北大纵横-永大地产—建筑业研究咨询报告_01.doc
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1、理 副总经理 综 合 部 门 财 务 部 门 电 脑 部 门 经 纪 业 务 部 门 客 户 服 务 部 门 开 户 柜 资 金 柜 委 托 柜 清 算 柜 交 割 咨 询 柜 经理助理 出 市 代 表 研 究 分 析 员 客 户 经 理 专 户 管 理 员 经纪业务单元 营销管理部信息科技部 财务清算部 营业部 投资银行部资产管理部稽核部 注:虚箭头表示管理或 支持职能发挥不足 营业部的主要职能集中 在经纪业务的日常运营 和维持上 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第17页 北大纵横 调查问卷显示中富证券目前组织
2、方面存在的最主要问 题是组织结构不能满足战略的要求 48.24% 28.82% 12.94% 44.71% 37.65% 41.76% 20.00% 组织结构不能满足战略的要求 部门和岗位职责不清 职责缺失和职权交叉现象严重 组织体系不能很好地支持业务 发展 组织效率低下,比如决策链过 长,内部协调工作过多 业务和管理流程不清 权责不对等现象严重 问:您认为本公司组织方面存在的主要问题是什么?(限选三项) 资料来源:管理咨询调查问卷 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第18页 北大纵横 考虑行业和环境因素,中富证券
3、目前的组织问题可以 概括为 内部控 制能力 较弱 组织运行 效率尚待 提高,业 务流程和 管理流程 有待健全 和理顺 缺乏面 向客户 的、快 速的市 场反应 能力和 市场开 拓能力 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第19页 北大纵横 导读 导 言组织诊断人力资源诊断结论和建议 战略对组织的要求 组织现状问题概括 营销管理 内控体系 组织运行 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第20页 北大纵横 近来,中富证券经纪业务的市场份额有所增长
4、,但基 本靠新增营业部实现 2003年17月由于新 营业部的不断开业, 导致公司整体市场份 额的增加 但是8月份以后,新营 业部的市场份额增长 趋缓,表明经纪业务 没有实质性进展 新老营业部股票、基金交易量市场份额对比 0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 12345678910 2003年月份 市场份额(万分之) 新营业部 老营业部 (温州三家 和上海) 各营业部股票、基金交易量市场占有率 0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 12345678910 2003年 万分之 交易量市场份额有所增 长,但8月份之后略有 下降 绝对数值
5、仍很小,只有 千分之四左右 资料来源:中富证券营销管理部统计数字 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第21页 北大纵横 中富证券其他业务的发展没有跟上整个市场发展的节 奏 资料来源:中富证券2002年度审计报告 美国波士顿公司的估计: 截至2002年底,国内资产管理总量有2000亿元; 中国的并购额在过去的5年内以每年70的速度增长,中国 已经成为亚洲第三大并购市场。从1998年到2001年,中国国 内并购案至少发生了7000多起,金额达到1250亿元人民币以 上,海外企业收购中国国内企业的交易有66起,金额为66
6、亿 元人民币 中富证券 2001年和2002年的资产管理业务收入分别为280万元和0元; 2001年和2002年的投资银行业务收入为0 目前总部委托管理的资产仅有100多万元; 投行业务方面,目前还没有拿到主承销资格; 今年上半年仅完成了一项私募业务,目前只有1项并购业务 在实质运作阶段 中国市场 资料来源:内部访谈 资料来源:网站 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第22页 北大纵横 投行、资产管理业务拓展不力,一方面是由于以前业 务战略目标不明以及研发能力不足造成 士以上人数本科以上、士以 下人数 数 与金融研
