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1、精品文档,值得拥有汽 车 产 业 核 心 竞 争 力 研 究五、核心能力的评价如何识别、 评价企业的核心能力,需要有一套全面、 科学的指标, 没有这套指标的建立,就不能判断企业核心能力的差异, 也无法测度运用核心能力理论的绩效。 还使核心能力战略实施无法操作。经各方专家研究, 目前已初步形成一些评价指标体系, 并且国家对整车和零部件的评价指标体系也即将出台。现概述如下。对企业核心竞争力的评价一般有定性和定量两种方法。定性方法有四:其一:可从以下四个关键点来分析评估。1、确定企业具有何种真正出众的技能;2、确定企业的优势可能保持多久;3、正确估计企业所拥有的核心能力可能创造出多少实际价值。4、正
2、确地进行“要素组合”的能力。其二:可从五大竞争力指标评估:1 、产品开发能力:产品的先进性、制造成本、性能、经济规模;2 、技术装备能力:制造技术创新能力、设备设施、工艺装备的制造能力;3 、制造能力:质量稳定性、制造成本;4 、企业管理能力:产品质量、制造成本、资本生产率、劳动生产率、财务能力、人才资源能力、知识能力、公共关系;1 / 15精品文档,值得拥有5、销售和服务能力:市场研究能力,品牌声誉、客户关系、销售能力、保修里程、配件供应、人员素质、汽车召回制度。其三:从国家确定的指标项目进行评估。国家经贸委确定,汽车零部件以技术、成本、质量、生产效益、价格等为影响竞争力的主要因素。(经贸委
3、投规司长甘智和) 。其四:从八大经济技术能力评估。1、能否给顾客带来长期性利益;2、能否在同行业中保持长期领先地位;3、能否取得长期性的超过同行业平均利润水平的经营效益;4、能否具备现有产品组合中关键产品、关键技术或几个关键技术的组合以及关键性的经营管理能力。5、是否被同行业或公众认为是最优秀的。6、产品和技术不能被其他企业所模仿和替代。7、产品是否有很大的延展空间和捕获富有潜力的新商机。8 、能否不断地研发出保持相当长寿命周期的新产品。定量方法目前两种: 其一,由机械工业部专家组设计的核心竞争力评价指标体系计算得出的综合指数来评价。核心竞争力评价的九项指标体系:1、工业经济综合指数;2 /
4、15精品文档,值得拥有2、单位工资创造的工业增加值;3、销售利润率;4、销售收入年增长率;5、主导产品市场占有率;6、出口交货值占工业销售产值的比例;7、新产品产值率;8、研究发展经费占销售收入的比例;9 、研究发展人员占从业人员的比例。其二,由财政部统计评价司制定的企业绩效八大指标综合评价的得分值来衡量。(计算方法略)企业绩效评价的八大指标体系:1、净资产收益率;2、总资产报酬率;3、总资产周转率;4、流动资产周转率;5、资产负债率;6、已获利息倍数;3 / 15精品文档,值得拥有7 、销售增长率;8 、资本保值增值率。只有对本企业的核心竞争力进行正确的评估, 找出与竞争对手的差距, 制定正
5、确的整改措施,才能有效地提升企业核心竞争力。六、培育核心竞争力的方法1、类比。选一家竞争对手企业进行对标类比, 通过对竞争对手的产品、 技术、管理、业务的分析对比,找出本企业的优劣势。制定措施,发扬优势,克服劣势,提升核心能力。此也属企业的学习能力。2、预测。在确立“市场为主”的原则下,坚持“三个预测” ,即预测产品的技术寿命;预测产品的市场容量; 预测产品所能获得的经济效益。 只有在准确预测市场的情况下, 才能确定培育核心竞争力的方向。3、引进。引进技术、引进人才、引进管理技能,消化吸收竞争对手的技术,融合贯通,进而变革创新。4、积累。核心能力的形成,需要企业在技术、人才、生产、营销、管理、
