战略与组织结构概述(PPT 75页).pptx
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1、第九章 战略与组织结构l学习目标l学习本章后,你应该能够:l理解企业战略与组织结构的关系;l了解企业的规模、企业的外部环境与企业的技术条件对企业组织结构的影响;l分析几种典型的组织结构,识别出他们各自的优缺点及所适应的战略条件。第一节 战略与组织结构的关系l组织结构可以简单定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和,它规定着组织内部各个组成单位的任务,职责,权利和相互关系。l四个关键组成部分:l整个组织的任务与职责在个人及部门间划分;l正式报告关系,包括等级层次和控制幅度l个人汇成部门,部门汇成整个组织的聚集情况l纵向和横向上确保有效沟通,协调和一体化的体系德鲁克对组织结构变化的看法l德鲁克指出
2、,自现代工商企业兴起以来,也就是在美国内战和普法战争之后,组织在观念和结构上有两个主要的发展变化。第一个变化是在1895年1905年这10年间发生的,即管理权和所有权分开,管理从此成为独立的工作和任务。这首先发生在德国。l当时,德国最重要的银行是德意志银行,该银行的创始人和首脑是乔治西门子。西门子的表弟韦纳,曾经创办了一个电子仪器公司,但韦纳的儿子和继承人不善经营,使公司几近倒闭。西门子公司威胁说,要取消给公司的贷款,除非韦纳家族把管理权交给专业人士。这使西门子最终挽救了电子仪器公司。不久之后,JP摩根、卡耐基和洛克菲勒公司,在对美国铁路和工业进行大面积重组的时候也采用了这种方法。l第二个变化
3、发生在20年之后,即现代公司制的诞生。这起源于皮埃尔杜邦20世纪初对家族公司的重建,几年后又在阿尔弗雷德斯隆改造公用汽车公司的过程中得到延续。这也就是今天的“命令支配型”组织,它强调分权、中央参谋队伍、人事管理、全面预算和控制系统,并严格区分战略层次和运作层次。这个变化在本世纪50年代早期通过电气的重组中达到顶峰,使得现代公司的模式区域完美,并被世界上大多数企业(包括日本企业)所采用。l现在我们面临着第三个变化:从部门分工的“命令支配型”组织走向专家小组的信息型组织。我们可以预见这样的组织将是什么样,尽管这种遇见还不那么清晰。最棘手的问题可能是高层管理人员的补充、培养与测试。这是一个古老而又要
4、害的两难命题,也是过去40年大企业广泛接受分权的主要原因。在这些企业中,存在着大量的中层管理职位,用来培养和测试后备人才,所以,要填补一个高级管理职位的空缺,会有许多人才可供选择。l有效实施战略的一个重要方面:战略与组织结构相联系,建立适宜的组织结构,以使其与战略相匹配。匹配程度最终影响企业的绩效。战略与组织结构的关系l钱德勒的研究l1.数量扩大战略阶段l工业发展初期,企业的外部环境比较稳定。此时,企业只要扩大生产数量,提高生产效率,便可以获得高额的利润。因此在这种情况下企业采用的是数量扩大战略,即在一个地区内扩大企业产品和服务的数量。企业的组织结构比较简单,往往只需要设立一个执行单纯生产或销
5、售任务的办公室。l2.地区扩散战略阶段l随着工业化的进一步发展,企业向其他地区扩张。那么此时的组织结构就是,总部与部门的组织结构,它们管理各个地区的经营单位。l3.纵向一体化战略阶段l随着企业发展竞争日益激烈,为了减少竞争,企业自己希望拥有一部分原材料的生产能力,或者自己的分销渠道。于是产生了纵向一体化的战略。组织结构:中心办公室机构和多部门的组织机构。各部门之间存在很强的加工或销售的依赖性,在生产过程中存在着内在的联系。l4.多样化战略阶段l工业发展成熟期之后,企业为了规避各种风险,进而开发与原有产品毫无关联的新产品,采取多样化战略。l组织结构:公司本部与事业部相结合的组织结构格局。各事业部