7、究所303 投 行部617 管理部145 总部研发、部分业务部门人员状况 业务研究 、开发人 才不足 地区 客户 业务 通道业务? 并购业务? 机构客户委托理财? 个人客户委托理财? MBO业务? 私募业务? 产业投资? 证券投资? ESOP融资? 普通大众? 富裕群体? 大中型国企? 行业选择? 中小民企? 大型国企? 大型民企? 上市公司? 创业期企业? 西北地区? 东南沿海? 东北地区? 华北地区? 华中地区? 定位不明确 西南地区? 买壳卖壳? Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第23页 北大纵横 另一方面
8、,是由于没有建立客户共享、渠道共享的营 销体系,各业务运作处于分割状态 投资银行部资产管理部 客户群1客户群2客户群N 营业部 投资银行业务资产管理业务经纪业务 营销管理部 缺乏客户 共享 缺乏客户 共享 缺乏渠道 共享 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第24页 北大纵横 重要原因是相关部门营销职能定位不合理、欠缺或发 挥不足 营销管理部 各地营业部 投资银行部资产管理部 分支机构筹建管理 经纪业务管理 组织市场调研 客户管理指导 营销组织 协助市场调研 客户资料收集 日常签报上报 注:灰色表示目前欠缺或发挥不足
9、的职能 虚箭头表示目前的关系定位尚不清晰或协调不力 市场开拓 客户管理 营销政策制定 客户关系管理 业务研发 业务运作 培训 营销支持 市场需求提供 培训 营销支持 业务研发 业务运作 市场需求提供 部门之间协调机制 没有建立 沟通机制缺乏 沟通机制缺乏 营业部认为:“公司组织了市场调研,但针对性不强”, “公司没 有适合地区市场需求的创新业务产品。” 营销人员不了解公司能提供什么样的产品和服务 总部业务部门认为:“营业部缺乏相关专业营销人才” 营业部缺乏多种业务的营销能力 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第25
10、页 北大纵横 营销管理部的职能定位偏重于营业部经纪业务管理, 而不是多种业务的市场营销管理 营业部管理制度的制定、完善 营业部日常管理(签报处理、协调营业部与 总部各部门的工作) 营业部考核、薪酬方案制定 营业部超授权范围的业务管理 营业部风险业务的初审、处理和上报 经纪业务统计、分析 营销管理部目前实际发挥的主要职能 营销战略制定 营销管理制度的制定完善 市场需求统计、分析 提供市场信息,协调业务和产品开发 营销人员管理(培训、考核、激励) 市场调研、市场分析 营销决策支持数据库的建立和维护 客户关系管理 营销管理部目前尚不具备或发挥不足的职能 营销管理部定位与名称不符,事实上的角色定位的并
11、不在“营销”,而是作为营业部的上级主管部门, 主管经纪业务,协调营业部与总部其他部门的日常沟通,很大程度上发挥了“经纪业务管理部”的功能 由于“有事找领导的习惯思维”和部门职责分工授权不明确、管理流程不合理导致: 一些没有必要营销管理部出面协调的工作也通过营销管理部出面解决,使营销管理部成为了营业部信 息处理的“中转站”,忙于处理营业部与总部其他部门的沟通,没有更多精力考虑营销管理问题。 另外,营业部与总部之间的信息传递大多通过营销管理部,造成了管理上的“瓶颈效应”,极大地降低 了效率 分析 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultant
12、s Ltd.第26页 北大纵横 营销管理基础薄弱 大集中的管理模式下,可以很方便地对不同客户的交易特征 进行统计和分析,从而得出有价值的针对性营销策略,目前 这项工作还没有开展 由于营业部目前经纪业务的客户资源主要是掌握在员工个人 手里,而不是公司手里,一旦人员调离,就会发生客户流失 市场和客户分析工作应该是制 定营销策略的基础,没有针对 性的营销策略收效不大 客户关系管理是留住原有客户 和带来新客户的重要手段 需求信息收集和分析功能发挥不足,研发和运作不能“有的 放矢” 需求信息收集和分析是整个营 销管理的基础,功能发挥不足 影响了业务市场反应能力 信息收集 和分析 客户分析 客户管理 分支
13、机构是整个营销系统的前 端,功能发挥不足直接影响销 售的效果 总部对营业部的营销人员培训没有跟上,营业部的营销功能 发挥不足,直接导致业务部门与市场的接触面变窄,业务部 门与市场之间的隔阂降低了公司的销售能力 分支机构 营销 问题分析 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第27页 北大纵横 营业部营销功能偏弱 营业部总经理 副总经理 综 合 部 门 财 务 部 门 电 脑 部 门 经 纪 业 务 部 门 客 户 服 务 部 门 开 户 柜 资 金 柜 委 托 柜 清 算 柜 交 割 咨 询 柜 经理助理 出 市 代
