《论语·说文·解字·文革·字恋》上.doc
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1、业发展部和 业务开发部进一步可以扩展 成为土地公司和物业持有公 司,形成AA在房地产价值链 上的延伸 以新概念和物业管理公司为 起点,发展未来的地产服务 业务 通过建立新的组织结构,可 以帮助AA从以项目为导向的 公司向流程、决策为导向的 公司,每个项目可看作为一 个流程 业务开发部 客户 公共关系 BB 机密文件,仅供AAA内部使用 目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向 的矩阵式结构,总部的控制力和核心能力得到加强,并保 留了对市场的快速反应能力,项目间的沟通也得以加强 - 矩阵式组织结构示意图 - 先锋置业 项目 B 项目 C 项目 X 项目 A 业务系统 管理系统 研 发
2、客户关系 供 应 链 业 务 开 发 部 工 程 管 理 部 市 场 营 销 部 客 户 服 务 部 会 计 部 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 法 律 部 财 务 管 理 部 工 程 预 算 部 规 划 设 计 部 企 业 发 展 部 公 共 关 系 部 BB 机密文件,仅供AAA内部使用 新矩阵式组织结构 沟通与协作 n员工须具有极强的跨部门沟 通能力和协作能力 n需要建立高效的信息体系保 证组织内部不同部门之间的 沟通 人员配备 n总部职能部门需要配备具有权威性的 专业人才,以满足项目需要 n新设立的企业发展部是公司高层管理 的智囊团,对人员的要求极高 汇报关系 n矩阵式结构
3、下的项目人员 可能会因面临总部职能部 门和项目的双重领导,而 无所适从,积极性降低 运作成本 n由于内部沟通协调增加,总 部人员增加,会造成总部运 作成本增加 n新部门的增设无疑会增加总 门的人工成本 资源分享 n各项目会因共同分享职能 部门的人才而进行人力资 源的争夺 新的结构会也对AA带来新的挑战,提出新的要求,相应的 ,AA需要建立完善的信息系统,加强员工团队精神,提高 人员素质,建立知识分享体系以应对潜在的挑战 - 新的矩阵式组织结构潜在问题分析- BB 机密文件,仅供AAA内部使用 业务系统部门职责:业务开发部与规划设计部 职责 项目可行性研究 项目投资经营模式研究 开发计划管理 土
4、地政策研究和土地储备 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下项目公司开发计划管理 - 业务开发部 - 工程预 算部 业务开 发部 规划设 计部 工程管 理部 业务系统 客户服 务部 市场营 销部 - 规划设计部 - 职责 规划设计管理 产品研究 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下对项目公司的实施监控指导 BB 机密文件,仅供AAA内部使用 业务系统部门职责:工程管理部与工程预算管理部 - 工程管理部 - 职责 工程新技术新材料研究与跟踪, 信息的收集与提供 工程规范化管理流程与规定 工程进度计划的统计及监控 设计质量及工程质量的监控 大宗材料、设
5、备的采购监控 供应商管理 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下对项目提供相关服务指导和进 行相应的管理 业务开 发部 规划设 计部 工程管 理部 业务系统 客户服 务部 市场营 销部 - 工程预算管理部 - 职责 制定并监督执行工程预算管理办法 监控项目工程成本控制 参与项目重大工程及材料设备采购的招 标、合同、结算工作 对项目进行政策业务指导 组织本系统员工学习与培训 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下对项目预算的管理和监控 工程预算 管理部 BB 机密文件,仅供AAA内部使用 业务系统部门职责:市场营销部与客户服务部 - 市场营销部 - 职
6、责 市场调研与产品定位 营销策划 销售管理 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下管理并协调项目公司的市场营销工作 工程预 算部 业务开 发部 规划设 计部 工程管 理部 业务系统 客户服 务部 市场营 销部 - 客户服务部 - 职责 客户资料管理、分析和应用 客户资源维护客户俱乐部 承诺管理(含重大客户投诉管理) AA系统客服工作统筹、协调 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下对项目公司的客户服务进行 管理和指导,各项目公司客 服工作的协调 BB 机密文件,仅供AAA内部使用 管理系统部门职责:总经理办公室和人力资源部 - 总经理办公室- 职责
