16家国资委直属大型科研企业数据统计.xls
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1、什么样的理念。现在联想要有数字要有标准,其实这样工具很多的,我们最常用的360度评估。但是这样的管理成本和精力付出是非常大的,所以我们做了这么多年,我们马上在中国还要做360度的评估,但是全球来做的360度他更希望是顾问和本人去谈,和上级去谈,和下级去谈。但是在中国更习惯问卷,反正不太相同。提问:我比较感兴趣,作为联想公司,新产生领导力开发的模型,是不是在美国那边找公司合作的,第二个问题到目前为止您作为一个HR的人,对现在使用的个人发展计划,目前他们做的质量您自己认为满意吗。张:第一个问题就是计划是怎么开发的。我跟大家讲,大家可能知道,联想曾经换过一届CEO,就是新的CEO,我们在换CEO开始
2、,我们开始做领导力的模型,我们做了以后,拿我们以前的模型在一块,HR开始编纂模型,偶尔得到一些CEO反馈的资料,改这个模型,最后交给咨询公司,看文字上面到底是怎么样的,当我们来了新的CEO以后,他特别重视这件事情,他自己直接改。直接就跟HR讨论,这个速度简直加快了100倍,很快一个多星期就出来了,因为他自己要来看这个行为,是不是对的。就是庆祝胜利是他自己要加上去的,他觉得这样的方式很好。实话实说,他也比较了解中国人,他直接加上去的。他自己负责的话,这件事情变得非常的快。对这件事情的评价也同样的道理,我觉得这个工具,现在之所以非常非常有效,是因为他是绝对的从上到下的。我的老板是大中国区的CEO,
3、他马上就要和全球的总裁,他就变得很主动,也很有压力的去做。他要看下面,下面就要向他来做,这件事情变得非常的顺利,我们在开始做360度评估的时候,你想大家的问卷也比较长,60、70个问题,大家的回答率比较低,我们刚发出问卷,第二天我们当时的CEO杨元庆返回了所有的问卷。13个人,一个人60多道问题,他全部反馈完了,我告诉大家,请大家加快完成这个问卷。大家就快了,所以我说看领导力的开发,如果你作为一个HR的工作的话,你真的非常的费劲,大家谁理你这个,又不和奖金挂钩。所以一定是从上到下,才会有效。提问:我有三个问题想跟您聊一下,第一个我觉得目前这个市场发展比较快,组织的战略怎么样能够切实的落实到人力
4、资源的领导力发展计划上面。我们在做领导力发展的时候,他的目标和刚才您谈到非常明确的继任计划,要非常清晰,谁接谁的班,这个时候,刚才您也说了,这个恐慌的情况。我也想了解一下,怎么样去规避这个问题。第三个问题,就是在这个领导力实施过程中,比较推荐的一种方式,就是轮岗,因为各个岗位薪酬情况不会一致。如果提升到更高的岗位上,需要一些财务和人力资源的经验,在薪酬这个方面,怎么样匹配的。张:我觉得每一个咨询公司,都会有他一套很完整的PPT,这个战略怎么落实到领导力模型,但实际上特别不知道怎么去做,我也告诉你,这方面我也不会,这是老板的事情。你要分析,比如是我们很多的战略,比如说联想,现在要强调执行,我相信
5、这是一个PC公司强调的东西,如果一个很多创意的东西,他很强调创新,我觉得有一些,你跟行业很相关的一些压迫,比如说在联想,很强调经营意识。就是你要非常控制成本。我觉得对于HR,跟CEO了解,要参加他们的一些重要的会议。你让HR专业有一些答案和参考,推荐给你的老板。你们在公司里面,在HR,你是不是有机会,是不是每天都和业务在一起,这个是非常的关键。否则的话,HR闭门造车,是造不出来任何有价值的东西的。第二个问题是说继任者计划里面,紧张的问题。其实我觉得,我们最开始的时候,HR推的时候,要保证哪一级有继任者计划,后来发现这样不好,大家反而觉得这一层变得很神秘,我们现在全面铺开,这个变成公司一个例行的
6、东西,变成一种文化,每个人要注重培养自己的下一代人。这件事情成为每个人意识里面的一个成型的东西,这件事情就容易得多,如果我们天天HR跟他们在一起都在讨论,副总裁谁来继任会让公司非常的紧张。大家都是这样,这件事情变得非常的自然。时间的作用是非常强的,就会发现原来大家一说找继任者,是不是这个人要被换了,但是随着时间的延长,他也有继任者,他还在那个岗位上做。其实我觉得,轮岗不能为了轮而轮,我们曾经有一段时间,为了轮而设计轮。就是为设计而设计,后来我们说,更多的轮岗是工作的需要和 个人需要的结合。我们在上海分区,在广东分区,我们公司有十几个这样的分区,要做到总部的职位必须有分区的经验。所以要按需来轮,
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