6、之间不存在工艺性等方面的一体化的联系。l吉尔布莱森和卡赞佳的研究l适宜的组织结构具有竞争优势。当企业采取非相关多样化的战略之后,公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构,公司的报酬率增加。即组织结构应当服从于战略。l吉尔布莱森和卡赞佳的指导原则:l1.单一业务和主导业务的公司应当按照职能式的结构来组织l2.相关产品或者服务多样化的公司应使用事业部的结构l3.非相关产品或者服务多样化的公司,应当组成复合或者控股公司的结构l事业部:是指以某个产品、地区或顾客为依据,将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为,在总公司领导下设立多个事业部,各事业部有
7、各自独立的产品或市场,在经营管理上有很强的自主性,实行独立核算,是一种分权式管理结构。l事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初,通用汽车公司合并收买了许多小公司,企业规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。优点:1、 事业部作为利润中心,易于评价,指导企业发展的战略决策。 l2、 按产品划分事业部,有利于提高劳动生产率和企业经济效益。 l3
8、、 各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力,促进企业的发展。 l4、 各事业部自主经营,责任明确。缺点:事业部的相对独立,对一些原本共性的资源的利用,也带来了负面的影响。产生了“内耗”l管理者的战略选择规范着组织结构的形式;l只有使结构与战略相匹配,才能成功地实现企业的目标;l组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构,将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量;l一个企业如果在组织结构上没有重大的改变,则很少能在实质上改变当前的战略。l战略的前导性和组织结构的滞后性l战略前导性:战略变化快于组织结构的变化。由于企业环境变化提供新的机会和需求,战略做出反应以寻求经济效益的增长
9、。l组织结构的滞后性:组织结构的变化慢于战略的改变。原因一:结构的交替有一个过程。原因二:旧的组织结构都有一定的惯性,主要来自经理人员的抵制,由于对原有的组织结构都已经熟悉,习惯,运用自如。第二节 组织结构设计的随机制宜理论l很多学者都承认,任何一种组织机构都不能使用于所有的情况,也不存在普遍的最好的组织方式。l企业规模、发展阶段与组织结构l一.加农的五阶段发展模型1.创业阶段:企业是小型的,单一产品的公司,基本上由一个人来管理。2.职能发展阶段:企业仍是单一产品,但其规模和经营区域扩大了。随着企业的成长,企业及其管理都变的更为复杂。l3.分权阶段:此时企业不再具有单一产品线,具有多种产品。l
10、4.参谋激增阶段:增加企业的一级参谋,以帮助最高管理者加强对小企业的计划和控制。l5.再集权阶段:采用再集权的办法来解决分权阶段和参谋激增阶段所出现的问题。图10-1 扩大了的发展阶段模型战略导致新结构美国企业的主导性发展道路注:简单企业简单的职能式企业通过收购或兼并的复合多样化发展多部门公司 世界性的控股公司 控股公司 世界性的跨国公司 集中化的职能式企业世界性的职能式企业收购不相关的企业巩固内部发展相关多样化收购不相关业务的发展巩固内部发展国际扩张相关多样化利用规模经济相关多样化的内部增长方式纵向一体化l企业规模对组织结构三个方面的影响l1.规范化程度:企业规模扩大,大型企业依赖于条例,程
11、序和文件来实现标准化和众多部门和雇员的控制,因此需要较高的规范化。l2.分权程度:大规模的企业,其人员和部门很多,因此需要较多的分权。小规模企业相反。l3.复杂性:主要指等级层次的数量和部门或者事业部的数量。规模越大需要解决的问题越多,伴随着更多的专业化部门。企业环境和组织结构l伯恩斯和斯托克的研究l将组织结构分成两种:机械系统和有机系统。l机械系统:职责界限明确,工作程序精确,责权关系固定等。l有机系统:工作程序不正规,强调适应性,更多的实行参与制等。企业环境与组织结构表10-2 环境与组织结构的对应关系环境超系统组织结构系统机械系统有机系统一般性质可预测性界限关系平静的肯定的,确定的比较封
