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1、立性和非稳定性,其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面;市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性,因此除考核销售额外,还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。基层操作员工:标准比较法中层管理人员:目标管理法高层管理人员:非结构化法四、 绩效指标的主要形式与内容(一) 关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩
2、效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。(二)工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。(三)KPI与工作目标的关系KPI与工
3、作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。1 共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定,反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素,并且只反映目标职位的最主要经营活动效果,而非全部工作。2 不同点在于:KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果,侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作,它考察的是当期绩效和最终经营成果;工作目标是由上级领导以打分的形式,定性评价员工完成不易量化的主要工作情况,侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作,它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价,可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足,以便更加全面地反映员工的工作表现
4、。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。五、 建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证,其中有一些是必不可少的,比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度;必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识;建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此,要建立绩效管理体系并希望能行之有效,应当具备一定的前提条件。在第一部分中已经提到绩效管理各过程,由此根据第一环节绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件:表1:绩效计划建立所需的支持条件界定职位工作职责 设定
5、关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述
6、参与者 高层规划,人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行从上表中不难看出,组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础,也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。第二部分 关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标(KPI)基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准:是绩效指标,不是能力或态度指标;是关键绩效指标
7、,不是一般所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点:(一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导
8、性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。(二) 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如,销售
9、量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更体现了职位绩效的核心内容,更适于作为关键绩效指标。(三) KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。(四) KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工
