保暖內衣大戰告訴我們什麽.doc
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1、垒建立起来,才有根本竞争力可言。“我们的技术、人才、管理优势都在这上面。”唯一没有料及的是,中国奶业市场的发展似乎注定了有一段常温奶的历史。王佳芬坦陈现在的局面:这是一个颠覆性的产品。光明不得不打乱麦肯锡原本设计好的战略架构。当时麦肯锡的设计是奶粉、酸奶、牛奶事业部,但是后来为了针对崛起的伊利和蒙牛的常温奶,光明着重开发了常温事业部,其它两部门是保鲜事业部、奶粉事业部。常温和保鲜之间本身就是竞争关系,这样在试图挤压对手的同时也挤压了自己的产品,不同于伊利只做彻底的常温产品,而光明是把全线的产品都分解了,产品链做的很长。那位不愿透露姓名的董事会成员向本刊透露说,“光明的压力很大,特别是同样做保鲜
2、奶的三元乳业业绩也一路下滑,给了王一个很强烈的刺激。”2003年,光明的行业地位已经落至第三;2004年,光明乳业主营业务收入只是略增长了13.45%,而伊利主营业务收入同比增长38.67%。人事当王佳芬以“公司基因”阐释对常温奶的错失时,外界感受到的则是这个老牌乳品公司的傲慢。一位参与光明争夺云南奶业基地收购的前高层人士对本刊说,当时光明的收购兵败云南,并非完全因为价格,而是过于轻视被收购对象,“我们频繁在跟对方接触,光明的几个人加起来也没绕几圈。没有诚意,怎么可能成呢?”被屏蔽广告被屏蔽广告一位与光明多有业务接触的人士甚至将其称为上海“大都市人的优越感”。 “王很有理想,希望能按照现代商业
3、规则做事,但是下面做事的人心胸不够宽广。光明的技术是很高的,但面对地方市场上的消费者,欠缺一种学习的心态。因为管理层主流是上海人。这种久居华东老大的心态甚至让光明至今不适应与各地经销商让利。“因为以前,我们市场部门的人士没有碰到过这样的事情。”王佳芬说。知情人士向本刊讲述了以下细节:在上海环球东亚富豪大酒店,光明乳业召开了全国经销商大会。待至王佳芬演讲时,她首先演示了自己参加全国人大会议的PPT文件;后来,一位经销商抱怨说:牛根生跟我们开会,谈的都是大家一起赚钱,如果我的公司做大了,我就带大家到纽约开会;可我们过来光明,机票都要自己买。那位匿名的董事坦承:“我们最痛苦的就是管理的问题,管理层老
4、化,都是五十岁的人,新的空降兵来是来了,哗又走了,所有的事都是人做的,扩张再大,管理的问题解决不好,等于白搭。光明弱就弱在这里。”这一切,原本都在王佳芬的谋划之中。至2001年聘请著名咨询公司麦肯锡设计实现扩张后的新管理架构之时,光明的人才引进计划已经实施了2年。而其标准,“一是找在外国公司待过的人才,二是能够与光明的文化融合。”林豪正是在实施这一计划中的标志性人物。林是党员,曾任复旦大学世界经济研究所助教,也具有在多家外资企业的工作经验,1999年,王佳芬将其招致麾下,委任市场总监、销售总监,后至副总经理。在林豪之后,亦有周振翔、杨海欣等空降兵升至副总经理高位。但自2003年始,这几位高管又
5、兀自离开。林豪转投新希望集团,杨海欣则接受了惠尔浦中国区总经理的职位,而周振翔接受了一家美国公司的中国区职位后,目前正在总部培训。王佳芬坦言,林豪进入光明后面临最大的一个问题是“对话的人不够”。林习惯了用“写MEMO”的方式与各个部门进行沟通,却无人回应。这些部门的“老人”,要么因为内部责任划分不清不知道自己该如何答复,要么习惯了打电话,“害怕白纸黑字落下把柄而不回”。“有一段时间,新老的矛盾是蛮尖锐的。”王佳芬说。记者曾问上述董事会成员,“光明为什么不能把自己控股的分公司牢牢控制住?”答:“光明没有黄埔军校。在事业部制下,企业比较容得下人,老总可以拿一个事业部试验,成功了,就可以以儆效尤,但
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