7、信息管理(包括技术) 行政管理(包括固定资产管理) 档案管理 关系 对上向主管总经理汇报 横向为其他职能部门提供支持 对下各下属公司 - 人力资源部 - 职责 人力资源规划(需求计划、职业发展规 划、人才储备及继任规划等) 绩效考核 薪酬福利 招聘与培训 关系 对上向主管总经理报告 横向为其他部门提供支持 对下下属公司 财务管 理部 会计部人力资 源部 法律部 管理系统 总经理 办公室 公关部 企业发 展部 BB 机密文件,仅供AAA内部使用 管理系统部门职责:法律部和财务管理部 - 法律部 - 职责 合同管理 法律诉讼处理 法律咨询及培训 法律顾问服务 关系 对上向主管总经理汇报 横向为其他
8、职能部门提供支持 对下各下属公司 - 财务管理部- 职责 融资管理 现金流量管理 项目财务管理(包括项目可研的财务测算、 项目开发过程的财务分析与项目结束的财务 评估管理) 非主业投资管理 公司业务的财务支持 关系 对上向主管总经理汇报 横向为其他职能部门提供支持 对下各下属公司的财务部 财务管 理部 会计部人力资 源部 法律部 管理系统 总经理 办公室 公关部 企业发 展部 BB 机密文件,仅供AAA内部使用 管理系统部门职责:会计部与公共关系部 - 会计部 - 职责 会计核算 税务管理 公司总预算管理 制定统一的会计政策 关系 对上向主管总经理汇报 横向为其他职能部门提供支持 对下各下属公
9、司的会计部 - 公共关系部- 职责 品牌管理 媒体关系管理 危机管理 合作者关系管理 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 财务管 理部 会计部人力资 源部 法律部 管理系统 总经理 办公室 公关部企业发展 部 BB 机密文件,仅供AAA内部使用 管理系统部门职责:企业发展部 财务管 理部 会计部人力资 源部 法律部 管理系统 总经理 办公室 公关部 企业发 展部 - 企业发展部- 职责 战略实施研究 行业发展研究与企业研究 资产经营研究(物业持有研究) 投资方向研究 资本运作的相关研究 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 BB 机密文件,仅供AAA内部使
10、用 - 根据战略规划,2005年后土地开发和物业持有的职能归入 土地和物业持有公司(或事业部),房地产开发职能根据AA 先锋的准备程度适时转入AA先锋公司 - 2005年组织结构示意图- AAA 项目 B 项目 C 外地项目 项目 A 战略研发部 总经理办公室 人力资源部 信息系统部 房产开发 (AA先锋) 规划设计部工程预算管理 土地开发 房地产服务 (新概念、物业管理) 客户服务部 物业持有 公共关系部 财务部 人力资源部XXXX部营销部工程管理部 BB 机密文件,仅供AAA内部使用 在2005年之后,当房产开发业务逐渐转至AA先锋公司或独 立的战略事业部时,AAA可以考虑筹建土地开发事业
11、部(或 土地开发公司) - 土地开发事业部 (或公司) 前期部 规划设计部 工程管理部 预算部 营销部 房产开发事业部 (或公司) 物业经营事业部 (或公司) 房地产服务事业部 (或公司) 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 AAA - 2005年之后土地开发事业部规划 - 土地开发事业部特征描述: 自负盈亏,法人模拟独立核算 主要业务自成体系 在满足内部房产开发用土地需 求的同时,逐步拓展对外土地 开发服务 BB 机密文件,仅供AAA内部使用 土地开发事业部房产开发事业部物业经营事业部房地产服务事业部 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部
12、 信息系统部 AAA 规划设计部 营销部 工程管理部 工程预算管理 客户服务部 房产开发事业部或者独立运作,或者并入AA先锋公司。AA 总部对各事业部的管理是战略管理中心式的管理,而各事 业部内部逐步形成矩阵管理 - 2005年之后房产开发事业部规划 - 房产开发事业部特征描述: 自负盈亏,法人模拟独立核算 主要业务自成体系 管理整合各项目公司和合作项 目的房产开发业务,在事业部 内部对各下属公司实施矩阵管 理 土地开发事业部 (或公司) 房产开发事业部 (或公司) 物业经营事业部 (或公司) 房地产服务事业部 (或公司) BB 机密文件,仅供AAA内部使用 土地开发事业部房产开发事业部物业经
13、营事业部房地产服务事业部 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 AAA 工程部 预算部 租售部 客户服务部 物业经营事业部亦根据战略规划,逐步独立运营 - 2005年之后物业经营事业部规划 - 物业经营事业部特征描述: 自负盈亏,法人模拟独立核算 主要业务自成体系 持有经营内部和外部开发的物 业,在事业部内部对各下属公 司实施矩阵管理或职能管理 土地开发事业部 (或公司) 房产开发事业部 (或公司) 物业经营事业部 (或公司) 房地产服务事业部 (或公司) BB 机密文件,仅供AAA内部使用 土地开发事业部房产开发事业部物业经营事业部房地产服务事业部 战略研发部
