基于SpringBoot技术的论坛系统设计与实现.docx
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1、PC总承包模式里,业主需要承担的风险很少,因为大部分的风险转移到了总承包商身上,比如不可抗力、经济和业主过失等外部风险,所以总承包商需要具备雄厚的资金来承担各种风险。(4)设计与施工的协调管理EPC项目的设计和施工阶段由同一家承包商负责,所以项目的设计和施工可以进行深度的协调管理,减少因为设计与施工的不协调造成成本控制、质量、进度和安全等不可控因素发生。而传统管理模式,设计和施工是不同的企业承担,设计和施工问题基本上都是靠业主进行协调管理,大大的增加业主的工作量,不仅耽误项目施工进度,还增加成本管理。(5)总承包商选择范围小EPC总承包项目相比较于一般工程项目需要特殊的技术和设备,因此总承包商
2、需要具备多个相关资质,如项目总承包资质、施工资质和设计资质等。加上总承包项目工程需要交叉能力和协调能力很好的总承包商,所以符合业主需求和具备总承包项目管理能力的总承包商少之又少,相比较于传统管理模式,可供业主选择范围也很小。(6)EPC总承包投标难度大EPC总承包模式多数采用固定总价的方式进行承包,除非由业主提出改变或者有不可抗力的因素影响,总承包商不能提出更改合同总价。总承包商必须要减少因为合同 内容造成损失,而且该合同涉及了设计、采购和施工等专业,其复杂性可想而知。不管是对于业主的招标还是总承包的投标来说,其难度极大。传统管理模式一般是一个合同对应一个专业承包商,所以投标难度不大。2.2
3、EPC项目成本控制2.2.1成本控制概念成本控制,从字面上理解为对工程项目的成本进行严格的管理和控制,以达到实际成本不能超过目标成本的活动过程。众所周知,从一个项目的想法的提出到开始施工,再到建设完工,所以工程成本控制伴随着项目的实施进度不断的变动,需要项目成本控制人员严格根据计划成本对实际成本进行调节,防止实际成本超过计划成本,一旦出现这种情况,必须马上找出原因,快速制定有效控制成本的方法,把计划成本和实际成本之间产生的偏差控制在一定范围里面,使承包商获得更高的利益。2.2.2 EPC项目成本控制方法事前控制、事中控制和事后控制是成本控制依据项目实施过程的顺序划分的2。事前控制是EPC项目的
4、成本控制系统中最重要的一个环节,在工程项目前期策划阶段,对各种可行性方案进行成本预测和优化方案,减少成本的浪费。事中控制是把计划成本逐渐分解到各个工程建设环节中,应用各种措施和手段控制计划成本和实际成本偏差的过程。事后控制是将已经完成的工程项目的成本控制进行研究和分析,从中获得更好的成本控制措施,给新的工程项目提供经验。有很多种成本控制方法在EPC总承包项目中体现了事前控制、事中控制和事后控制。(1)全周期成本控制法 EPC总承包项目的全周期成本控制法可以从两个方面进行成本控制,一是工程项目全过程成本控制,从工程项目成立开始,设计、采购、施工和试运行直至保修期结束,期间的任何一个环节都必须要进
5、行严格把控成本,使实际成本保持在计划成本之内。二是全员成本控制,要提高工程项目全体成员的成本控制的主动性意识和积极性,各个部门人员要踊跃参与成本控制,严格遵守相关成本控制规定。(2)目标成本管理法目标成本管理法在日本起源,在一定的竞争价格基础上决定产品的成本,进而获得预期利润,是一个全方位、全员和全方位的成本管理方法。在EPC总承包模式中,总承包商可以根据业主的要求和合同内容确定工程项目的总体实施计划,然后在以EPC总承包项目成本为根据的情况下,选择利润最高、成本最低的最终设计方案,最重要的一点是需要对成本进行预测,通过给项目建设过程的每一个阶段或每一个进度节点设置一个目标成本,接着对其进行比
