中国市场总监营销策划标准教程.pdf
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1、持 业务管理 权限内展业人员数据维护 权限内佣金结算 展业费用记录 手续费核算 实保标保换算 辖区内展业人员考核数据的收集 保单的出单工作和批单的处理 赔案的管理和归档 业务数据的录入和维护 业务数据的统计和分析 代理点和中介的业务管理 审核下级分支公司的业务管理报告 权限内展业人员数据维护 权限内佣金结算 展业费用记录 手续费核算 实保标保换算 辖区内展业人员考核数据的收集 保单的出单工作和批单的处理 赔案的管理和归档 业务数据的录入和维护 业务数据的统计和分析 代理点和中介的业务管理业务支持 两核中心 权限内的核保和核赔工作(寿险) 权限内的现场查勘定损工作 本级赔案的理算工作 超权限的赔
2、案上报(寿险) 再保上报 共保安排 业务信息的分析和上报 下级分支机构核保核赔工作的审核与抽查(寿险) 权限内的核保和核赔工作(寿险) 权限内的现场查勘定损工作 超权限的赔案上报(寿险) 再保上报 共保安排 业务信息的分析和上报业务支持 收款管理 客户的信用管理,及相关数据库维护 与业务部门协调,本级应收保费的管理和催收 寿险续期保费的收取 寿险孤儿保单的保费收取工作 追偿案件,抵债物资和损余物资的处理 超过本级管辖权限的应收保费上报 相关业务数据的录入和管理分析 下级分支公司收款管理报告的审核 客户的信用管理,及相关数据库维护 与业务部门协调,本级应收保费的管理和催收 寿险续期保费的收取 寿
3、险孤儿保单的保费收取工作 追偿案件,抵债物资和损余物资的处理 超过本级管辖权限的应收保费上报 相关业务数据的录入和管理分析业务支持 客户服务 95500客服热线,处理客户投保、理赔报案、业务咨询和相关客户服务事务 寿险业务的保单保全工作,包括保单信息变更、保单质押贷款、撤/退保、保单失效与复效处理、保单迁移等事宜 客户防灾防损知识的培训 处理客户承保和理赔材料,通知缴纳保费,领取赔款,退费,养老金等 续保业务、续期收费业务 客户信息数据录入和维护 处理客户投诉和意见反馈 重大客户投诉事件上报上级客服中心;受理下级分支公司的重大客户投诉事件,并及时批复 对下级分支公司的客户服务管理报告进行审核
4、95500客服热线,处理客户投保、理赔报案、业务咨询和相关客户服务事务 寿险业务的保单保全工作,包括保单信息变更、保单质押贷款、撤/退保、保单失效与复效处理、保单迁移等事宜 客户防灾防损知识的培训 处理客户承保和理赔材料,通知缴纳保费,领取赔款,退费,养老金等 续保业务、续期收费业务 客户信息数据录入和维护 处理客户投诉和意见反馈 重大客户投诉事件上报上级客服中心业务支持 单证管理统管辖属各分支机构重要空白单证的调拨分发,以及本级单证使用部门的领用使用按时做好本级重要单证实物及报表核销工作,定期编制各类重要空白单证使用情况报表定期汇总审核各分支机构上报的实物盘点表及差异分析报告联手各级业务管理
5、部门、稽核部门定期对重要保险单证的使用和管理情况进行清查定期审核下级分支公司的单证管理报告负责本级单位重要空白单证的入库、分发、保管按时做好重要保险单证实物核销工作,编制各类重要保险单证使用情况报表催收、催销各使用部门领用未核销的重要单证定期对业务档案进行整理,做好归档和移交工作定期盘点库存实物,填制盘点表并做好差异分析2.4 区域性后援支持职能说明职能职 责会计核算负责: 辖区内的各分支公司的日常帐务处理,并出具相应的明细财务报表,上报集团进行汇总 会计凭证和其他财务管理档案的更新与保管财务管理负责: 辖区内分支公司的财务数据和报表的汇总分析 根据管理层的需求,为各分支机构出具内部管理报告,