6、资金、知识资本,企业文化等各方面不断的更新、积累、培育对手难以学到的企业综合能力。5、筛选。首先要对企业的能力做深入、细致的调查,找出所拥有的各种能力,列出一张“能力清单”,然后,按照以下三原则对清单上的能力进行比较筛选,再认定:1、能否生产市场需要的产品; 2 、能否实现产品的物美价廉;3、产品能否独具特色,让竞争对手难以模仿。以此确定培育方向。4 / 15精品文档,值得拥有6、改进。通过长期地有目的地逐步改良改进, 及在采购、生产、营销、物流管理上的不断降低成本,使企业在技术和管理上提升核心能力。特点是不作大的组织调整,见效慢。7、专管。组建专门部门, 集中研究管理培养核心能力, 此方法见
7、效快, 缺点是一次性投资大,管理难度大。8、修剪。根据市场和技术发展趋势, 不断调整自身业务。突出主干,剥离辅业,剔除形不成优势的业务,把人、财、物和精力集中于主业,以增强核心能力。9、延伸。充分利用企业核心竞争优势,向核心业务的周边和上、下游延伸,补充和夯实已有的核心能力。其特点:超脱原有市场的激烈竞争,开拓核心产品的新天地。10、整合。把企业各方面的技能、组织与知识等资源通过调整、综合、互补等手段,整合成总体优势。11、重组。通过联合、兼并、收购、上市、联营、破产、重组、合资等方式,剥离劣势业务并购有竞争优势的企业, 目的是尽快提升核心竞争力。 其特点是能在较短时间里获得竞争优势, 条件是
8、企业要有足够实力, 有合适的收购对象。 特别要注意的是不能兼并劣势企业, 这将会背上沉重的包袱,此方面的教训是沉重的。12、归核管理。就是把核心市场、 核心顾客、 核心技术、 核心产品和核心人才放到企业管理的核心位置,突出培养核心竞争力。要突出一切围绕顾客进行决策、创新和服务。5 / 15精品文档,值得拥有13、技术跟随。紧盯市场上新的技术动向, 密切观察新技术对市场的潜在影响力, 分析新技术与现有技术结合可能产生的控制力。 一旦认准新技术巨大价值, 就毫不迟疑地跟随, 并在最短时间内开发。此方法好处是,省去大量开发经费、人力、时间,最有效地利用全行业的创造智慧,避免投资失误。七、实现和增强核
9、心竞争力的途径1 、制定实施核心能力战略。核心能力理论认为, 企业战略管理的关键在于培育和发展能使企业在未来市场竞争中居于有利地位的核心能力。因此,要站在全球经济发展的高度,在研究市场成长趋势和内外部竞争环境的基础上,把握自己所处的地位和行业的发展动向,选择符合市场现实和未来需求且自己又具生产优势的产品作为主攻方向,以此来制定和不断完善核心能力的发展战略,并建立发展战略研究和管理机构。 要加大辅业分离、 人员分流和剥离不良资产的力度, 实施精干主体、 分离辅业的有进有退的策略。 在确定企业发展重点时, 充分发挥优势是首先要考虑的方向。 这是建立核心能力的基础。 因此必须集中人力、 物力、 财力
10、,确保战略目标的实现。企业必须把“以最低的成本、生产最优的产品,占领最大的市场,取得最佳的效益”作为经营观念和治厂方针,要创造性地优化生产力要素。2 、强化技术创新,保持开发领先。技术创新是企业发展的永恒动力,是获得竞争优势的根本方法。只有技术领先, 才能保持名牌产品的优势。 现实表明, 核心竞争力的不断生成与强化特别明显地表现在开发潜在市场能力的不断更新、 强化与升级换代上。为此,技术创新的核心任务是提高企业的自主开发能力。 面对经济全球化的挑战,企业必须具备强大的自主开发核心产品的能力。拥有自主知识产权的核心技术, 拥有自主的知识产权是企业具有核心产品的重要标志,具备独立的开发设计能力是企