6、较、分析、预测、纠偏、检查和考核等手段3,最终达到全周期建设过程都具有明确的目的,防止成本失控造成损失。(3)挣值法挣值法是一种综合了进度计划、资源、范围和项目绩效测量的方法17,同时挣值叫做偏差分析法,把不同阶段或节点的已完成工作的实际成本、已完成工作的预算成本和计算工作成本的数值进行对比进而判断进度是否滞后或成本是否超支等情况。也可以对项目目前的成本绩效指数和项目目前的进度绩效指数进行分析,预测接下来的成本绩效和工作进度,同时利用公式的运算可以获得项目最终的总成本范围。成本控制管理人员可以利用挣值法制定出项目绩效测量计划,然后依据进度系统和计划机制测量得出挣值,再比较实际成本和挣值,就能精
7、准的估算出整个项目的总成本,进而成本控制管理人员可以对工程项目的费用支付进行实时监督控制。挣值法的主要参数有三个基本参数、三个曲线、两个偏差分析变量和两个指数分析变量,其基本参数和评价指标具体的名称、定义等详见如下表2.2。表2.2 挣值法主要参数及评价指标名称简称定义或意义计算公式计算工作成本BCWS或PV表示按照预算的计划工作成本乘以项目计划工作量得到的一个项目计划价值。主要反映进度计划应当完成的工作量的费用。BCWS=计划工作量计划(单位)成本已完成工作的实际成本ACWP或AC表示按照实际发生成本乘以项目实际已完成工作量得到的项目的已完成工作的实际成本值。主要反映项目执行的实际消耗指标。
8、ACWP=实际已完工作量实际发生的(单位)成本已完成工作的预算成本BCWP(EV)表示项目实施过程中某阶段实际完成的工作量按照预算或定额单价计算出来的费用,即按照预算价格所计算出来的项目已完成工作的预算成本,也称挣值。BCWP=已完成工作量预算(单位)成本进度偏差SV用以检查当前进度是提前还是滞后,对项目的某个阶段或节点检查实际已完成作业量的预算成本与计划工作成本间的差异。进度偏差(SV)表示了在统计期内,PV与EV的差值。当SV大于0时说明实际完成工作量超过计划工作量,进度超前。SV小于0则表明进度滞后。SV为0说明进度按计划进行。SV=PVEV=BCWSBCWP费用偏差CV用以检查已完成的
9、工作是否超过预算,反映项目实际作业量的实际成本与挣值之间差异。费用偏差(CV)代表在统计期内AC与EV差值。CV大于0表明了实际资源消耗低于计划值,项目有结余,反之小于出现项目超支现象。CV为0,表示实际资源消耗按照计划进行。CV=EVAC=BCWPACWP费用绩效指数CPI指已完成作业量的预算成本与已完成工程量的实际成本之比。当CPI大于1,表明实际费用小于预算成本 ,项目的效率高。CPI小于1,项目的效益低。如果CPI为0则项目实际费用达到了既定目标。CPI=BCWP/ACWP进度绩效指数SCI指已完成作业量的预算成本与计划作业量的预算成本之比。如果SCI大于1,表明已完成作业量大于计划进
10、度,说明项目进度超前。SCI小于1,项目进度落后。SCI等于1,项目的实际进度和计划一致。SCI=BCWP/BCWS价值ACWP(AC)BCWS(PV)BCWP(EV)工期PV曲线是综合了项目的预算费用和进度计划后得到的,是项目管理的基准曲线。AC曲线是经过不断的逐月累加项目的实耗值得到的曲线,能代表项目的已完成工作量的实际消耗费用。EV曲线是通过不断的逐月累加EV值得到。对PV曲线、AC曲线和EV曲线进行比较可以全面、综合地说明项目的进度和费用的执行效果,建立以纵坐标为消耗的资源,横坐标为实施日期的挣值法原理图来加以说明。如图2.1所示,EV曲线和PV曲线之间的对比是反映项目进度的情况,EV