10、具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。KPI所具备的特点,决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;其次,KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性;第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进。具体来看KPI有助于:(1) 根据
11、组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标(2) 监测与业绩目标有关的运作过程(3) 及时发现潜在的问题,发现需要改进的领域,并反馈给相应部门/个人。(4) KPI输出是绩效评价的基础和依据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后,可以:(1) 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来;(2) 对于管理者而言,阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制,可引导正确的目标发展;(3) 集中测量公司所需要的行为;(4) 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。二、关键绩效指标(KPI)设计的基本方法目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法,这些方法可以
12、帮助我们在实际工作中抓住主要问题,解决主要矛盾。“鱼骨图”分析的主要步骤:(1) 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响;(2) 确定业务标准。定义成功的关键要素,满足业务重点所需的策略手段。(3) 确定关键业绩指标,判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门,进而分解到部门,再由部门分解到各个职位,依次采用层层分解,互为支持的方法,确定各部门、各职位的关键业绩指标,并用定量或定性的指标确定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任,在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来,这个KPI体现了员工对部
13、门/公司贡献的大小。三、 KPI指标体系建立流程KPI指标的提取,可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。图2:KPI指标提取总示意图(一)分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此,在本环节上需要完成以下工作:1 企业高层确立公司的总体战整合内部资源提高执行力前
14、几日看电视,说铁道部又开始颁布新的列车提速标准。我已经记不起来这是列车第几次提速了。但看相关的报道得知,在每次的列车提速前,铁道部都要对铁轨路基改造以及旧有车辆改装,这样才能发挥高速牵引机车的提速作用。在第一次铁路提速的时候,我曾开玩笑问过一个铁路部门的朋友,要是时速达两百公里“新曙光号”来牵引老式绿皮车厢会怎么样?朋友很认真地告诉我:“车箱会被震散架的!”笔者不由想到,在企业里,决策者好比是火车头,指向着整个企业未来的发展方向。若是火车头开始变革提速,而火车车箱却还保持原来的水平,那会发生什么?变革需要协调面对着不断变化的市场新局势,企业必须要有与之相应的变动措施。这种措施集中体现在新产品的
15、投放和市场行销手段的变革两个方面。从严格意义上来说,新产品的市场投放与市场操作模式的变革相当于企业对于市场的重新进入与再创业,绝非简单的修修补补。但是,实际上有很多企业在进行大动作的新产品投放或是市场操作手段的变革后却没有起到预期的效果,甚至从此一蹶不振,滑入了倒闭破产的深渊,原因何在呢?难道是火车头的方向有错?还是车厢出了问题?首先让我们来看两个发生在快速消费品行业的实例。A集团粟米油的失利A粮油集团在小包装食用油业界当属巨鳄,其旗下的XXX牌调和油产品何曾几时几乎成了小包装食用油的代名词,横扫市场无敌手。并且,该集团早已进行了高端产品的市场长远规划,计划以推出新油种,侧重宣导新产品的概念由
16、简单的烹饪功能性向食疗保健性进行提升。但考虑到目前的“金牛产品”调和油正属于成熟期,利益收获丰厚,加之当时A集团还属于小包装油市场的垄断地位,也就不急着进行高端包装油市场的开发。然而,市场并不可能只是属于那一两企业的市场。山东一家不大的B公司靠着单一的花生油产品,举着食用油革命的大旗,一举杀入高档包装油市场,首先拿下在中国市场具有绝对战略意义的北京市场,并连续几年稳坐北京市场包装油销量第一的宝座。随后,B公司又迅速拿下了广州市场,一南一北个“高地”被收入囊中。紧接着,B公司四面开花,在全国东南西北布设销售网络,配合强有力的线上媒体投放,迅速确立的花生油市场第一品牌的地位。A公司受到了威胁。为了
