风险投资公司项目投资管理暂行办法.DOC
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1、险 34 p全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与 编制与实施的预算管理模式,凭借其计划、协 调、控制、激励、评价等综合管理功能,整合 和优化配置企业资源,提升企业运行效率,成 为促进实现企业发展战略的重要抓手。 解读:如何正确认识和理解全面预算 35 p全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有 关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之 一(美国著名管理学家戴维奥利) p制定和实施企业内部控制应用指引第15号 全面预算,旨在引导和规范企业加强全面预算 管理各环节的风险管控,促进全面预算管理在推 动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。 36 pp“全方位全方位”,体现在企业的一切经济活动,
2、包括经营 、投资、财务等各项活动,以及企业的人、财、物各 个方面,供、产、销各个环节,都必须纳入预算管理 。全面预算是由经营预算(也称业务预算)、投资预 算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔 接和勾稽的综合预算体系。 (1)全方位、全过程、全员参与编制与实施的 预算管理模式 37 pp“全过程全过程”,体现在企业组织各项经济活动的 事前、事中和事后都必须纳入预算管理,即全 面预算不仅限于预算编制、分解和下达,而是 由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩 等一系列环节所组成的管理活动。 pp“全员全员”参与,参与,指企业内部各部门、各单位、 各岗位,上至最高负责人,下至各部门负责人
3、、各岗位员工各岗位员工都必须参与预算编制与实施。 38 p全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工 具,即预算本身不是最终目标,而是为实现企 业目标所采用的管理与控制手段管理与控制手段,从而有效控 制企业风险。 (2)企业实施内部控制、防范风险的重要手 段和措施 39 pp全面预算的制定和实施过程,全面预算的制定和实施过程,就是企业不断用 量化的工具,使自身所处的经营环境与拥有的 资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程, 也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别 、预测、评估与控制过程。 p因此,企业内部控制基本规范将预算控制 列为重要的控制活动和风险控制措施。 40 p“三分战略、七分执行三
4、分战略、七分执行”,企业战略制定得再 好,如果得不到有效实施,终不能将美好蓝图 和“愿景”转变为现实,甚至可能因实际运营 背离战略目标而导致经营失败。 (3)企业实现发展战略和年度经营目标的有效 方法和工具 41 p通过实施全面预算,将根据发展战略制定的年度 经营目标进行分解、落实,可以使企业的长期战 略规划和年度具体行动方案紧密结合,从而实现 “化战略为行动化战略为行动”,确保企业发展目标的实现。 p企业内部控制应用指引第2号发展战略 中明确规定企业应当编制全面预算。 42 p全面预算是为数不多的能够将企业资金流、实物流、业 务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法管理控制方法之一。 p以
5、经营目标为起点,以提高投入产出比为目的,其编制 和执行过程就是将企业有限的资源加以整合,协调分配 到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去 ,从而实现企业资源的优化配置,增强资源的价值创造 能力,提高企业经济效益。 (4)有利于企业优化资源配置、提高经济效益 43 p全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、 各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范 化、明细化、具体化、可度量化,从而实现出资 者对经营者的有效制约,以及经营者对企业经营 活动、企业员工的有效计划、控制和管理。 (5)有利于实现制约和激励 44 通过全面预算的编制全面预算的编制,企业可以规范内部各个利益主体 对企业具体
6、的约定投入、约定效果及相应的约定利益; 通过全面预算执行及监控全面预算执行及监控,可以真实反馈内部各个利益 主体的实际投入及其对企业的影响并加以制约; 通过全面预算执行结果的考核全面预算执行结果的考核,可以检查契约的履行情 况并实施相应的奖惩,从而调动和激励员工的积极性, 最终实现企业目标。 45 第二讲 全面预算的组织与业务流程 一、全面预算的组织建立 二、全面预算的业务流程 基本内容 46 p企业应加强全面预算工作的组织领导,明确 预算管理体制预算管理体制以及各预算执行单位的职责权职责权 限、授权批准程序和工作协调机制限、授权批准程序和工作协调机制。 企业内部控制应用指引15号全面预算 关