11、业研制与生产核心产品的基础。不断提高自主开发能力,发展自己的核心技术 ,开发企业的核心产品, 应是企业始终不渝的追求目标。拥有关键核心技术是增强核心竞争力的关键。 企业拥有了核心技术,就掌握了竞争的主动权和相对垄断市场的控制力。这就是世界著名公司得以迅速发展壮大,在国际上纵横驰骋的秘诀所在。因此核心技术的培育和管理对增强核心能力有着重要的意义。培育核心技术的方法是:( 1 )建立健全企业技术开发体系。通过广纳国内外优秀科技人才,整体收购和兼并相关科研机构,走产学研联合开发的路子和与国外合资及技术引进的路子,形成核心技术。( 2)制定规划和措施。在关键性技术的基础上, 根据对竞争对手和未来商机的
12、分析判断,制定出培养核心技术的计划,制定自我开发和外部获取的措施。( 3)优化技术组合。要淘汰落后技术,不断引进、消化、吸收先进技术,对核心技术要采取“分析总结创新延伸”的措施,强化核心技术能力。( 4 )创新核心技术。 要坚持不懈地对其核心技术进行创新,使其保持在世界中长期领先地位。要6 / 15精品文档,值得拥有紧跟不断出现的新技术和新商机,及时做好企业核心技术的改造、更新、充实和提高工作。( 5 )延伸核心技术。企业不仅要强化和完善核心技术,还需要充分发挥它在开拓新产品领域中的作用。技术创新应当把握好三个环节: 一是创建新的技术创新体系, 以创新的管理、 完善的激励机制,保证技术创新;二
13、是加大技术开发投入,拓宽融资渠道。依靠制度,按国际惯例,保证占销售总额4的技术开发资金的足额使用;三是在培育核心技术时,应把自主、 模仿、合作三种模式结合起来,逐步形成独有的核心专长。3 、持续产品创新,保持品牌优势。从市场角度看, 市场竞争归根到底是产品的竞争和服务的竞争,企业的核心竞争力最终也体现在产品和服务上。只有市场竞争力强的产品和售前售后服务优的产品,才能成为优质名牌产品, 而名牌的无形资产又将扩大和延伸产品的市场。因此增强核心竞争力必须实施优质名牌工程。 从技术角度看, 核心技术创新的目的是实现产品创新, 而产品创新的目的是为了主导未来市场, 而未来市场需求的特点是更新快、 周期短
14、的高新技术产品, 未来搏击市场的有效武器是一代又一代不断更新的核心产品,谁有了适销对路的优质产品,谁就能主宰市场。由此可见, 核心竞争力的核心是名优核心产品,发展不断创新的核心产品能力是实现核心竞争力最根本、最关键、最重要的能力。从实践来看,企业发生重亏和陷入困境的一个重要原因是企业产品开发战略出现失误。而企业的兴旺也表现在产品开发出现转机,因此, 这方面的经验教训必须要引起注意。 还需要注意的是, 一个企业选择自己的产品战略, 既不能过分贪大,也不能过分求全,而应该根据市场需求变化和企业实际,在“大”和“全”之间找平衡点,统一“大”和“全”的关键,就是要以强化企业核心竞争力为重点。当今世界,
15、人们给高新技术产品的定位是高科技含量,高市场容量和高附加值。企业核心产品要想实现“三高”,必须迅速建立起高效的“市场调研消化吸收高新技术应用产品升级换代”的创新机制。这样才能适应全球经济瞬息万变的竞争形势。4 、与国际惯例接轨,实施制度创新和企业家聘用创新。国际经济经过数百年市场经济的运作,已逐步形成成熟的规范的卓有成效的市场经济管理基本惯例, 并得到国际上的广泛认可。随着加入WTO 的临近和企业与国际经济交往的日益频繁,企业必须全力以赴地推进实施企业制度创新,将企业改造成为符合我国公司法和国际规范要求的公司。 因此需要从企业制度和组织机构方面, 加快与国际惯例的接轨, 要尽快实现股权多元化的
