2011 雪佛兰BC级路演执行手册.ppt
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1、物料清单管理物料清单管理 来自资料搜索网() 海量资料下载 物料清单概述 - 主要内容 工作日历 可用资源的定义 建立物料清单 建立工艺路线 提前期的计算 物料清单概述 - 与其他模块的关系 能力模块 成本模块 采购模块 车间模块BOM模块库存模块 销售模块 计划模块 工作日历 工作日历使用 主生产计划/物料需求计划 物料需求和建议/计划接收 能力计划 车间排产 离散作业的开始与结束时间 库存 库存ATP的查询(手头量,计划接收) 库存预测/库存计划计算/循环盘点 BOM模块中的资源班次 工作日历 工作日历明细 日期形式(DAYS ON/DAYS OFF) 工作日例外集 工作日例外 班次例外
2、工作日历明细的种类 组织日历/班次日历 定义工作日历 定义例外集名称(/BOM/设置/例外集) 定义工作日历(/BOM/设置/日历) 分配工作例外 分配班次 分配班次例外 建立工作日历 分配工作日历(/INV/设置/组织/参数) 工作日历 工作日历查询 班次日历查询 工作日历的改变 需重运行主计划/物料需求计划 需重运行能力需求计划 在车间需手工修改开始日期和完工日期 工作日历明细的应用 组织日历(库存模块/计划模块) 班次日历(车间模块/能力模块) 习题:定义例外集,工作日历,班次日历,查询例外的日期 定义资源 在车间资源是依赖于部门的 每个部门有多种资源 可对一组资源分配多个资源管理费 资
3、源只能在一个组织中 资源需指定班次或24小时可用 为能力计划和能力修改成组资源 能力计划用模拟集调整资源可用 用模拟集模拟不同的车间环境 定义有效资源的步骤 定义资源(/BOM/路线/资源) 定义部门类型(/BOM/设置/部门类) 定义部门(/BOM/路线/部门) 分配部门资源(/BOM/路线/部门) 分配资源班次(/BOM/路线/部门) 定义资源 计量单位(小时) 基础(项目/批) 自动记费类型 手工/WIP移动/采购移动/采购接收 外协处理项目 活动(为报表目的的分配成本或成本元素成组) 分摊帐户 差异帐户 管理费 定义部门,部门资源 选择部门类型 指定部门的管理费 定义部门的资源,拥有数
4、量,是否共享 分配班次或24小时可用 一资源可分配多个班次 习题:定义资源,部门资源 定义资源组 依据自己的标准使部门资源成组 有助于资源清单的生成,装载时能指定一组清 单 粗能力计划能仅考虑一组资源 有关能力的各种查询和报表都可考虑一组能力 管理能力变化 定义模拟集 为一部门资源指定模拟集来定义能力修改 增加/删除工作日 修改资源单位数量 当生成粗能力计划和能力需求计划时,通过 指定一模拟集来,用改变的资源情况计划能力 习题:定义资源组,模拟集 定义物料清单 物料清单的种类 计划/模型/选项/标准 模型 计划 选项类 是是子装配 否 一模型的一组选项 否 是 否 否产品族 选项的模型 否 可
5、定单可制造例如 标准 定义物料清单 选项类1 (OPTION CLASS) 模型2(MODEL) 标准(STANDARD) 计划BOM 模型1(MODEL) 选项类2 (OPTION CLASS) 标准(STANDARD) 标准(STANDARD) 标准(STANDARD) 标准(STANDARD) 定义物料清单 硬盘类 便携机模型 2.1G 计算机计划BOM 台式机模型 显示器类 3.2G 电源 . 标准5/166 MMX . . 定义物料清单组件 模型 计划 选项类 计划物品模型物品 标准 选项类物品标准物品 是 是 是是是 是是是 是是是 定义物料清单 定义物料清单(BOMBILLDEF