17、迅速改变这种情况,A粮油集团立即推出了新概念的小包装油产品粟米油。针对都市年轻一代的消费群体的特点,概念设计上充分迎合这类消费群体的心理感受,在产品诉求上摆脱了传统食用油的油腻感觉,突出新产品清淡清爽新特点。相对于B公司花生油浓重的地方口味而言,A粮油集团此举的确棋高一着。产品定位精准,概念新颖、特点鲜明,广告投放也堪称大手笔。A集团推出粟米油的目标就是压过B公司花生油以及其他类似高端包装油新品牌,独占高端市场。但事与愿违,一直到今天,B公司花生油发展势头依然良好,而且产品线已经开始涉及A粮油集团的“金牛产品”调和油。随着B公司花生油的成功,市场上又连续出现了几个高端包装油的新品牌,而A集团的
18、粟米油却一直表现一般,虽然广告费用及促销力度一再追加,却总不成气候,在去年把粟米油名字都改成玉米胚芽油,进行全新的广告宣传和强化的促销力度,却也没太大的起色。失利原因分析检查A集团新品失利的原因,我们可以发现,由于该集团的调和油在市场上一直是供不应求,是众经销商的核心利润产品,也是卖场的必备产品,产品太好做,基本不要费多少力气来做推广。长期以来,A粮油集团的业务人员已经习惯了这种强势地位,市场工作也就逐渐被动。鉴于这样的情况,A粮油集团的市场费用资源集中放在消费者身上,以强大的广告攻势来产生品牌的终端拉动力。但是,新概念的新产品却需要完全不同的操作手法和思路。而A集团对新品的具体操作思路上却还
19、是停留在原有习惯上。认为这么多年的广告做下去,我这个牌子已经绝对是块金牌了,渠道又都是跟在我们身后转的,论品牌?没问题!论渠道?没问题!还有什么做不好的呢?但是,新品开始投放的时候,却遇到了前所未有的阻力,二批商没兴趣,终端更没有兴趣!原因很简单,其一,由于A集团调和油已是卖场和批发商的必备商品,A粮油集团业务人员养成了大牌脾气,许多的二批商和终端早已经憋了一肚子气了,好了。你现在推广新品要来找终端和二批商帮忙,有谁来理你?其二,粟米油没有对中间渠道商预留有足够的空间,两者利润差不多,渠道商还不如去卖省力气的调和油,何必费这个劲。其三,粟米油的推出需要业务人员投入更多的精力与时间,而A粮油集团
20、却没有给予执行层面业务人员额外的激励制度。在销量考核上,没有针对粟米油销量进行相应的单独要求。如此这般,粟米油面世初期所受到那些渠道商与零售商的抵触与阻碍,业务人员也就没有动力去解决,爱卖不卖,只要保证调和油的销量不下跌就行了。对公司,业务员随便可以找出上万种理由来把销量不佳的责任推卸到产品或是其他什么上面。这样,A集团的粟米油一直是“温吞水”。C公司的困境相比而言,A粮油集团还算好的,只是新品的投放上没有取得预期效果罢了,不至于影响到公司的发展。而国内另一家外资的食品公司就没这么幸运了。C公司是外商独资企业,背景是东南亚地区很有名气的综合性跨国集团公司,主营饼干类产品。当时操作方式也简单,全
21、国只有二十几个业务员,每人管一到两个省,盯着经销商打款发货就行了。公司总部保持在中央台的电视广告投放,这样的操作方式虽是简单,但在当时的市场环境下却有效,C公司每年都能赚钱近亿元的利润。过了几年,公司起用了一批来自新加坡和台湾的外籍高级管理人员,这些外籍高级管理人员分别担任了C公司的总经理及各主要部门的总监等职务。经过一段时间的市场研究,这些“空降兵”认为,普通渠道的精细化操作已是必然趋势,公司目前的粗放式管理模式将很快被市场淘汰,必须进行销售模式的整体变革。于是,整改工作大刀阔斧地展开了。首先,在总部设立市场部和销售部,紧接着在全国每个省设立驻地办事处,招收当地业务人员,意在充分发挥渠道作用
22、,进行更大的铺货率,来实现更大的销量提升。虽然在全国各地设立驻地机构需要额外增加许多费用,但是,按照当初的规划,这部分费用完全可以从增长的利润中冲抵,并且可以建立一整套销售网络,这不是一举多得的好事嘛。此外,市场部开始压缩中央台等媒体投放力度,将宣传推广转由各驻地的办事处来进行。按理说,市场的通路精耕加上推动方式的落地,应该会取得很好的效果。公司总裁大为兴奋,高度认可,于是乎一夜之间,三十多个驻地办事处遍布全国各地,业务人员迅速增至一千多名。但是,从当年起,原来一直保持过亿的利润突然风光不再,当年销量不但没有增加,反而迅速下跌,几十个驻地机构的开办所产生的庞大费用,当年就出现了亏损!真的是大出
23、决策者意外。到现在为止,C公司也没翻过身来,但也每年保持着数千万的亏损,真不知道还能撑到几时,令人叹息。谁造成的困境C公司市场精细化的出发点是好的,但问题是,当时这家企业根本就没有相应的人才储备!在这次变革中,原有的三十几个业务人员全部提成各驻地机构的负责人。其他的一般性业务人员更是从当地全新招聘的,公司只有一些简单的管理章程,更别谈培训了。三十六个办事机构就有三十六种管法,导致了极其严重的内耗!再者,设立办事机构引起经销商对C公司的不信任,加上办事处没有有效的与经销商沟通。为安全起见,经销商把原来对C公司产品所进行的市场建设工作大多停下,C公司产品的赊销客户一律中止,也不再向客户主动推荐C公