16、法人治理结构, 建立健全科学的重大决策程序, 落实可追溯的决策责任制度,建立产权管理和产权代表管理制度,保证资产的安全和增值。企业家聘用和监督机制的国际接轨工作对培育核心能力有重大作用。日本著名企业家松下幸之助认为,一个企业的兴衰,70 的责任要由经营者来负。国际调研资料显示,“有效的管理者”可取得1: 6 的经济效果。因此聘任和监督“有效的企业家”具有十分重要的意7 / 15精品文档,值得拥有义。目前, 国际惯例已形成企业家聘用市场,有一整套选聘制度,并从组织环境和激励机制方面已形成系统规范的选聘和监督企业家的体制和机制。这方面的接轨工作应做到:( 1 )给企业家创新的保障和权力;( 2)塑
17、造本企业适用的企业文化;( 3 )建立创新的激励机制;(4 )创造培育、选任、评价企业家机制;( 5)完善企业监控体系建立监督约束机制。5 、组织机构创新,加快能力构建。核心能力是在团队努力下构建的, 因此要求组织形式与之适应。 它应是自律强、 弹性大,有利于创新的组织形式。 信息社会企业组织机构呈扁平化 (减少管理层次) 和柔性化(可随时调整变动)的发展趋势,因此,企业领导层要适时改组优化企业组织结构,并把各个职能部门组合为协调一致的整体,实现集权与分权,激励与约束, 稳定和发展的统一。 组织结构要有足够的应变能力, 以促进所需资源的有效流动和转移。 有效的激励能调动组织成员的积极性,发挥其
18、创造力可加快核心能力的构建。组织机构的首要任务是进行“要素组合”。实践表明,真正体现核心竞争力的就是“要素组合”,也就是综合实力的竞争。 “要素组合” 问题不解决, 所有的优秀人才、 先进的科技、充裕的资金也无济于事, 核心能力更无从谈起。 要素靠什么组合, 靠有效的组织管理和连结各要素充分发挥作用的运行机制。现代企业要求组织机构精简高效, 在组织结构上减少纵向层次, 横向打破部门壁垒, 将多层次、 细分工的管理模式, 转化为平行网络式的管理结构, 将精简下来的人充实到生产第一线。从本质上讲, 企业管理组织是提高协调能力,使生产要素转化为产品并通过市场变现为货币的资本, 也即组织资本。 普斯格
19、特和威斯克认为:组织资本的基础源泉是信息(或知识),它由四类信息有机构成:1、员工个人信息;2、员工团队信息;3、员工人才资本信息;4 、员工任务信息。 这些信息和人际关系协作能力的科学运用,直接影响和决定产品开发和市场销售能力。 这表明, 组织资本对有效协调企业的经营活动有重要意义,是增强核心竞争力的体制保证。目前,国有企业普遍存在的组织机构僵化、员工、团队忠诚度降低,创造力远未能充分发挥的局面必须迅速予以改变。6 、完善运行机制,增强企业活力。增强核心竞争力机制比领导人更重要。企业领导是企业战略的设计者、推动者、变革者,不可否认优秀的企业领导确实对企业的生存、发展和培育核心能力在一段时期内
20、具有决定性的关键作用。但如果要使企业经久不衰,实践表明,必须要靠一种完善的机制。这种机制可以在领导人衰退时适时更新领导,在没有资金时,可以不断筹到资金、没有人才, 可以招聘到所需人才, 没有技术时可以搞到或开发出新技术。这种机制能引导企业从成功走向新的成功。现在世界上优秀的跨国公司都没有依赖某一个领导人。靠的是现代企业制度和完善的法8 / 15精品文档,值得拥有人治理结构。靠的是管理上的不断创新。健康的企业运行机制是公司持续发展最基本的条件。这种机制能不断选择最合适的优秀的企业领导、 管理人才和技术人才, 能达到生产要素随市场变化的最佳组合。对于国有企业来说, 这种机制,必须由政府和企业领导共
21、同设计、倡导和不断改善,它体现了企业发展所需要的理念, 一系列的规则和在理念规则指导下的协调性行为。这种由机制而形成的核心竞争力,将稳定支撑着企业的效益持续快速增长。企业领导人的责任和管理重点就是要建立这种有效的完善的运行机制和在有效机制调控下的要素组合,也就是有效机制调控下的规划和协调工作。 科学运用组织资本要靠完善的机制。这个机制包括理念、规则和动力,并主要体现在全体职工的责、权、利上。如麦当劳的理念是“顾客至上”,海尔的理念是“真诚到永远”。为实现理念制定一系列相应的规章制度,有序地、持续地满足顾客要求。从而赢得企业的声誉和利润。这套成功的规则就成为员工的自觉行为规范,逐渐成为企业的运行