6、INE) 定义版本 分配标准注释 分配组件 定义物料清单 定义主要物料清单的方法: 手工分配组件 复制已存在的物料清单 指定公共物料清单 模型和选项类只有主要物料清单 定义物料清单 分配组件的内容: 操作序号/物品序号/物品/数量 有效日期/失效日期 可选标识/计划百分比/描述字段 备损率/是否包括在成本卷积中 供应方式/供应子库存/供应子库位 注释/ATP检查 包括在发运文档/需要发运 习题:理解四类物料清单的用途,并定义一标准物料清单 维护物料清单 更改计划,模型,选项类的百分比 可增加和失效组件 可修改替换组件 可使用预置文件控制修改 同时修改清单 可增加或修改组件 可删除组件 可修改版
7、本 报表和查询 报告 物料清单报告/物料清单结构报告 物料清单列表 物料清单比较报告 查询 物料清单查询 项目用处查询 物料清单比较查询 定义工艺路线 工艺路线代表制造一装配件的连续操作 工艺路线由物品,操作,操作号,有效日期 建议定义工艺路线的步骤: 定义工艺路线 定义工艺路线的版本 分配完工信息 定义操作 分配标准指令 指定详细的资源用量 定义工艺路线 主要工艺路线 制造物品的经常性的操作 是定义作业和计算制造提前期缺省工艺路线 定义工艺路线的方法 手工分配操作 复制已有工艺路线 指定一公共的工艺路线 定义工艺路线 工艺路线的主要内容 版本/有效日期/失效日期 序号/部门/描述 反冲/最小
8、转移数量/提前期百分比/记数点 资源/类型/定额 已分配单位/计划方式/记费类型 标准指令 定义工艺路线 工艺路线主要内容说明 计划方式 是 - 参与计划运算 否 - 不参与计划运算 前面的 - 和前资源同时结束 后面的 - 和后资源同时开始 资源类型 批/项目 偏置百分比 计算提前期自动计算 定义工艺路线时可修改 计划资源 计划资源和物料 车间使用资源用量计划作业和重复计划到分钟 车间使用资源用量计划作业开始和结束时间 车间计算物料在工序使用 序号/部门/描述 计划能力需求是考虑资源用量 能力计划使用资源用量计划能力使用 依据详细可用资源和资源偏置计算部门的能力需求 替换工艺路线 使用替换工
9、艺路线 作不同的处理 (如:返工) 避免受影响(如:物料短缺) 建议定义替换工艺的步骤: 定义一主要的工艺路线 定义一替换的工艺路线 分配完工信息 定义操作 分配标准指令 指定详细的资源用量 习题:理解两种工艺路线的用途,并定义一标准工艺路线 报表和查询 报告 部门报告/部门类型报告 资源报告/资源用处报告 工艺路线报告 标准指令报告/标准操作报告 查询 工艺路线查询 资源用处查询 部门资源查询 计算提前期 - 概述 从预测管理产品需求,订单处理,计划,物料 处理,制造到通过发运发货给客户需要最短的 时间,为使各环节准确及时,所以需处理各类 提前期 使用排产模式帮助你承诺订单发运日期,计划 物
10、料,计划资源,采购物料 计算提前期 - 计划模式 Oracle制造支持三种排产模式 动态提前期偏置 日期加上几个工作日 日期减去几个工作日 详细排产 工作开始日期和时间/工作结束日期和时间 操作开始日期和时间/操作结束日期和时间 流水线排产 第一单元开始日期和时间/第一单元结束日期和时间 最后单元开始日期和时间/最后单元结束日期和时间 操作开始日期和时间/操作结束日期和时间 预处理提前期 制造或采购前的时间(例:采购前的纸面工作) 处理提前期 制造或采购所需时间 / 在BOM中自动计算 处理后提前期 采购件接收后所需时间(例:检验时间) 累计制造提前期 处理提前期加上关键子装配的处理提前期 累
11、计总提前期 处理提前期加上关键子装配和采购组件的处理提前期 计算提前期 - 提前期元素 制造物品 处理前提前期,提前期批量需手工维护 处理提前期,累计制造提前期,累计总提前期为计算值 没有处理后提前期 采购物品 处理前,后提前期,处理提前期需手工维护 没有累计制造提前期,累计总提前期 计算提前期 使用工艺路线和详细排产计算制造提前期 计算处理提前期 计算一零数量的离散作业1 计算一提前期批量的离散作业2 计算忽略所有非工作日 计算提前期 - 动态制造提前期 固定提前期 = 离散作业1的时间需求 可变提前期 = (离散作业2的结束时间-开始时间)- 固定提前期/提前期批量 处理提前期 = 离散作