24、司的产品。促销权虽然下放,而驻地办事处根本就不会安排促销活动,C公司也没有及时的培训指导。在卖场的诱导下,这些业务人员学会一种促销方式,那就是做特价,月月特价,天天特价,严重挤压了产品的利润空间,严重破坏了品牌形象。这样,销量急速下降,负面的连锁传播效应,很快就导致全国一片白旗。内部营销整合资源透过现象看本质,从以上两个事例来分析,我们不难看出,企业的任何变革,都要首先从企业内部动手,做好内部营销才能谈及外部营销。任何变革都是牵一发而动全身的。那如何做好企业的内部营销呢?笔者认为企业的内部营销基本上是从这五个点上来进行的:评估、方向、方法、信心、利益。1 内部资源的正确评估在决定要进行变革之前
25、,首先清楚的了解企业自身目前真正拥有的资源状况是怎么样的,那些资源还是属于紧缺和空白的,比如说A粮油集团过高的评估了自己销售网络的质量,以及业务人员与中间商的客情资源,C公司则没有为大规模的人员扩张做前期的人员储备。2 企业变革目的及方向的内部协调企业要往那个方向去发展?具体的路怎么走?虽然老板们很清楚,但中间管理层知道吗?相关职能部门清楚吗?基层的执行层面理解吗?目前还存在那些问题?全体业务人员都清楚吗?比如在那家A粮油集团,基层的业务人员只是知道公司新出了粟米油这个新产品,至于这个新产品的战略意义、整体运作步骤,特别是每个区域的战术与集团的战略如何有效的结合起来,统统无从谈起,员工无从着手
26、。产品的投放也好,企业的营销方式变革也好,涉及到的相关计划内部传播一定要到位。但目前很多企业对新产品的上市传播及企业变革的传播还停留在简单的书面传真说明方式上,即便是有专门的培训讲解也只是限于中高级管理人员。对于这样的变革,且不说这些中层管理人员能不能把相关内容阐述清楚,就连他自己有没有听明白都是问题。也有企业的管理层认为基层员工就是负责事务性的工作,知道那么多干嘛,让你干嘛你就干嘛就是了。但是不告诉员工企业的未来方向以及相关主要步骤,只是让员工拼命干,却又高喊口号要求员工融入企业,这不又是愚民政策的翻版吗?这样的企业哪有凝聚力?没有凝聚力的企业谈什么执行?此外,新产品实际上涉及到许多其他的相
27、关部门,比如说人事、财务、销售内勤、物流目 录前 言11、项目启动管理211 准备工作2111 押品质检2112 落实监管条件2113 悬挂监管牌2114 制作项目工作安排表31、2 合同签署-出具质物清单3121 合同签署3122出具质物清单3123建立项目档案42、日常管理421新项目的复检42 2 特殊情况的处理及其汇报4221项目库存到达预警下线4222项目库存低于质押下限42 3 人事管理4231人员培训4232项目人员交接5233监管员考核5234点到管理5235请、休假管理52 4合同、单据回收及整理、费用报销5241合同、单据回收及整理5242费用报销625 周报63、项目结束
28、管理631合同到期,监管却未到期632 合同(监管)到期,监管工作仍未解除733合同(监管)未到期,人员需提前调离7 附件1 质检质押物分类8附件2 声明格式9附件3 监管牌格式10附件4 项目监管专员工作时间安排表11附件5 监管员培训推进与审查表12 附件6 平台用章流程14附件7 项目启动报备表16附件8 片区组长巡检报告17附件9 项目人员交接记录表19附件10 监管人员工作考核表20附件11 片区组长工作考核表21附件12 请、休假申请单格式22附件13 单据回收管理办法24附件14 原始凭证、发票整理及黏贴办法29附件15 片区组长周报31附件16 监管专员周报34前 言片区组长是
29、平台管理中不可或缺的中流砥柱,是连接平台和监管员最重要的纽带,是公司文化与制度上传下达的重要载体。作为片区的带头人,你们承上启下,如何高效完成片区管理工作即是重中之重。在过去的一年里,大家默默耕耘收获颇大,公司由江西搬迁至武汉,开始承担整个武汉区域的融资物流业务的操作与维护。这意味着平台及全体工作人员拥有更大的发展空间,与此同时也意味着承担更多的责任,面临更大的挑战。因此,在新的一年公司对管理人员的职业素养都提出更高的要求。 编写片区组长操作手册目标明确: 一、将目前片区组长的工作做全面的梳理,明确片区组长的工作职责; 二、通过操作手册让片区组长能够明确自己该做什么以及怎么做。 三、通过此事学
30、习,确定管理人员考核标准,为日后公司管理人员发展提供优胜劣汰的考核标准。如何高效的执行并完成工作?如何达到事半功倍的效果?这是大家都要思考的问题,请大家在学习过程中做到:认真听讲、勤做笔记、积极发问、共同探讨!愿我们携手并进,共同为公司、为自己创造更美好的未来! 1、项目启动管理11 准备工作111 押品质检片区组长需在项目启动前对货值比较高的、有含量要求的押品(如铜精矿、煤炭、铜稀土等)进行品味/含量的检测,检测机构必须是具备资质的权威机构,企业出具的质检报告仅作为比对的参考使用。抽样时,银行、企业、片区组长三方需在场,由银行、企业进行抽样,片区组长送至质检机构质检抽,质检报告要求企业盖公章