22、机制。一个良好的内部动力机制必须要有一个量化动态的正确用人的人事管理体系,在这个体系中从领导到员工均处在机会均等、科学、严格、公开、公正的绩效考评指标体系内,每个人的工作业绩都可通过量化的考评指标而得出相对公平、客观的评价。 随着考核结果, 级别和待遇随之升降。 这样,每个员工都处在激励和鞭策之中。其积极性和创造性就能充分发挥。这是增强企业活力和核心竞争力的关键,这也是著名大公司普遍适用的规则。例如:美国通用电气公司的制度规定,每个员工都要接受上司、 同事、 部下以及顾客的全方位评价,其评价标准为公司的价值观,并以此决定奖罚。 国内许多企业也在树立职工的危机意识,如实行尾数淘汰制;提出警示牌:
23、 “今天工作不努力,明天努力找工作” 。事实证明没有好的内部动力机制, 企业迟早要垮台,反之必将走向兴旺。形成机制的这套规则是由谁来决定和改变的呢,是制定规则的决策者也即企业家。因而,建立有效机制,完善要素组合说到底是个决策者的管理问题。 因此企业家的能力和素质具有关键作用。 企业家必须具备: 敏锐地发现并掌握市场机会和变化趋势的战略眼光, 敢干并善于承担风险的决策能力; 不断进取与创新的精神。这种机遇与机制经科学决策的有效结合,将有力地推动核心能力的发展。7 、强化管理创新,形成整合优势。市场竞争, 企业竞争,说到底是个管理上的竞争。管理是企业最主要、最基础的竞争实力,一切生产力要素依靠管理
24、有机地组合为一体,就能形成强有力的核心竞争力,这犹如钢材一样,分子的排列不同,其强度就完全不同,管理就起到了按要求排列分子的作用。管理需要遵循理论和规律,但管理不是个理论问题,而是一个实践问题、战略问题、艺术问题,管理也无定式。 管理是企业合理配置和有效利用资源的经营活动,管理的关键在于提高效率。在知识经济时代, 企业管理正在发生深刻的变革,管理创新已成为增强企业核心竞争力,推进企业发展的重要条件。 面对入世后市场竞争更为激励的挑战,各企业所面临的内部条件和外部环境都不一样, 因而管理方法和内容不可能是通用的模式,因此,用什么样的管理最有效最有益, 各层管理者都必须思考和实践。但现代管理的基本
25、原则、 规律和方向则是有共性的。现代企业创新管理模式的基本要求是:适应管理由工业经济时代的集中化向知识经济时代的分散化发展,大力采用电子技术等现代管理手段,建立信息化、网络化、全球化、一体化的管理模式, 构建系统、快捷、高效的企业信息平台和网络,增强企业对内部因素和外部环境的反应能力, 提高优化利用资源要素水平。企业组织形式实现管理机构由大型集权化向小型动能化、 由多层复杂化向扁平高效化,由部门职能分散向综合有机化转变。企业管理要树立“不断改进、追求卓越”的经营理念,树立以人为本的管理观念,培育用户和员工的忠9 / 15精品文档,值得拥有诚,形成强大的凝聚力和整合力,坚持不懈地创造企业产品的优
26、势品牌。强化管理创新要在成本管理、 资金管理、质量管理、采购和营销等各项管理中不断革旧创新, 并建立科学规范的内部管理制度。有效管理最主要集中在决策、用人和激励上。企业领导的重要任务是:决策科学果断、用人别具慧眼、 充分发挥人的特长优势, 不同的岗位要选择最合适的人才, 确保组织的任务由称职的人员来担任,并实施有效的激励。只有决策科学、用人正确、激励到位,才能真正做到人尽其才, 物尽其用,达到事半功倍的效果。除要做到上述管理的基本要求外,还要对人财物、产供销有科学的管理,并用好企业“五大资产”、“四大技术” 。五大资产:( 1)财务资产:要从财务管理、财务监督入手推进企业信息化建设。建立以预算