12、业2的结束时间-开始时间 计算提前期时要考虑计划或成本的批量数 计算离散作业2的时候使用提前期批量 缺省的提前期批量为1 一般计划以固定定单数处理,提前期批量为 固定定单数 一般计划最小/最大定单数处理,提前期批量为 平均定单量 计算提前期 - 提前期批量 查询提前期明细(BOMINQUIRY) 物品计划需求日期偏置等于总提前期 离散物品的总提前期 计算提前期 总提前期 = 处理前提前期 + 固定提前期 + (定单数量*可变提前期) 重复计划物品的总提前期 总提前期 = 固定提前期 +(日生产率 * 处理提前期) 离散和重复计划的需求日期偏置 开始日期 = 需要日期 - 总提前期 计算提前期的
13、时候自动计算资源和操作的偏置 资源偏置为使用该资源前已完成工作郑州百文股份有限公司BPR项目成果 汇报材料 2002年7月 BPR实施目的: 降低供应链总成本 提高供应链运营效率 核心: 顾客满意 纽带: 服务价值链 以顾客满意为核心,以服务价值链为纽带 推进业务流程化及流程化管理。实现降低供应 链总成本、提高供应链总运营效率的目标。 业务流程重组的指导思想 在充分调查的基础上,项目组综合分析我公司目前存在的 问题和发展远景,提出如下指导思想: 1、经营权利放到终端去,管理权利收到总部来,充分明确分工 ,使企业运营更趋专业化、规范化,增强单店运行模式的可复 制性。 2、在管理中引进创新机制,把
14、人的活力充分调动起来,以最大 化共享信息为指导,建立学习型组织; 3、在业务流程方面,以服务价值链为纽带,充分体现供应链的 思想; 4、在管理流程方面,有两条主线:财务管理由总部统一管理、 连锁店分别核算;物流管理由总部统一管理,为客户提供更为 专业的物流服务。 5、以信息系统为基础将订单、物流、资金流集中到同一个平台 中。 主要内容 1、概述 2、组织结构 3、业务拆分 4、关键业务流程 5、关键管理流程 6、IT开发需求 7、实施工作安排 概述一 根据成本最低原则、增值原则、并行原则和决策下移原则重新设计核 心业务流程。 1、建立在安全库存管理基础上的自动补货系统; 2、成立商务部,建立综
15、合信息处理平台; 3、建立目标一致的业务团队TEAM; 4、以顾客为中心将卖场的销售业务和物流业务分开; 根据流程管理的原则,组织结构、人员、管理方式都发生了很大的变 化。 1、组织结构由原来的金字塔型转变成三维矩阵式; 2、以流程为中心,以结果为导向,对人员的素质要求更高; 3、总部的职能部门成为使能部门,形成对公司运行的完全支持。 组建垂直管理的物流、资金流、维修服务管理平台: 1、连锁店库存管理等物流工作由总部物流中心统一管理, 以信息系统为基础组建物流平台; 2、连锁店资金统一回笼由总部财务中心统一筹集分配,统 一管理,组建以资金流为核心的财务平台; 3、连锁店客户服务部由总部维修中心
16、统一管理,在总部设 三联家电全国投诉电话,统一负责连锁体系内的投诉处理, 一般性服务由连锁店的客服部处理,维修技术由总部统一培 训,维修配件由总部统一配送,组建以顾客关系管理为核心 的客服系统。 概述二 业务组织结构 Team1 Team6 营销中心 商务部 物流中心 连锁店 连锁店 人力资源 企业规划部 财务中心 综合管理 It支持 防损部 使能部门 业务部门 营销中心组织结构 营销中心 黑电事业部 通讯事业部 白电事业部 小家电事业部 网络事业部 电脑事业部 营销中心内岗位设置 总经理 黑电营运总监 通讯营运总监 白电营运总监 小家电营运总监 网络营运总监 电脑营运总监 营运总监 采购经理
17、 采购主管 营销主管 事业部内岗位设置 商务部 商务部 采购组 管理组 配销组 连锁店(统一组织结构) 连锁店 营业管理部 营业厅 财务部 综合管理部 售后服务部 营业管理部结构 营业管理部 单店采购 营销策划 分销 库存管理 营业厅结构 营业厅 白电柜组 黑电柜组 小家电柜组 电脑柜组 通讯柜组 综合管理部 综合管理部 人事 文秘 后勤 安全保卫 党政工 售后服务部 售后服务部 安装 维修 投诉回访 四、team 营销中心连锁店商务部 总监 采购经理 配送商务 采购商务 管理商务 营业管理部 柜组 总监营销主管 补货系统是整个连锁体系运营的基础 资金资金 总部连锁店连锁店 补货补货 补货 供
