员工培训--员工素养培训(DOC20页).doc
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1、绩效考核 中国人民大学国民经济管理系 教授 吴春波 博士 评价与分配 评价 分配 职位评估 基本工资 任职资格 职位晋升 工作绩效 调薪与奖金 累计贡献 员工持股 何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到 何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程 绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识 ,并增强员工成功地达到目标的管理方 法 2.绩效管理不是简单的任务管理,它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3
2、.绩效管理不仅强调结果导向,而且 重视达成目标的过程 绩效管理循环及其环节 计划 实 施 考核 报 酬 绩效 计划 辅 导 检查 报 酬 (宏观绩效管理)(微观绩效管理) 绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目 标的问题所在,即发现绩效差的原因和征兆 知识技能 态度外部障碍 有做这方面工作的知识和经验? 有运用知识和经验的相关技能吗? 有不可控制的外部涨碍吗? 有正确的态度和自信心吗? 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 从绩效管理的大循环看,通过考核能够监督和 评价绩效,检查目标是否达成,决定奖惩。 从绩效管理的小循环看,通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划
3、-组织-领导-协调-控制” 这一闭合循环过程看,每一个环节都需要检查 和反馈,绩效考核就是将“检查和反馈”制度化 和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段 绩效管理的任务 确定职位的关键绩效因素,确保每一职位均具 有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况,确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息,为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习,自我管理,实现职业生涯 的辉煌。 绩效考核与传统人事考核的区别 绩效考核以目标计划为基础,以业
4、绩衡量标准/指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准,对员工的工作 行为进行评价。 绩效考核偏重于过程管理,它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 绩效考核与传统人事考核的区别(续 ) 绩效考核强调结果导向,关注员工是否达到绩效目标 ,是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 绩效考核以目标为导向,依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 绩效考核强调主管和员工的共同参与,强调沟通和绩 效辅导。 传统的人事
5、考核更强调考核者的作用与职权,被考核 者处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别(续 ) 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 解决问题 得-失(Win-Lose) 双赢(Win- Win) 结果 结果与行为 人力资源程序 管理过程 威慑性 牵引性 绩效管理的目标 三效(笑): 1.效率:资源利用的最小化 (手段) 2.效果:在满足效率的前提下, 追求结果的最大化 3.笑容: 良好的组织气氛 世界领先企业的绩效管理 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略/目标挂钩 员工参与制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理职责 限定目标数量 通过
6、持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划 的实施情况 通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡 量的与相对客观的参考依据。 绩效考核与传统人事考核的区别 绩效考核以目标计划为基础,以业绩衡量标准/指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准,对员工的工作 行为进行评价。 绩效考核偏重于过程管理,它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 绩效考核与传统人事考核的区别(续 ) 绩效考核强调结果导向,关注员工是否达到绩效目标 ,是否改善了实
7、现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 绩效考核以目标为导向,依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 绩效考核强调主管和员工的共同参与,强调沟通和绩 效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权,被考核 者处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别(续 ) 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 解决问题 得-失(Win-Lose) 双赢(Win- Win) 结果 结果与行为 人力资源程序 管理过程 威慑性 牵引性 绩效考核中的角色 公司人力资源部- 考核制度的制定 人力资源部与各部门- 考核制度的细
8、化 (考核的部门特色) HR与管理者的共同责任-绩效标准的建立 (落实到具体职位) 各级管理者-绩效管理的实施 (计划、观察、评 价、辅导、沟通) 绩效考核的指导思想 1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核 , 强调的诗人与标准笔,而非人与人比。 2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中,才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。 3、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。 绩效考核的基本程序 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 (明确绩效考核目标,即: 绩效目标+衡量目标) (设立监控点和信息收集与反馈渠道) (对
9、照考核目标与工作结果找出差距, 明确下阶段绩效目标和改进目标) 如何设立绩效目标-绩效目标来源 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 1、来源于职位应付责任,但有不完全等同 2、来源于部门总目标,体现出该职位对总 目标的贡献。 3、来源于业务流程最终目标,体现出该职 位对流程终点的支持。 如何设立绩效目标-KPI的分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业 务流程 支持性KPI 微观组织 细化的 流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的 流程 如何设立绩效目标-KPI体系的建立 公 司 经 营 目 标 业 务 流 程 大 部 门 目 标 部 门 运 作 流 程 部 门 目 标 职 位 目
10、标 如何设立绩效目标-KPI KPI(Key Performance Indicators )是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 与内外部客户的价值相连接。 具有长远的意义。 少而精,可控制。 基于战略与流程而非功能。 如何设立绩效目标-KPI的标准 KPI必须是明智的(SMART): 具体的(Specific) 可衡量的(Measurable) 可以达到的(Attainable) 相关的(Relevant) 以时间为基础的(Time-based) 如何设立绩效目标-绩效目标的内容 1、个人绩效目标(该职位应付责任中的 重点)。
11、2、对上级绩效的贡献(从总目标自上而 下分解确定重点)。 3、对相关部门绩效的贡献(告诉你一个真正的神龙 http:/ 05/02 14:29 来源:中国汽车新网 编者的话由中国经营报汽车版、南方都市报汽车版、中国汽车新网、中国汽车网、易车网、网上车市等6家媒体联手推出的“告诉你一个真实的车市”系列新闻调查活动在对“富康现状、夏利现状、桑塔纳现状”进行分析报道后,在社会上引起了极大的反响。近日,很少在媒体露面的神龙汽车有限公司总经理张世端先生专程到京约见了本选题策划小组部分成员,并就“神龙公司春节前人事大调整”、“神龙公司债转股”、“神龙公司如何面对价格与价格战”、“神龙公司发展模式”等敏感问
12、题以及他本人如何看“国内轿车走势”、“赛欧”、“夏利2000”上市等问题接受了本选题策划小组(以下简称记者)的专访。本期话题策划及文稿采写中国经营报汽车版编辑魏惠娟南方都市报汽车版编辑孙雪东中国汽车新网CEO梅林中国汽车网CEO杨睿 编辑 冯正平 易车网CEO闻佳平 网上车市CEO华雪张世端高论*私家车这种从私人腰包掏钱的耐用消费品会越来越在中国轿车市场上唱主角。*最近的三年之内将是各厂家的准备期。有产品的调整期,有政策的调整期,有服务理念的调整期。这两三年,尤其是2002年将是各厂家在私家车市场的一次较量。这两三年是准备中的竞争,又是竞争中的准备。就象美丽宁静湖面上的一只只白天鹅,都在水面下
13、暗暗下功夫,都在暗中使劲。*预计2003-2005年将是私家车消费的小高潮,谈轿车者必然心动,购轿车者将攀比成风。*2008-2010年是轿车进入中国千家万户的大高潮。轿车将做为一种生产力的理念而进入家庭。遭媒体冷遇并非惨淡经营 记者:近日,媒体十分关注神龙。有的表扬,有的批评;有的指出方向,有的给神龙总结经验教训;有的为神龙欢欣鼓舞,有的为神龙担心。据我所知,它们中有的是神龙公司的老朋友,有的是神龙公司的新伙伴,有的来自报界,有的出自网站。这么多媒体都锁定神龙,身为神龙老板,您有没有感到些许不安?张世端:在这里,我代表神龙中外员工对新闻媒体的关注表示感谢,并给大家拜个晚年。我认为真正说得清楚
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