14、表 研 究 分 析 员 客 户 经 理 专 户 管 理 员 经纪业务单元 资产管理和投资银行专 业营销人员不足 业务主要定位经纪业务运营上 ,不能满足公司未来业务战略 的要求 大集中的交易模式减轻了营业部交易系统安全的压力,但营业 部经理仍然有很多精力花费在经纪业务的后台管理上,没有足 够时间考虑营销问题 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第28页 北大纵横 营业部和分支机构缺乏具备综合专业营销能力的人员 部/分支机构人数客开、人 温州管理部6(其中2人 兼) 2 池部298(其中3人 人) 瑞安部162 清部22
15、5(其中人3人) 杭州部123(大、中管理) 台州部122 南京部112 上海部133(大管理) 福州部103 深圳部124 广州部104 嘉 部115 北京部112 大 部144 18749 访谈发现: 目前客户开发、维护人员的日 常大部分工作集中在客户日常 服务上 几乎所有人员均只具备经纪业 务的知识和经验,具有资产管 理和投资银行知识背景的人才 不多 然而,参与营业部访谈的属于 经纪业务单元的14名一般员工 中,有12人表示未来愿意做营 销,并表示经过相关培训后有 信心做好;仅有2人表示愿意做 后台 Copyright2003 By Alliance PKU Management Con
16、sultants Ltd.第29页 北大纵横 成功案例积累和成功业务运作经验的缺乏 主承销资格一直没有拿到,直接导致IPO业务无法开展,对于投资银行其他业务的间接影响不可估计 中富的品牌和知名度限制 业务部门营销组织不力是投资银行业务拓展不力的重 要原因 缺乏考核以及与考核结果挂钩薪酬体系,导致收入“做项目与不做项目一个样”,“项目做好做坏一个样” 不能调动员工的积极性 业务一直没有开展起来,预期没有实现以及高层人事变动等原因导致人才流失 营销战略和规划: 原来的业务战略定位在产业投资基金管理、企业集团重整与产业转型、LBO/MBO基金管理、不良资产处 置、资本市场、私募等六大块 目标设定过于
17、贪大求全,缺乏明确的具体业务营销战略、充分的市场调研、具体可操作的营销和运作实 施计划 营销组织: 没有为员工设定明确营销目标,没有明确职责分工,个人研究方向的选择比较随意,由领导者或员工个 人主观因素决定 部门阶段性目标不明确,员工阶段性目标不明确 客户的接触面过于狭窄,目前仅仅靠总部的几个人和部门负责人在凭自己个人的关系在寻找项目机会, 员工没有接触客户数量的目标要求和详细记录的要求与考核,在某种程度上存在“坐等顾客上门”的现象 营销原因 其他原因 人力资源 管理原因 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第30页
18、 北大纵横 总部层面的资产管理业务开展不久,在运作模式的进 一步完善和理顺过程中需要重点考虑以下问题 市场调研 产品设计销售 投资与交易 q如何组织? q怎样发挥分支 机构的作用? q如何组织?q如何充分调动 销售人员的积极 性? q如果投资由公 司其他部门做, 相关部门如何有 效协调? q如何有效规避 风险? 标准产品 客户需求获得 洽谈 投资与交易 定制化产品 q如果投资由公 司其他部门做, 相关部门如何有 效协调? q如何有效规避 风险? 产品设计 q如何组织? q如何与营业部 协调 q如何组织?q如何组织? q分支机构的作 用? q如何调动分支 机构的积极性 Copyright2003
19、 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第31页 北大纵横 中富证券应逐步完善营销管理功能模块 市场分析 营销战略 营销组织 客户管理 营销策划 营销与运作 决策支持数 据库 市场 市场 市场 已有客户 资料 案例积累、 知识积累 潜在客户 资料 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第32页 北大纵横 逐步建立面向客户的、具备快速市场反应能力的组织 体系 客 户 需 求 分 支 机 构 基础服务 理财需求 投行需求 市 场 营 销 部 门 客户资料 客户需求信息 标准化
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