7、于预算组织的规定(第4条) 一、全面预算的组织建立 47 (一)健全预算管理体制 n合法科学 n高效有力 n经济适度 n全面系统 n权责明确 p全面预算管理决策机构 p全面预算管理工作机构 p全面预算管理执行单位 遵循原则三个层次的基本架构 48 企业全面预算管理组织体系的基本架构 49 (二)明确各环节授权批准程序和 工作协调机制 n梳理、制定预算管理工作流程 n按照不相容职务相互分离的原则不相容职务相互分离的原则细化各部门、 各岗位职责、分工与权限 n明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环 节的授权批准制度与程序授权批准制度与程序。 50 预算编制 基本流程三阶段 二、全面预算的基本业务
8、流程 预算执行 预算控制 预算编制、审批、下达 预算指标分解和责任落实 预算执行控制 预算分析 预算调整 51 全面预算基本业务流程图 52 第三讲 全面预算的编制、风险及其控制 一、全面预算的编制要求 二、全面预算的编制流程 三、全面预算的编制实例 四、预算编制的风险控制 基本内容 53 一、全面预算的编制要求 (应用指引) 54 55 n经营(业务)预算 n财务(现金)预算 n资本支出预算 二、全面预算的编制流程 56 三、全面预算的编制实例 (销售起点) p销售预算 p生产预算 p直接材料预算 p直接人工预算 p制造费用预算 p期末产成品存货预算 p销售与管理费用预算 p现金预算 p预计
9、损益表 p预计资产负债表 57 p销售预算是为销售活动编制的,是总预算的基 础和其他预算的出发点,它的正确编制将保证 整个总预算的质量。一般说来,企业的销售决 定生产,即“以销定产”。销售预算和生产预算 一经确定,就成为各项生产成本预算的依据。 (一)销售预算(Sales Budget) 58 p销售预算主要是根据年度的利润目标和销售预 测对预算期内产品的销售量和销售额等做出计 划,同时还要根据收款条件进一步确定应收账 款数额和实收现金数额。 n n 销售预算编制的依据:销售预算编制的依据:科学的销售预测;产品 的销售单价;产品销售的收款条件。 59 预计销售收入=预计销售量预计销售单价 预计
10、应收款项=预计销售收入+预计增值税销项税额 预计现金收入=收回以前季度应收款项+收回本季度应 收款项 p因此,销售预算必须以销售预测为基础,根 据未来期间预计的销售量和销售单价,即可 求出预计的销售收入: 60 p为了便于编制财务预算,应在编制销售预算的同 时编制现金收入计算表(应列出全年及各季的现 金收入额,其中各季度的现金收入额由本季销售 所得现金和本季收到上季销售所得现金两个部分 组成),用来反映销售所得现金数额。 特别注意 61 pp【例例1 1 】假设A企业预计2004年每季度的销售量 分别为2000件,3000件,4000件和3000件,单 位产品售价0.8万元,每季度应收款项60
11、%当季 收到,39%下季收到,1%为坏账,预计第一季 度收回上年第四季度应收账款585万元,增值税 率为17%。 62 销售预算(2004年度) 63 预计现金收入表(2004年度) 64 p销售预算编好后,即可据以编制生产预算,但 预算期的生产量并不一定等于预算期的销售量 ,这是由于企业往往要储存一定数量的产成品 存货,以备临时性销售量变动的需求。 (二)生产预算 65 p注意:生产预算一般只确定计划期的预计产 量,不涉及任何成本金额,无需编制附表。 生产预算编制的依据 p(1)销售预算的每季预计销售量; p(2)计划期间每季的期初、期末存货量。 p公式:预计生产量 p=计划销售量+期末预计
12、存货量-期初存货量 66 p预算期的销售量与期末产成品存货之和为预算 期的需要量,一部分可由期初产成品存货满足 ,剩余部分则是预算期应该安排的生产量。 67 p预计期末产成品存货主要由预计销售量决定。因 为预计销售量增加,平均每天销售就增加,为保 证供应,前期期末(也就是本期期初)产成品存 货也要增加,因此,上季度期末(也就是本季度 期初)产成品存货一般都按本季度预计销售量的 一定比例确定。 68 p假设A企业各季度期末产成品存货为下一季度 销售量的10%,预算年度期末产成品存货为 220件。A企业的生产预算如下表示所示: 69 A企业的生产预算(2004年度) 70 p预计生产量确定以后,按
13、照单位产品的直接材 料消耗量,同时考虑预计的期初、期末的材料 存货量,便可以编制直接材料预算 。 (三)直接材料预算 71 p直接材料预算的编制根据: 1.生产预算中的每季预计生产量; 2.单位产品的材料消耗定额; 3.计划期间的期初、期末存料量; 4.材料的计划单价; 5.采购材料的付款条件 72 p预计直接材料采购量=预计生产量单位产品耗 用量+预计期末材料存货预计期初材料存货 p直接材料预计金额=预计直接材料采购量直接 材料单价 pp注意:注意:编制直接材料预算的同时,还应根据预算期 内的预计材料采购金额编制预计现金支出预算。 73 A企业直接材料预算 (2004年度) 期末存货量为下一
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