成功企业领导培训--领导引擎(DOC 19页) _01.doc
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1、些经理使用“他们”这个代名词,警告信号应该开始闪 动。非常仔细的聆听才会得知这个人指的是谁。 “他们”是谁?在一个机构不应 该有“他们”存在要是有的话,那必须是受你管理的人。 当一位经理人把高级管理阶层称之为“他们” ,他在心中不会与管理单位有 亲和感,也不认为自己是管理阶层的一份子;因此他破坏了员工与公司其他部分 之间的团结。他的管理失败。而且更重要的是,他也愧对他的属下。他们都成为 代名词病的受害者。 第 951 页 成功经理人成功经理人 提供提供大量企业管理资源大量企业管理资源下载下载 以知识铺就成功之道,用智慧编织美好人生. 版权所有版权所有 ? ? 请勿翻印请勿翻印 JET LEAR
2、NING 上海优仕企管 2001 年全方位经营管理课程 营建全赢市场环境 10 “一视同仁”的管理方式“一视同仁”的管理方式 一把钥匙只能开一道锁,同样的道理,换一种技巧也许可以使员工产生你期 望的反应。一种技巧对第一个人很有效,换到第二个人身上可能就失去效用。 一位经理人如果企图只使用一种技巧管理手下的每一个人, 那他最好有失望 的心理准备。他绝对不会成功(而且很可能会自己也奇怪为什么不成功)。成功的经 理人把握住属下个性中的基本差异,了解他们的能力与弱点,并且以个别的方式 管理他们。 我们首先观察问题所在。以下是几个经理容易跌入的陷阱,这是因为他们本 身有弱点或缺乏知识。 首先是“管理外套
3、” 。这个缺点源自于经理人对自身地位的观点。他经常会 受到管理阶层其他人的教导,说他应该塑造某种“适当的”管理角色。这些人早 上起床,像穿上外套一般将自己纳入要扮演的角色中。在某些圈子里,它可能是 冷漠的会计师笑容,也可能是刻苦耐劳而且亲切友好的推销态度。在大多数场合 有不同的态度存在,这要视阶级而定。 这种态度与过度强调阶级的方式,对公司的害处超过对它的益处。它经常产 生反效果,使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。所以需要一切能弄 到的装饰,使他有能力担任那个角色。 其次是群体管理。很多经理人试图同时与一大群部属打交道,藉以避免令他 紧张的个人接触。这种笨拙的方法可以化为很多形式。
4、忘了公司的命脉:利润忘了公司的命脉:利润 那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发现, 一旦碰上公司 的艰困时期,他们的预算总是最先被削减,这件事一点都不奇怪。 管理有个主要目的:使企业持续下去。这毫无疑问,但要以何种方法呢?以 下这个故事可以提供答案。 有一天,一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半,他发觉有四 个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈,他忍不住偷听。他听 第 1051 页 成功经理人成功经理人 提供提供大量企业管理资源大量企业管理资源下载下载 以知识铺就成功之道,用智慧编织美好人生. 版权所有版权所有 ? ? 请勿翻印请勿翻印 JET LEARN
5、ING 上海优仕企管 2001 年全方位经营管理课程 营建全赢市场环境 11 出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。总生产工程师说: “没人能跟我 比。对一家公司的成功,贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产 品,那等于什么也没有。 ” 销售经理抢着说: “错了!世界上最好的产品一点用都没有,除非你有强大 的销售部门把它卖出去。 ” 主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见: “如果公司内外的你们没有良 好的形象,惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。 ” “我认为你们的观点都太狭窄了, ” 主管人力资源的副总裁展开攻击: “我们 都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力
6、而且工作意愿高的员工,公司立刻 陷于停顿。 ” 四位雄心勃勃的年轻人继续讨论,为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭, 他们的讨论仍未结束。 他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。 “诸位, ” 他说: “我忍不住听了你们的讨论,很高兴你们能为自己的部门感到自傲,不过我不能 不说,经验告诉我,你们没一个说得正确。在任何公司里,没有哪个部门能对公 司的成败负责。如果你追究到问题的核心,你会发现管理一家成功的公司就像玩 特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的,一个写着产品 ,另一个写 着销售 ,第三个写着企业与公共关系 ,第四个是员工 。除了这四个白 球,还有一个是红球,它上头写的是利润 。在任何
7、时候,玩特技的人一定要 记住:无论发生什么事,绝不能让红球掉到地上。 ” 他的话绝对正确。缺乏利润,公司即使有最佳的产品,最高的形象,最乐于 奉献的员工,以及最引人注目的财务基础,它还是很快就会陷入困境,而且这种 困境转眼之间就会使一家跻身“财星五百大”的公司化为乌有。 只见问题,不看目标只见问题,不看目标 当我们被问题吸引住,忘了所欲达成的目标时,创造力也跟着背弃我们。它 会丧失,或者至少会逐渐枯竭,直到我们把注意力移回到目标上为止。 小奥斯卡佛瑞比是“古德曼西格与何根住宅销售公司”的总裁,他在一 段谈话中向我描述这个致命错误: “很多经理人缺乏效率的一个主要原因是:他 第 1151 页 成
8、功经理人成功经理人 提供提供大量企业管理资源大量企业管理资源下载下载 以知识铺就成功之道,用智慧编织美好人生. 版权所有版权所有 ? ? 请勿翻印请勿翻印 JET LEARNING 上海优仕企管 2001 年全方位经营管理课程 营建全赢市场环境 12 们只注意小处。 ” 当我问他这话究竟作何解释,他回答说,他注意到很多经理人,花了百分之 九十的时间处理问题,而这些问题对他们生产力只有百分之十的影响。在很多例 子中,他们变得对问题非常专注专注得几乎已忘掉他们的目标。 当我主持讲习会时,常有经理人接近我,希望找个单独谈话的机会。我伸长 算是有同情心的耳朵,结果发现极少有人谈起近程或远程的目标。他们
9、几乎一成 不变地只注重问题,让我觉得奥斯卡的那番话教人不能不相信,不过卓越的经理 人还是需要一些工具去协助他避免这个缺点。 几年前我担任一家公司的顾问,他们已体认出这个管理上的缺失。为了采取 行动,他们企图把“问题”这个字眼从经理人的字典中消除。那些主管把“问题” 改为“机会” 。我参加他们的幕僚会议,听到经理们说: “我面对一个机会,解决 起来有困难。 ”我觉得这话有意义极了。 我们谈到过分注重问题而忽视了目标,它的相反情况我们称之为“创造力” 。 当我们被问题吸引住,忘记了所欲达成的目标时,创造力也跟着背弃我们。它会 丧失,或者至少会逐渐枯竭,直到我们把注意力移回到目标上为止。 不当老板,
10、只做哥儿们不当老板,只做哥儿们 如果在员工面前行动不格外慎重,那就表示我们不尊重他们。要是经理人未 能尊重员工,员工显然不会也无法尊重经理人。 经常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子, 第二天来上班又管理他们员 工无法接受这种事。这是一个“二选一”的情况:好兄弟或经理人之间,你只能 选择一样。在此情况中,成功的混合体并不存在。 关于经理人与员工相处时应如何表现,多年来大部分人都接受过忠告。我相 信绝大多数这类忠告都属于个人的见解,或者是人云亦云而已。 我建议一个较广泛的原则。就你的员工经理人的基本关系而言: “如果有 任何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做,你就绝不可以与员工去做它 如果有 任
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