18、应商 补货补货 资金 模型说明 1、设定安全库存量,总部定期向连锁店补货。 2、总部对连锁店库存进行监控。 3、连锁店定期向总部回笼资金。 4、总部与供应商商定付款条件:帐期、信用额度等;根据系统实 际销售量按相应条件由总部向供应商付款。 5、实现准时采购(JIT):在恰当的时间、恰当的地点、以恰当 的数量、恰当的质量提供恰当的商品。 设计基础 1、建立在大物流和B2B、ERP等IT信息技术基础上,符合家 电业发展方向和我公司战略目标; 2、总部建立信息处理平台,将输入信息处理成可执行指令, 将事务性工作简化; 3、总部由被动按需求采购转变为总部主动按销售目标及市场 信息补货,保证总部的库存合
19、理,整个连锁体系内的目标一 致,效率提高; 3、总部设安全库存量要求大的合作厂家对总部库存进行补货 ;终端设安全库存量,改善终端对库存的控制,提高终端的 销售能力。 4、总部设安全库存量,要求大的合作厂家对总部库存进行及 时补货(JIT);终端设安全库存量,改善终端对库存的控制 ,提高终端的销售能力。 业务拆分的重点之一:组建商务部 Team1 Team6 营销中心 商务部 物流中心 连锁店 连锁店 人力资源 企业规划部 财务中心 综合管理 It支持 防损部 商务部是公司的信息处理中心,将 涉及采购、销售、财务、物流的定单、 信息等事务性工作集中办理,将从事采 购和销售的业务人员从事务性工作中
20、解 脱,专门进行合同谈判和市场开发。建 立以商务部为核心的黑箱效应,尽量让 商务部输出的信息为可直接执行信息而 非待处理信息。商务部内设三种商务: 采购商务、配销商务、管理商务。 大规模信息平台(商务部)内部结构 终端客户 供商客户 管理商务 配送商务 采购商务 财 务 中 心 物 流 中 心 商务部岗位结构图 商 务 部 采购商务组配销商务组 网 络 维 护 组 白 电 组 黑 电 组 小 家 电 组 电 脑 产 品 组 通 讯 产 品 组 家 电 直 供 聊 济 南 周 边 济 枣 区 淄 泰 莱 日 照 区 潍 坊 区 荷 泽 区 临 沂 区 东 滨 区 烟 威 区 家 电 定 向 德
21、州 区 3人3人3人3人3人3人 管理商务组 收 款 组 价 格 合 同 组 统 计 组 往 来 帐 管 理 结 算 组 5人1人1人1人1人 1人1人1人1人1人1人1人1人3人1人1人4人 商务部岗位职能 采购商务: a、严格执行采购合同; b、根据配送商务的要货计划向厂方下采购定单采购,采购 订单录入、打印、信息维护、发送数据、记帐; c、负责厂方库存、新品、淘汰等上游信息的整理和发布; d、负责厂方的账目核对(主要是数量上的); e、负责发票等单据的回收与匹配、结算手续的办理; f、促销信息的发布、促销资源的分配,向配销商务提交分 配方案 配送商务: a、销售单录入、打印、数据发送;
22、b、连锁店的直接发货业务,单据录入、背书、划款手续的办理; c、报帐、记帐、对帐,定向采购发票回收; d、帐目的管理,款项的落实、结帐、协调业务管理 e、根据各连锁店需求,向采购商务提出要货计划; 管理商务: a、负责供应商付款条件的监督与执行、应付款查询; b、收取连锁店回笼资金,每天向财务中心报帐; c、监控连锁店账期; d、接受采购商务、配送商务传来的单据并上账; e、收款、划卡、登记发货日记帐、与供应商、连锁店进行日常账目审核 ; f、核定成本价和配送价格; g、收发票、收取厂方返利、促销费; h、负责各连锁店促销费、价保费用、返利的结算; 商务部内部及与营销中心关系 货源组织、客户退
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