6、并报上级财务中心审核 合理分摊共享服务费用,并监管财务共享费用的合理性和有效性 按照标准财务流程和制度,进行区域财务控制税务管理负责: 为辖区内的分支公司计算各类税金,并及时报送相关分支公司财务经理进行纳税申报和税金预缴 为辖区内的分支公司进行税务的清算汇缴 辖区内分支公司所得税汇算清缴信息的收集上报 收集税务相关政策,并向集团税务职能部门汇报资金管理负责: 辖区内的资金上拨下划及资金台账的记录更新 辖区内分支机构的资金帐户开立和管理 辖区内分支机构特殊资金需求申请的收集和上报 收集分支公司资金需求信息,上报集团作为资金计划的编制基础 资金计划管理系统的维护和更新 协调同银行的关系,解决当地银
7、行服务问题其它采购管理见采购管理流程;固定资产管理见固定资产管理流程;(其它不包括在本次咨询项目中)注:区域性的后援支持是在集团共享服务整合渐进过程中的过渡机构,在集团人员和系统等方面日趋完善和提升以后,区域共享服务中心将被精简和撤消。2.5 特别分支机构职能说明职能职 责海外子公司负责: 独立进行账务处理,并准时向集团共享服务财务中心提供财务报表 独立编制内部管理报告,定期上报集团直接投资管理职能部门进行审核 向集团提出投资建议,批准后执行 收集市场情况,向策略计划部门汇报第三部分 管理控制基础1 管理原则必须明确,合理定义各机构、职能部门的经营性质定位,以及建立相应的成本管理、业绩考核模式
8、,是实现分公司管理控制的基础。1.1 明确三种(投资、利润、成本)中心根据管理责任的区别,可以将管理责任划分为三大块,即:成本中心、利润中心和投资中心。成本中心是对经营成本进行控制的管理职能中心,通常由一些服务支持部门组成,例如:计划财务部、办公室、法律事务部、信息技术部、人力资源部等。成本中心的主要管理职责是以最小化的费用支出,为公司的其它部门提供所需的服务或物品。利润中心是同时对经营成本和经营收入进行控制的管理职能中心,主要是一些能产生经济利益的实体或部门。和成本中心一样,它的管理职能也不涉及资金运用。对于利润中心的管理人员的考核通常将实际利润与预算利润进行比较。投资中心是对资产、资本运营
9、成本和收益进行控制管理的相关职能集合。衡量一个投资中心的业绩表现,通常使用投资收益率、留存收益或经济增加值等统计工具。风险管理投资管理共享服务内审监察前线业务分支机构保险业务管理成本中心投资中心其它投资企业/海外子公司利润中心集团总公司两核中心1.2 集团/总公司 投资与成本中心集团和总公司的性质相同,既是成本中心,又是投资中心。所谓成本中心,即集团/总公司为业务前线分支机构(即利润中心)提供共享服务,如集团财务中心、采购中心和固定资产管理中心,总公司的两核中心等。所谓投资中心,即集团和总公司对投资建议具有最终的审批权,如投资管理中心等。为了使利润中心和投资中心的收入和成本相配比,防止费用失控
10、和不必要的浪费,集团和总公司的成本中心为各利润中心和投资中心发生的费用必须按照服务受益对象,分摊到对应的利润中心和投资中心,即业务前线的分支机构和投资管理中心。1.3 业务前线分支机构 利润中心业务前线的分支机构属于利润中心,包括各分公司、中心支公司、支公司以及更小规模的营业网点,他们的职能是完成集团及总公司下达的业务拓展计划和指标,控制所发生的各项成本和费用,并对综合经营盈利负责。利润中心的考核指标一般以利润的多少为基准,并综合考虑其他影响利润的业绩指标,如责任准备金充足率、费用预算达成率、应收保费周转率和资产收益率等。1.4 后援支持分支机构 成本中心在整合共享服务的过渡时期,在各级业务前
11、线机构同集团共享服务中心之间设有后援支持分支机构,即区域性共享服务中心,其作用是向各前线业务分支机构提供管理支持服务,因此属于成本中心,一般不形成或不考核其收入,而着重考核其发生的成本和费用。为了使利润中心的收入和成本相配比,防止费用失控和不必要的浪费,区域性共享服务中心为各利润中心提供服务而发生的费用必须按照服务受益对象,以所提供服务的内容、数量等为基础分摊到对应的利润中心,即业务前线的分支机构。2 利润中心核算基础2.1 利润中心利润定义利润中心经营利润 = 保费收入 变动成本 固定成本 分摊费用 应缴税款 +(其他收入 其他支出)利润中心经营利润率 = 利润中心经营利润/保费收入2.2
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