北大纵横-永大地产—滦河业务分析final.ppt
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1、选拔工作缺乏客观标准和用人依据 招聘谁? 资料来源:调查问卷 问:您认为目前SX信托内部招聘 主要采用哪种方式? 岗位分析 岗位设计和分析是人力资源工作开展的基 础,离开了岗位设计与岗位分析,招聘选 拔工作不可能得到有效的开展 16/1/2002-PAGE 30ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 人事部职责用人单位职责 人力资源规划 人员需求预测 制定岗位说明书 人员招聘广告 应聘申请书审核与 筛选 书面通知初试 初试 对初试合格者进行 必要的笔试 确定合格者 通知面试 提出需人申请 拟定对人的要求 包括:工作本身 对承担工作的人 的知识或技能( 教育水平、培训 经历、工作经验 等)
2、要求,个人 特性(才能、生 理特征、人格品 行、兴趣等)要 求 相互配合 协调互动 人事部与用人单位沟通的不足使得招聘到位人员 与实际需要存有差距 人事部总经理档案室 人员需求 资料初审 审查 面试 笔试 人才储备库 合格? 合格? 合格? 合格? 是 是 是 否 否 否是 否 外部人员 招聘流程 人事部招人不注重综合素质,导致一些到岗人员适应环境能力差 业务部门缺乏对招聘人选的发言权、否决权 访谈发现:业务部门曾提出用人报告,但来什么人不由业务部门决定,人事部与业务部门 没有沟通,制度比较死 录用 16/1/2002-PAGE 31ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 各类问题从不同
3、角度影响、干扰着招聘这一十分 重要的人力资源管理职能在SX信托的充分发挥 原则 招聘需求 来源 “公开”、“公平”、“公正” “平等”、“高效”、“择优” 现有职位的空缺 业务扩大的需要 组织机构调整的需要 调整不合理的员工队伍 为确保发展所需的人才储备 突发的人员需求 目的 按组织战略和人力资源规划的要求把合适 的人放在合适的岗位上,各遂其愿、人尽 其才 公司高管正顶着 极大的压力尽力 排除外部的干扰 战略性工作的投 入不足导致招聘 目的不清晰 从未实施 缺乏 经常面临 效果 16/1/2002-PAGE 32ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 导读 综述员工的发展员工的激励 考核
4、 员工的吸引 薪酬 16/1/2002-PAGE 33ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价,然 后借助有效的激励手段使员工产生满意感 员工努力 感觉到的努 力与奖赏的 关系 努力和品 质 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏 奖赏的 效值 人力资源的综合激励理论模型 绩效考评的准确与否是员 工满意度的因素之一 使绩效结果有效的激 励手段是促进满意度 的另一重要因素 满意感 感觉到 的公平 奖赏 16/1/2002-PAGE 34ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 考核结果是人力资源管理其他环节的基本资料来源 提高员工工作 有效性
5、:保证 员工工作努力 方向与企业发 展目标相一致 人事决策:为 员工加薪、晋 升和奖励提供 依据 员工职业发展: 使员工认识到自 己的不足,明确 今后的努力方向 培训计划和目 标:有利于针 对员工的不足 开展针对性培 训 组织诊断:发 现组织中存在 的问题 考核 考核工作是人力资源管理链 条中一项重要的基础工作, 缺乏有效的考核基础,人力 资源管理体系将失去真实性 和有效性。 16/1/2002-PAGE 35ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 SX信托目前的考核体系 考核办公室 人事部、 审计监察部 考核对象 中层干部 一般员工 道德品质、组 织纪律性、责 任心、业务能 力、管理决
6、策 能力、开拓控 险能力、学习 分析能力、安 全指标、工作 量及效率和服 务质量 工作积极性、道 德品质、组织纪 律性、专业技能 、学习理解能力 、开拓控险能力 、组织协调管理 能力、安全指标 、工作量及效率 和服务质量 考核方法考核内容 领导评议( 30%),民主 评议(30%) 目标责任制考 核(40%) 填写年度考核 登记表、民主 评议表和领导 评价表,被考 核者在本考核 组述职 信息汇总步 骤:各小组将 结果一并报公 司考核办,考 核办将结果通 知被考核人, 审核盖章后将 考核结果存个 人档案。被考 核者对考核结 果不满意可向 考核办与考核 领导组提请复 议与申诉 考核结果 的运用 连