11、曲线在PV曲线上面,说明进度超前,反之PV曲线在EV曲线上面是进度落后,曲线重合是进度按照计划进行。而AC曲线与EV曲线进行对比可以反映项目的费用情况,AC曲线在EV曲线下面说明项目费用有结余,如果AC曲线在EV曲线上面说明费用超支了,重合表明项目费用按照计划成本进行。 图2.1 挣值法原理图.实际工期2年4年 日历工期成本SVPVCVEVAC挣值曲线BCWP(EV)实际成本曲线ACWP(AC)工期差异量已完成作业量预算曲线(基线)BCWS(PV)CV=EV-ACSV=EV-PVSCI=EV/PV=BCWP/BCWSCPI=EV/AC=BCWP/ACWP同时,只有对EPC项目的工作内容进行分解
12、,并且要明确的划分工作任务,挣值法在项目的成本、进度管理控制中才能准确的做出预判,否则会出现挣值度量不准确或者没有办法对项目进行度量现象。通过图2.2项目成本挣值分析法示意图可以更清楚的了解挣值法。 图2.2 项目成本挣值分析示意图2.3 EPC总承包在我国的发展趋势分析EPC总承包模式是上世纪80年代才进入到我国建筑市场,虽然得到了政府的大力推行,但是因为种种原因没有得到快速的发展,比如国内的制度不完善、经验不足和管理制度等问题。第一个问题是我国在制度方面对于工程建设有很多的法律法规,但是关于EPC总承包模式的法律法规很少,虽然2003年我国的建设部颁布了关于培育发展工程总承包和工程项目管理
13、企业的指导意见,指明了工程项目管理与工程总承包是国际通行的工程建设项目组织实施方式,向人们推广项目总承包和工程项目管理,可是并没有明确区分业主和总承包商的责任义务和缺乏可操作性等问题,所以,目前为止我国实际上还没有一部真正意义上的关于工程总承包的法律法规16。第二个问题是业主对EPC总承包模式不是十分了解,EPC总承包模式是业主把项目的设计、采购和施工等环节交给总承包商进行统一的管理,然而在现实中,业主会为了逃避相关法律法规的限制,自行将工程项目肢解分包,并且是单独进行招标,给总承包商带来很多项目建设的管理问题,同时业主会在工程项目建设管理的时候对项目有所干涉,总承包商不能充分的管理项目建设。
14、第三个问题是我国具备承接EPC总承包项目资质的企业相对来说比较少,需要总承包商可以对工程项目的所有阶段进行全面的管理,可以协调业主、设计、分包和监理各个相关方面的关系,最重要的是具备可以促进EPC项目顺利实施完成的能力。但是我国的大部分建设企业都存在项目的管理组织和体系不完善的现象,加上本身的资金不足和施工技术落后等原因,所以我国EPC企业在国际上竞争EPC总承包项目时没有很强的竞争力。第四个问题是我国的EPC总承包项目所需的复合型管理人才匮乏,复合型管理人才是EPC总承包项目成功最重要的因素,因为EPC总承包项目涉及到设计、采购、施工、成本控制和合同管理等方面的知识,可是我国的EPC总承包项
15、目起步慢,人才的培养也比较晚,导致我国的EPC项目管理人员的管理水平和技术比较落后。本章小结 本章介绍了EPC总承包模式和成本控制的基本概念和原理,重点介绍了EPC总承模式的特点和成本控制管理方法,相比较于传统管理模式EPC总承包模式具有了总造价成本低收益高、工期短和易于控制成本等优点,全周期成本管理、目标成本管理和挣值法等成本控制管理方法在EPC总承包模式中更加容易施展开来,提高成本管理效益。同时也详细的阐述了挣值法的基本参数以及评价指数,严格按照一定的流程和配备高素质人才才能更好的发挥挣值法的作用。对于国内的EPC总承包模式的发展也进行了探讨和分析,制度的不完善、EPC总承包模式的不了解和