31、确认最后生效。质检报告一式四份(一正三复),平台商务处留正本,片区组长、银行、企业处留复印件。质检过程中片区组长应做好照片留底,并以邮件形式向平台操作部、风控部做好汇报工作,质检报告原件于当周邮寄回平台商务。附件1:需质检的押品目录112 落实监管条件监管条件是监管员入驻项目后能够正常的开展监管工作的保证,片区组长应按照公司的要求进行逐一落实。工作条件:独立的办公电脑、独立的办公桌椅、网线、打印机、传真机、固定电话(可共用),办公用品由平台提供,由片区组长统一向平台申请。领用物品名称(每个项目均按以件数发放)U盘 档案袋水笔笔芯软笔记本便贴回形针固体胶文件架文件袋文件夹15121111111住
32、宿条件:尽可能向企业争取有利条件。片区小组长需根据平台操作部要求前往企业落实,并保持密切沟通。113 悬挂监管牌监管牌是监管方突显监管权威地位的重要标记,是有效防止企业重复质押,规避公司的监管风险的重要手段。片区组长需说服企业同意在明显处悬挂监管牌,以确保我司监管地位。若企业拒绝态度较坚决,可与银行沟通由其出面协调解决。若反复沟通无效,则片区组长以编号格式代替原有监管牌贴至监管仓库,并向企业、银行出具声明。监管牌的制作由当地网点公司的营销员配合。附件2:声明格式附件3:监管牌的格式(通用版、标号版)114 制作项目工作安排表片区组长在充分了解企业的进出库情况、押品的属性特点后制作项目的专有监管
33、操作方案报平台操作部、风控部审批。此方案是针对企业质押物进出库时间制定专门的项目监管专员工作时间安排。待方案通过运营平台经理审核通过后,片区组长根据监管专员工作安排表对监管员工作进行指导与巡检。附件4:项目监管专员工作时间安排表附件5:监管员的培训计划 1、2 合同签署-出具质物清单121 合同签署合同的签署工作原则上由网点/本部营销员负责,片区组长不参与合同的签署工作。若是项目所在地有分支机构的银行,在签署合同时,片区组长、营销员与银行需共同确认质押物的品种、单价和最低监管价值,并请银行出具有关品种、单价、最低监管价值的书面材料并传真至平台。若在项目所在地无分支机构银行,由平台与营销员和银行
34、沟通,再传真至监管项目处。122出具质物清单质物清单的签发由平台统一进行管理。项目营销员通过邮件申请用章,片区组长做好出具质物清单前的盘点工作,确认数据的真实性并填写项目启动报备表以邮件的形式发送至操作部、风控部,待运营平台经理同意后由风控部出具质物清单。鉴于此数据为监管的起始期初数据,为重要数据,请片区组长务必认真、谨慎的对待。我司自出具质物清单起进入监管程序,即对每日的进出库数据进行核实,对货物实施监管,与银行是否放款无关。附件6:印章使用管理办法附件7:项目启动报备表123建立项目档案片区组长应建立所管辖区域内所有项目的信息表,全面了解所管辖项目的一切信息(包括但不限于:出质人、质权人、
35、项目启动时间、质押物、监管仓库地址、质押率、最低监管价值、单价等)并及时反馈至平台,并做好项目相关信息(包括但不限于银行放款进度、项目出现一场情况的记录)的记录工作。2、日常管理21新项目的复检片区组长需在项目启动后的七个工作日内对项目复检两遍,按照片区组长巡检报告的要求对监管员的日常操作、监管知识,企业的生产经营状况等进行检查,并附上照片随片区组长巡检报告一起发送至操作部。附件8:片区组长巡检报告2 2 特殊情况的处理及其汇报221项目库存到达预警下线监管员在第一时间通知片区组长后,片区组长在详细了解造成库存预警的原因后,第一时间通知银行、操作部、风控部,由风控部出具风险提示函,片区组长做好
36、风险提示函回执的及时传递工作。片区组长需密切关注每日的库存变化情况和企业生产经营状况的变化,并随时保持密切联系。222项目库存低于质押下限片区组长在接到监管员的通知后第一时间通知银行和直属领导,并于当天和监管员一起进驻企业实施监管。片区组长需做到每天跟车,详细做好记录工作和照片留底,直到在危机解除之后并得到平台同意后方可离开企业,否则视为脱岗。片区组长每天两次汇报项目进展情况(12:00,17:00),并将邮件抄送给经理。2 3 人事管理231人员培训片区组长需根据人员培训进度表合格安排监管员的培训进度,在确认监管员能单独熟悉项目操作情况后向操作部提交人员培训进度表,在征得同意平台后方可离开项
37、目。232项目人员交接片区组长必须在场监督及其检查项目交接情况;库存交接必须由片区组长在场监督盘库。并在交接表上确认签字。片区组长应向银行做好人员变更的通知工作,并在当周内将交接表递交至银行、平台商务。附件9:项目人员交接表233监管员考核对监管员进行考核,通过考核对表现欠佳的监管员做好指导工作:对表现优秀的监管员给与肯定,每月7号、25号将监管员考核表发送至平台人事(邮箱:xiuj_),同时平台每季度对片区组长日常工作进行考核。附件10:供应链融资监管专员考核表附件11:片区组长工作考核表234点到管理片区组长每天早上九点前将片区点到情况汇总至平台人事,当天下午五点前将点到情况以邮件形式汇报至平台人事。235请、休假管理片区组长负责管辖片区内监管员请、休假的初次审核,审核过后提交至平台人事。附件12:请、休假格式2 4合同、单据回收及整理、费用报销241合同、单据回收及整理片区组长需平台单据管理的要求做好各项单据的回收及整理工作,做到不拖拉、完整、详尽。回收的报表单据包括:台帐、出入库单据、二级巡查表、监管员考核表、人员交接表、银行企业出具的文件、合作方人员变更授权函、监管员工作日志等有效文件。 附件13:单据回收管理办法242费用报销片区组长应从控制成本的角度,合理安排每天的