27、管理为中心的集中的财务管理体制。 要合理利用投资。 资金的投入有可能迅速地培育、 壮大企业的核心能力。 投资时要注意资金投入的集中性。 切忌分散有限财力。 对关系到核心能力培育的技术、技能、 关键性设备等要加大投资力度,还要注意资金投入的时机。投资不仅集中于“决定性的方向” ,还必须集中于“决定性的时间”,以发挥资金的最快、最佳作用。( 2)人才资产:要掌握人才需求,按需培养人才,激励人才开拓创新,有效组织人力资本的运用。要彻底改变养懒人、养闲人的僵化的内部机制,推进三项制度改革,形成职工能进能出、 管理人员能上能下,收入能增能减的机制。目前,国有企业管理员工存在两大难题:干得不好,不能随便辞
28、退,因而缺乏竞争性。如按雇员管理,员工只考虑眼前利益,不会与企业共渡难关。 正因干多干少一个样, 劳动报酬未能与贡献有效挂钩的问题始终未能解决,以致人们的工作热情始终未能较好地激发,无效劳动还较严重。这是必须要解决,也是完全能解决的内部动力机制问题。人力资产如何形成, 关键是要对人进行投资, 这种投资包括四个方面:教育与培训、医疗与保健、鼓励劳动力流动、引进高素质人才等。( 3)信用资产:良好的信用是企业经济交往取得先机的重要条件。( 4)信息资产:信息是构建核心能力的宝贵资源,重要的信息是决策的依据,企业经营过程也是一种信息流的过程,一旦信息流堵塞,经营效果必然差。( 5)专利资产:专利权、
29、知识产权都属专利资产。用足和保护好自己的品牌,是企业效益重要的增长点,要依法坚决打击假冒伪劣产品,维护企业权益。四大技术:( 1)开发:要有自己的研发中心。10 / 15精品文档,值得拥有( 2)制造:要用先进的工艺和设备生产一流产品。( 3)管理:充分运用现代管理制度和方法。( 4)营销:充分运用现代营销思想和方法。这“五大资产”和“四大技术”必须互相配合,形成有机整体。市场经济需要真功夫,管理必须真抓实干,必须很除那些屡见不鲜的耗费人力、物力、财力的“花架子” ,图虚名,形式主义的管理方式。因此管理中人力资源的开发要放在首要位置。 人力资源与生产要素的有效结合是项十分重要的工作, 企业效益
30、的好与差关键在于这种有效结合的程度, 国有企业在这方面往往做得较差。 因此,各级领导都应予以高度重视,要深入研究,敢于实践。管理中的每一次重大改进,都会朝完善运行机制,增强核心竞争力迈进一步。管理工作是企业长期的基础工作,不能指望一蹴而就、 一劳永逸, 但也决不能疲疲沓沓、不图思进,它是企业最关键、最繁杂、 最需要精心研究改善的工作。 而这项基础性工作是许多国有企业致命的薄弱点。8 、强化信息集中管理,争取信息先知。信息是竞争制胜的极为重要的无形竞争力与战略资源, 是竞争制胜的首要条件。 大公司的活力从根本上来说,来自信息的集中和智能的交流,使知识能充分发挥作用。当今世界,企业的信息化已成为现
31、代企业管理必不可少的基础。大公司都在加强企业信息化建设,建立起电子交易、 客户服务等信息系统, 实现资金、 物资、生产、设计工艺和流程的信息化管理。各种信息了如指掌, 决策指挥得心应手。 国际著名的公司均建有计算机控制的集中管理的信息平台,并设立信息主管,建立反应灵敏的信息网络。俗话说,知已知彼,百战不殆。如果连企业内有何核心竞争力及与竞争对手的优劣势差异的信息都不清楚,又怎么谈得上采取有效措施战胜竞争对手呢。内外部信息管理上的散、乱、差,极不利于甚至直接影响了企业的管理和决策, 必然会大大削弱企业的核心竞争力。企业内外部信息网络的建立是企业管理一项基础性工作, 也是一项庞大的系统工程。工作量