14、 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 AAA 新概念房屋 集成服务 物业管理服务 房地产服务事业部下辖新概念集成服务和物业管理服务 - 2005年之后房地产服务事业部规划 - 房地产服务事业部特征描述: 自负盈亏,法人模拟独立核算 主要业务自成体系 在事业部内部对各下属公司实 施矩阵管理或职能管理 土地开发事业部 (或公司) 房产开发事业部 (或公司) 物业经营事业部 (或公司) 房地产服务事业部 (或公司) BB 机密文件,仅供AAA内部使用 目录 未来三年人力资源规划 组织结构细化分析 行业案例分析 BB 机密文件,仅供AAA内部使用 在未来企业战略发展和组织变革方向
15、指导下,企业应该进 行相应的人力资源规划 基本模式选择经营单位设计 总部设计关键业务流程运行机制 关键岗位设计 企业环境迅速变化 企业战略与市场策略调整 组织变革 人力资源规划 BB 机密文件,仅供AAA内部使用 人力资源规划是根据企业发展对人力资源的需求和企业现 有人力资源的供应为开始的,同时又是一个不断调整变化 的动态系统 一 组织目标 三 员工信息 二 人力资源需求预测 四 人力资源供给规划 五 人力资源缺口分析、评价 六 可行方案的形成、检验 七 总体规划的实施 八 实施结构监控 BB 机密文件,仅供AAA内部使用 在战略准备期,AAA公司的目标定位是高端市场的房地产开 发公司 - 未
16、来公司业务定位 - 业务定位: 房地产开发 0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 亿元 北京开发外地开发物业持有总计 假设净资产(2007年之前)初期投入 开发和物业经营比例为7:3,各自滚 动发展,市场主要在北京。 物业经营 1) 2) 开发 范围: 北京地区 3) 客户定位: 高端低位 到2005年,AAA公司占有房地产高端市场业务12-15%,处于 行业的领先地位。销售收入达到15亿,净利润2.5亿 BB 机密文
17、件,仅供AAA内部使用 在既定的战略指导下,公司应财务管理、业务发展、流程 管理和组织创新等几个方面做相应调整和转变 2002 2005 2008 2012 - 战略准备期- 2002200320042005 财务 管理 流程 管理 业务 发展 组织 创新组织调整 明晰主业,辅业退出 整体上市 持续发展房地产业务 绩效管理 流程/矩阵管理 信息系统建设 研发体系初建 信息库初建 内外部专家网络 财务核算管理 q 资本市场对接 (上市) REIT q 财务核算体系 ABC(基于活动的成本核算) q 专业化、规模化复制 q 以客户价值为导向 q 加强品牌管理 q 组织调整 q 绩效管理 q 矩阵式
18、流程管理 q ERP信息化系统 主要指标 2002-2005年战略分解 BB 机密文件,仅供AAA内部使用 由于外部环境的不断变化和公司业务的成长壮大,2005年 AAA公司将酝酿成为一个集土地开发、房产开发、物业持有 和地产服务的集团公司 - 组织结构- AAA 战略研发部 财务部 总经理办公室 人力资源部 房产开发 (AA先锋) 地产开发物业持有 组织过渡条件 2005年AAA公司成为香 港上市公司; 在总部建立的房地产 矩阵管理模式下移到 先锋上市公司; 由于受到房地产行业 特点和发展的影响, AAA公司可以充分酝酿 成立土地公司和物业 持有公司; 由于受到北京高端市 场份额的制约,AA
19、A公 司应充分考虑向外地 市场进军。 规划设 计部 工程管 理部 工程预算 管理部 营销部 项目 B 项目 C 外地项目 项目 A 客户服 务部 XXXXXX 部 人力资 源部 地产服务 公共关系部 信息系统部 BB 机密文件,仅供AAA内部使用 同时,目前探讨的组织架构和2005年的组织发展对人员发 展提出更高的技能要求 研发规划 宏观环境 研究能力; 行业发展 规律分析和 预测能力; 各个地区 土地特征的 研究; 市场规划 和判断能力 ; 土地及 其周遍环 境的分析 能力; 土地综 合开发和 规划能力 ; 商业谈 判能力; 行业动 态研究和 分析能力 ; 潜在客 户需求研 究能力; 项目开
20、 发前期的 分析策划 能力; 投资策 划和营销 策划能力 ; 工程预 算核算能 力; 工程管 理能力 项目监 控能力; 营销策划 能力; 销售策划 能力; 广告策划 能力; 客户沟通 和谈判能 力; 客户服 务数据整 合能力; 客户管 理和客户 关系沟通 能力; 客户潜 在需求开 发能力; - 公司人员技能需求 - 土地选购 项目策划 项目管理 营销策划 客户服务 资本运作 品牌管理 土地运作 总结和研 究国内外土 地运作的各 种做法,并 对土地开发 的规律研究 ; 密切关注 土地行业法 规和产业政 策变化,并 做相应的对 策研究; 专门研究 土地开发和 运作模式 研究国 内外成功 的物业经
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