7、续两年获 优秀(90分 以上)的, 晋升、聘任 职务及职称 时优先考虑 获称职( 70-89分)的 ,获聘任职 务、职称资 格、被奖励 与晋升资格 ,进修、培 训及岗位交 流资格 获基本称 职(60-69分 )为黄牌警 告。 获不称职 (59分以下 )下岗、解 聘等 领导评议:统 一由上一级分 管领导和其他 领导评议,其 中分管领导和 其他领导打分 权重各占领导 评价的50% 民主评议:由 考核办公室组 织,相关人员 参加 目标责任制考 核:公司目标 办实施考核 领导评议:本 部门领导评议 民主评议:由 部门领导组织 ,本部门全体 工作人员参加 目标责任制考 核:部门领导 考核 各部室独立的考
8、核小组 考核目标办 计财部、人事部 考核领导组 16/1/2002-PAGE 36ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 考核重点 目标责任制 由计财部、 人事部人员 组成。职责 :拟定各部 门目标,并 代表公司与 各部门研讨 考核对象考核内容考核方式考核结果运用 公司年初下达的工 作目标和管理目标 业务部门 职能部门 公司年初下达的 利润指标及费用控 制的经济指标;工 作指标;管理指标 按目标责 任制逐项 考核记分 以考核结果 为依据,制 定年终奖金 发放办法; 考核结果用 于年度考核 ,占年度考 核权重40% 目标考核办对各部门进行一级考核,各部门负责人对部门员 工进行二级考核 目标
9、考核 办 16/1/2002-PAGE 37ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 战略目标的不明晰,造成SX信托考核目标无的放矢 发展战略是企业持续发展的 动力源泉 一个有效的绩效考评系统是 建立在整个组织,特别是建立 在高层管理者为实现目标坚定 决心的基础上。组织必须知道 通过绩效系统想要达到什么目 标,并与负责发展和管理这些 系统的管理者和员工交流组织 目标,使上下明确目标并坚定 实现目标的决心 只有34.21 的管理人员了 解SX信托当前 的战略目标 被调查者中, 仅有23.96%被 调查员工了解 SX信托的战略 目标 资料来源:调查问卷 16/1/2002-PAGE 38ALL
10、PKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 考核目标制定程序的不合理 是 是 否 否 考核小组: 人力资源部 、计财部等 提出考 核方案 各部门高管 部门讨论 高管协调同意? 协调 同意 否? SX 信托 现行 考核 目标 制定 流程 图 执行考 核方案 确定组织目标 组织目标分解 实现目标措施 的制定并执行 过程检查 是否有不可抗因素? 绩效考评 有 无 及时上报,调 整目标 反馈 目标管理流程 公司最高管理层拟定 整个组织的大目标, 然后通过组织层次层 层分解、传递至员工 目标确定后,管理者 与员工都应严格执行 ,并确定完成任务的 必要步骤 对目标的实现程度进 行及时的监督,以适 时了解目标完
11、成与否 的背后原因,并及时 调整 考评结果兑 现 目标的制定是一自上而下逐级分解、制 定的过程,核心是上下一心完成公司的 最终目标,而非自下而上的讨价还价过 程,此举将造成利益团体之争,并在协 商中形成新的“大锅饭”、“平均主义” 16/1/2002-PAGE 39ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 导致考核指标设计缺乏科学性,无法准确评价 员工业绩 前三年指标完 成情况 考核指标设计 各部门提交下 年度计划 高管与被考核部 门的协商 考核办对未来 的预测 仅考虑前三年指 标完成的绝对量 ,没有考虑部门 对公司资源的使 用效率 部分部门在报计 划时就已经砍掉 了部分业务量 协商往往变
12、成了 被考核部门变相 要价的砝码,想 尽办法压低指标 没有考虑新增业 务,也没有考虑 各部门职责上的 差异,考核指标 过于笼统 现行 考核 指标 设计 体系 存在 的问 题 员工对公司考核现状的一些看法 : 资料来源:调查问卷 16/1/2002-PAGE 40ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 领导的反作用 各部门目标进一步偏离公 司总体目标 再次加大所分管部门制定 的计划目标完成的安全系数 ,考核的激励效果递减 形成以分管领导为中心的 利益团体 不利于公司整体团队的建 设 问题一:部分部门为轻松完成任务,在分管领导的偏 袒下,拼命压低各自的指标,使指标偏离度加大 部门 收益 个人