32、大而艰巨,又涉及到内部保密。但这项工作必须要进行, 这是避免黑箱操作提高工作效率和经济效益的必要手段,也是科学管理和增强核心竞争力的必要手段,能否建立完善的网络,关键在于一把手的决心和所建立的专家组的能力。所谓信息先知:一是在时间的把握上,要先于竞争对手,二是在质量上信息来源要真实,三是在技术、经济、政策、市场信息的利用上要作出迅速的对策。9 、创新营销目标、方式,优化运行机制。入世在即, 随着汽车关税的大幅度下调,和服务领域的开放。汽车企业正面临着洋车及其零部件的直接挑战,汽车企业营销体系的优势将受到严重的冲击,企业只有创建符合国际惯例的营销方式和运行机制,不断进行营销策略和经营手段的创新,
33、才能有效控制市场。市场营销接轨就是在营销方式和机制方面适应新产品市场的不断开拓、占领,从而满足新需要11 / 15精品文档,值得拥有的国际惯例营销目标和方式。国际通行汽车营销目标尤其表现在对目标市场的越来越细分化、产品创新越来越贴近顾客需要生活化、企业品牌越来越突出个性化、差异化上。国际通行汽车营销方式是以各个厂家的连锁店系统为主体的专卖店制度, 专卖店一般实行四位一体的销售方式。其主要经验如下:( 1)树立以顾客价值为核心的营销观念。核心竞争力的本质是核心价值观, 它不但要求企业的产品或服务使顾客满意, 还更进一步要求使顾客忠诚, 使顾客坚信你的产品或服务。 企业的利润来之顾客, 只有源源不
34、断地满足顾客的现实和潜在需求,给予顾客以较别人更大、更多、更优越的实惠,才是企业核心竞争力永不枯竭的源泉。这乃是核心竞争力的本质内涵。核心竞争力的强弱必然表现在利润最大化上。 这个利润最大化是优秀企业通过产品经营或资本运作等多方面的努力,在长期降低成本、提高产品品质,使顾客价值增大过程的战略比拼中获得的。( 2)努力构筑国际名牌。当今世界是一个品牌竞争的时代。世界经济论坛提出,21 世纪的企业要具备的条件之一就是世界级的品牌,否则,只能充当别人品牌的加工基地。企业要保持长久不衰,则必须创出自己的品牌。欧洲市场主经销渠道的产品80为名牌,名牌产品永远在市场上占主导地位。( 3)培养国际营销人才。
35、市场营销是一门经典的艺术,国际性营销人才是把现代营销观念和技术贯彻到市场中去的实践者。 具有现代营销观念和高超营销技术的人才,在变幻莫测的市场中将容易击败竞争对手。在美国,70 以上的大中型企业的总经理,都有长期从事营销工作的经历,此足以证明营销人才的关键效应。因此,必须加强培养营销人才,不断提高营销人员的素质。( 4)建立适应企业特点的规范有效的营销模式。国际流行的连锁经营、特许经营、委托代理、电子商务、中外合资经营等都形成各自的优势。企业要在比较中选择适应市场需求的营销模式。营销模式和机制,需要根据市场环境的变化而不断创新。营销是一项复杂的系统工程,它是核心竞争力的市场体现,企业全部工作的
36、优劣都体现在市场营销这个窗口上,从市场营销这个窗口, 可以反映出企业各部门、各环节的缺陷或优势,可以说是企业改革和改进的方向标。因此,必须下大力气深入研究解决影响市场竞争力的各种因素。 要不断拓展市场空间,提供更大规模的需求拉动。要强化品牌意识,实施品牌战略。树立产品的高品质、高特色、12 / 15精品文档,值得拥有高知名度、高信誉度的市场形象,以品牌优势,拓展更广的市场领域。10、巧抓机遇。机遇是企业有形与无形竞争力得以发挥的外部环境条件,巧干握机, 把握市场机遇与技术的结合点,不断开发市场需要的新产品,就会出现投入少,收效大的奇迹,在市场复杂多变的情况下,机遇总是与挑战并存, 与困难同在的