12、闭。较少的限定的成员(销售、采购等)。固定的和明确划分的动乱的不肯定的,未明确的较开放的。很多与外界有关系的成员。变化的和未经明确划分的技术与组织结构F伍德沃德的观点F三种生产技术方法:单件或者小批量的生产(顾客定制的产品);大规模或者大批量生产(如装配线式的生产);连续性生产(化工或者炼油厂)管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义,则在采用单件或连续性生产方法的企业中,有机系统占优势;在采用大规模或大量生产方式的企业中,机械系统占优势在技术复杂性和企业的规模之间,没有发现显著的关系管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大第三节
13、组织结构设计的原则马克斯-韦伯认为,合理化-法律化这种组织形态是以官僚组织的形式出现的。所以他认为官僚组织是最有效率的组织形式。亨利-法约尔的组织管理原则。l马克斯韦伯(Max Weber, 1864年4月21日1920年6月14日)是同泰勒和法约尔同一历史时期,并且对西方古典管理理论的确立做出杰出贡献的德国著名社会学家和哲学家。l管理过程之父 法约尔 1841-1925 西方古典管理理论在法国的最杰出代表 亨利法约尔(Henry Fayol)法国科学管理专家。管理学先驱之一。1841年生于土耳其伊斯坦布尔,1925年卒于巴黎。早年曾为采矿师。l哈罗德孔茨的14条原则:目标一致原则;效率原则;
14、管理宽度原则;分级原则;授权原则;职责的绝对性原则;职权和职责对等原则;统一指挥原则;职权等级原则;分工原则;检查职务与业务部门分设原则;平衡原则;灵活性原则;便于领导原则德鲁克的观点:能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。彼得斯和沃特曼的组织设计的三原则(见下页图)图10-2 彼得斯和沃特曼的组织设计三原则破除旧习惯势力原则稳定性原则企业家精神原则 不断改组 主要任务压倒一切 试验性组织和单位 集中于单一方向的系统 简单的基本组织形式 主导的价值准则体系 (高于一切的目标) 最小化与简单化的结合 有利于发挥企业家精神的 “小就是好”的单位和机构 小集团或其他能解决问题、 利于实干
15、的小组 提倡创业精神和实干精神 考核制度的有效性差的组织结构症状l德鲁克认为,管理层次的增多是一个严重的弊病。过多的管理层次使得协调和信息沟通成为不可能或者极为困难。l另一个症状是过多的人出席过多的会议。l最后是过分注重照章办事,或者过分注重解决部门的冲突,而有效的组织结构有助于迅速解决部门之间的矛盾和冲突。第四节 组织结构类型的选择职能型组织结构产品或服务型(事业部)组织结构区域型组织结构矩阵型组织结构l职能型组织结构l是指企业各单位所执行的工作的性质来构造的。对于多数企业有以下的职能:生产,财务,市场营销,研究与开发等l优点:职能内部的专业化,简化了对管理人员和作业人员的培训过程,提高了工
16、作效率。此结构有利于决策权掌握在最高管理层手中。特别是当执行例行公事的重复工作时,很有效率l缺点 :会养成忠于职守的态度和行为方式,往往更重视所在部门的目标,而不是整个企业 的目标。因此会引起部门之间的矛盾,决策过程缓慢,难以培养未来的高管。l职能型结构的使用条件:l1.稳定的战略环境l2.例行公事的独立性低的技术l3.中等小型规模企业l4.企业目标集中于内部效率,技术事业化和产品或服务质量。广告职能型组织结构总经理市场营销生产财务研究与开发人事管理销售市场研究工程 制造质量控制会计信贷l产品或服务型(事业部)组织结构:就是将生产和销售某类产品或服务所必须的所有活动都集中于一个单位或事业部内。
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