13、 所得 业务 埋伏 任务 指标 利益 访谈发现 考核指标的制定之时,我们心里已经有数,这些目标完成 肯定没问题 谁也不把实际情况上报,谁说实话谁感到不公 考核目标的制定上有很大的利益问题,所以大家都想把指 标压低。分管的副总有些偏袒自己的部门,主动把指标往下 压,所以指标值就降下来了 97年以前,大家不是争指标,而是争平衡结果,现在却是 直接去争着压指标,而且都反映到老总那儿去了,这种情况 非常恶劣 这本来是公对公的问题,但有些人却会对目标制定人私下 进行威胁,对工作非常有影响,而且最终执行下来,大家觉 得定的目标没什么意义 领导的作用 作为高层管理团队成员共同 协商、制定公司整体目标 指导所
14、辖部门分解公司目标 ,制定具有挑战性和可执行性 的部门考核目标 监督检查所分管部门各部分 对目标的完成情况 对各部门完成目标当中存在 的问题或难题提供指导并协助 解决 指 考核目比原定目降低30%-100% 用指 考核目比原定目提高10%以上 计划考核指标与最终目标责任书间的差距 在制定考核 指标的过程 中,分管领 导应发挥的 监督指导作 用不足,影 响了考核指 标的公正性 16/1/2002-PAGE 41ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 问题二:指标制定结果使能吵吵的部门受益最多 ,令其他部门处于不公平竞争状态 访谈发现:“爱哭的孩子吃的饱,人就是这么个想法”,“达成一致还好,
15、达不成一致的 肯定又吵又闹,能吵能跳的、能闹事的每次都能邀功,反倒是老老实实的人吃亏” 问:关于对SX信托的一些看法,您同意哪些? 资料来源:调查问卷 16/1/2002-PAGE 42ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 问题三:职能部门的考核指标定性多,定量少, 客观考核评判难,结果趋同 部目任 制得分 得分 部100301.8 信托部100304.33 部100363.3 公室100363.3 人事部100363.3 察部100363.3 划部100363.3 取决于领导对 员工态度及工 作热情、投入 的简单印象 考核制度与指标 考核结果 信息错失 量化指标少,定性指标 多,难以
16、考核 现有考核要素列举:做 好公司承上启下和协调工 作;加强精神文明建设, 树立“信托人”形象; 积极 开展法律咨询和服务工作 考核 在考核过程中定性 指标多,导致考核结 果主要依靠主观臆断 获得,即依照个人意 愿和个人的理解进行 考核评分,此易形成 随意化倾向、人际关 系倾向、近期行为偏 见、光环化倾向等等 ,导致考核作用弱化 ,并产生不公平现象 考核要素的制定基 准:定量为主,定量 与定性相结合,从而 根据被考核人的实际 情况,作出客观评定 员工认为职能部门未能很好发挥应有作用的部分 原因是: 资料来源:调查问卷 16/1/2002-PAGE 43ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报
17、告 问题四:考核指标没有细化到具体岗位,存在部门内的 平均分配现象,使员工产生干不干一个样的惰怠心理 :, 问:考核与奖金有关吗? 答:无关,对个人来说干好干 不好都是这么多 问:你的业务是如何考核的? 答:没有考核,干就干,不干 也行 问:奖金如何分配呢? 答:先分到处里,然后处里 再分,基本上只拿个平均奖 ,处里不再细分 问:这样平均影响积极性吗 ? 答:是,时间长了就打击积 极性。现在的人想的多,不 能只讲奉献 对员工 目标责任 制考核是 所在部门 领导对照 所签目标 责任书逐 条打分, 并未对应 不同岗位 职责进行 针对性的 考核,尤 其是职能 部门考核 ,造成具 体到个人 考核时趋
18、于平均主 义 调查显 示49.5% 的被调查 员工反映 ,考核中 突出部门 考核,对 员工个人 考核力度 不大 员工对公司考核现状的一些看法: 资料来源:调查问卷 16/1/2002-PAGE 44ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 考核过程缺乏跟踪、检查,导致各部门指标的完成情况 不能时时动态掌握,以至不能及时发现问题,做出调整 设计考 核指标 绩效考 核 指标完 成过程 整个考核过程缺乏对考核指标完成 情况的跟踪、检查,无法及时发现 问题、处理问题 前馈控制:预计问题,避免预期出现的问题 同期控制:当问题发生时对其进行纠正 反馈控制:问题发生后加以纠正。缺点:管理者获得信息时损失
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