37、。人们常说在夹缝中求生存,在空隙中找出路,即是在千方百计抓住可乘之机。11、把握时效性。商战是以争时间,抢速度而制胜的。时效性的强与弱在很大程度上决定着竞争的成败。谁能最早或在最短时间内掌握核心竞争优势,将取得有利的市场地位。 “时间就是金钱,效率就是生命” ,即是时效性的经典启示。12 、重点突破。根据企业自身条件和经营环境, 集中力量于某一领域、某一环节、 某一产品, 形成专门业务的领先优势,已成为企业赢得核心竞争力和持续发展的根本。13 、加强物流管理。物流被称为企业“第三利润源泉” ,要再造企业的业务流程,不断降低物流成本。以低成本的优势,增强核心竞争力。从上述实现和增强核心竞争力的途
38、径中不难发现,培育核心竞争力并不是几个单项工程,而是一个系统工程。因而需要有个系统管理的观念、规划和措施,需要合理分工,专人负责。八、核心竞争力的管理。企业核心能力的构建培育和管理, 企业一把手必须予以重点关注, 至少应有一位副总经理专管此事, 因为只有专管, 才有责任进行周密细致地整体策划, 才能推进实施和监督重点项目的进展。 再有整体上的调整和重组, 各板块的主管是无权协调的。 且并不是他们的责任所在。 在管理中要注意的是在作重大决策时, 可先由专家组评估, 在广泛吸取经验教训的基础上,再由领导班子集体决策。项目的立项和推进,要科学严谨,不能盲目创新,要有紧迫感,不能长期议而不决,或不了了
39、之。 看准的要加大推进力度。 调整和重组的重点首先要放在新事业的发展上, 其次重点放在无效益和亏损单位。 必须要拿出有效措施。 非重点事项的改革, 可在有了成功的经验后再加快推进,以减少失误。除上述思路外,核心竞争力的日常管理需要做好以下工作:1、识别。判断企业自身的优势、劣势、能力、资源及与主要竞争对手的差距,从而确定企业需要培育的核心竞争力及其支持要素。13 / 15精品文档,值得拥有2、规划。在识别的基础上,企业必须制定富有前瞻性的核心竞争力发展战略规划。部署多个领域发展目标,制定切实的措施,确保规划目标的实现。3、培育。培育新的核心竞争力需要长期艰苦细致的工作,成功的关键在于持之以恒。
40、4、维护。企业要定期和不定期地对自己的核心竞争力发展状况进行检查,尤其是在推进重大战略决策时及时修正偏差。 加强对核心能力携带者的管理和控制, 培养他们对公司的忠诚度。自行设计生产核心产品,避免技术秘密的扩散。5 、核心技术的管理、培育核心技术是核心竞争力管理的主要内容,其管理思路如下:( 1)分解现有技术组合,对企业现有产品的所有生产技术进行分解,并将分解出来的技术按技术类型而不是按产品类型归类。( 2)判别关键性技术。对分类后的各类所有技术进行关键性判断,来确定出企业关键技术。6、加强核心竞争力三个层次的管理。核心能力的竞争主要表现在三个层次上,第一层:获取或开发构成核心能力的技能或技术,
41、竞争目标是技术开发能力、人才资源、结盟伙伴和知识产权的拥有上,一些单项领先的技能或技术就可取得竞争优势。因此要争取率先注册专利,赢得独家生产权利。第二层:整合核心能力。 核心能力是由不同的技能和技术编织而成,将各种各样分散的技能和技术进行有效配置需要的是通才,需要高超的领导艺术。整合的重要性不在发明之下,甚至超过某些发明。 因此管理重点在整合能力上,第三层争夺核心产品的市场份额。核心产品一般是介于核心能力与最终产品之间的一种中间产品,企业可凭出售核心产品作为占领市场份额的一种途径, 借用下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现其市场占有份额,并由此获得收入和经验来加快核心能力的建设。7、不断创新中实现有效的差异化和低成本。因为用户需求的欲望是无限的,因此产品的创新永无止境,企业管理的艺术永无止境,在激烈的市场竞争中如果停止不前, 就意味着后退, 就会逐步丧失自己的核心竞争力。 差异化和低成本是企业唯有的两大优势。14 /