16、人才的缺乏等是国内EPC总承包模式难以快速发展的重要原因。第三章 EPC项目案例分析 为了说明EPC总承包项目的全寿命周期成本控制问题,本论文采用了两家公司的EPC总承包项目进行了成本控制管理分析,一家是SH公司的EPC总承包项目,项目内容是SH公司需要在工期347天内完成项目的规划设计(三层的生产车间)、工程建设所需的材料和设备采购、项目主体的钢结构系统和它的附件的制作施工、电气和给排水工程等。工程项目合同的总金额是四千五百二十万元,其中的五百二十万是项目设计的费用,其余是建安费用。这个项目的承包范围是工程项目的整体设计、从变电站的400电压配电柜到本期配电间的电气系统的电缆线工程、一期的锅
17、炉房热力管道与本期相连接的采暖通风系统、延伸到建筑物墙外一米的给排水系统以及工程项目所有的消防系统、电梯、绿化工程等工程项目。整体的项目建筑高度为26米,建筑面积为10500。YN公司承包了一个建设二层生产车间的EPC总承包项目,YN公司负责这个项目的设计、核心设备和材料的采购、厂房的建设所需的钢结构系统及配件的生产和安装、采暖通风安装和水电工程、基本的建筑安装工程等内容。项目的建设工期为320天,项目设计工期是110天。项目建设成本的范围是项目整体的设计工作、二期的弱电系统与本期的联络系统工程、项目的整体绿化工程、延伸到建筑物墙外1.5米的给排水系统工程、工程项目的消防系统和电梯工程等。项目
18、建设高度27米,总建筑面积9800,合同总金额四千一百一十万元。SH公司的EPC总承包项目的投标、设计、施工、结算阶段与YN公司EPC项目的投标、采购、施工和结算阶段的成本控制问题具有典范意义和研究价值的,所以针对其阶段的成本问题进行探讨。3.1投标阶段成本问题合理的报价是影响决策最重要的一个因素,而合理报价的基础在于有效控制工程项目的投入成本13。SH公司的EPC总承包X项目因为忽略了地质勘探报告在建场地西南角和东侧有暗浜,深度最大的有4米深,而且浜填土土质疏松、带有黑色有机质。必须要经过处理才可以作为建设的一般场地使用所产生的费用。在对施工现场进行考察时,工程师没有对400V的配电柜连接到
19、总配电室所产生的电缆线长度进行复核,造成实际电缆工程量超出预算。这些成本费用的增加都是由于总承包商对于招标文件没有进行深入的理解和验证。事后SH公司项目管理人提出向业主方提出增加这两个部分的费用申请,但是业主方以合同为依据拒绝了该费用申请,SH公司在暗浜问题上采用换填法,材料和人机费用等达到了45万元成本,预算中的电缆长度为100米,然而实际中电缆长度为550米,超出部分工程量产生了46万元的成本。YN公司的EPC总承包项目的招标文件中很多仅仅是对基本的使用需求提出要求,但是到了实际施工时,没有办法确定专项工程的施工范围。比如暖通设备的控制是否应用数字控制系统,招标文件没有说明,而且业主的管理
20、人员在施工现场也没有明确的指示,如果施工人员安装手动控制系统,在使用阶段会带来很多不方便,但是应用数字控制系统又会增加成本。同样,在招标文件中说明了安装工程部分的锅炉工程设备的购买和安装由业主运用BOT的方式分包出去,在实际施工过程中发现没有办法界定锅炉工程系统的设备,如分水器和转换器,对总承包商的成本控制和进度控制带来很大的影响。这是因为在投标的时候没有和业主确定划开工作面所遗留的问题。因为在没有确定的情况下采购人员采购了数字控制系统并且向业主方申请成本费用,然而业主却扯皮不认领这个费用,造成施工进度的落后和成本的浪费。虽然锅炉工程系统界限问题经过总承包商、业主和分包商的详细讨论后划分好了界
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