战略管理金融街物业公司战略管理咨询项目建议书.pptx
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1、金融街物业有限公司战略管理咨询项目建议书1时间安排13:3013:35 第一部分:走进金融街物业13:3513:50 第二部分:北大朴智的管理咨询建议13:5014:05 第三部分:项目成功的支持和保障14:0514:15 第四部分:公司简介及客户评价14:1514:30 第五部分:提问时间2前 言本项目建议书是在北大朴智管理咨询公司高级合伙人、总裁罗畅先生与金融街物业管理有限责任公司(以下简称金融街物业)总经理助理陈曦先生初步沟通的基础上,为双方进一步明确合作关系而准备。本项目建议书列出北大朴智将如何开展金融街物业战略管理咨询项目的内容、时间、人员以及进程等,这些构想只是我们根据双方沟通内容
2、的初步认识而提出的初步设想,具体细节需通过与金融街物业进一步协商确认。 3本项目建议书的基本思路一.走进金融街物业二.北大朴智的管理咨询建议三.项目成功的支持与保障因素四.北大朴智简介以及部分客户评价4走进金融街物业北京金融街物业管理有限责任公司成立于1994年5月,公司以“立足金融街、服务全社会”为宗旨,历经十年的锐意革新与开拓进取,取得了良好的管理业绩和社会声誉,至今已成长为金融街区域物业管理规模最大、管理项目类型齐全、极具市场影响力的品牌企业;公司现为“全国一级资质物业管理企业”、北京市“守信企业”,也是中国最领先的物业管理公司之一。公司本着“共建金融街区域环境、共创金融街区域品牌、共享
3、金融街区域资源”的原则,实施“搭建两个平台,实现三个嫁接”的发展战略,即“着力搭建服务于金融街区域内政界、企业界高端客户群体及区域内大众客户群体的服务平台,逐步实现物业管理、商务经营、现代科技的有机嫁接”,卓有成效地提升了社会各界对公司服务理念的认知和品牌的认可,把公司的建设与发展不断推向前进。公司现管理面积共计170余万平方米,5金融街物业具有比较完整的企业文化体系支撑现有战略目标服务精英福泽大众金融街物业精神 乐业奉献,求实创新金融街物业服务理念 超值超前,完美体验金融街物业企业宗旨 战略目标:塑造物业管理精品,与业户一起创造卓越”为奋斗目标 金融街物业企业道德 义利相辅,共栖共赢金融街物
4、业人才理念 重德尚才,适才适用6金融街物业战略需要解决的主要问题(根据经验初步判断)1、为了适应华融公司整体的发展战略,金融街物业需要结合自身的特点明晰公司的战略定位,对传统的发展和经营管理模式进行有效的调整、改造和提升。3、加强资源的合理安排和调配,使得金融街物业能够适应公司业务的高速增长、经营区域的快速扩大、公司人员的不断增加、管理与组织的日趋复杂。3、金融街物业需要明确公司的核心竞争能力和竞争优势,以面对竞争对手的高速扩张,使得公司能够迅速实现做强做大。4、寻找实现公司可持续健康发展的渠道和途径。7本项目建议书的基本思路一.走进金融街物业二.北大朴智的管理咨询建议三.项目成功的支持与保障
5、因素四.北大朴智简介以及部分客户评价8什么是企业战略?企业为什么要制定战略?定义企业战略是企业以未来发展为基点,为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。1. 未来的生存和发展问题是制定企业战略的出发点和归宿;2. 企业战略为企业确定一个简明、一致和长期的目标;3. 企业战略是企业应对生存和发展环境变化的主动精神;4. 企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势;意义1. 使企业成员了解规定时间内应该完成的任务,从而激励企业积极主动寻找高效率的完成途径;2. 保障企业人员主动考虑到与其他部门决策协调,有助于培养员工整体观念;3. 有利于高层合理配置资源,以及根据战略目标实现情
6、况监督和评价资源的使用效率;4. 有助于对环境变化快速反应;5. 有助于企业保持旺盛生命力,从而实现长远发展;9企业战略发展通常经历的三个阶段及金融街物业定位1. 机会导向2. 资源与能力导向3. 使命导向在市场竞争不够规范的阶段内,企业的战略管理=企业领导人的战略直觉+小团体的战略实施。企业战略主要体现为对各种市场机会的敏锐把握。当企业经过发展具有一定的规模之后,就发展为不再是“见利就走”而是更多的为企业未来发展做考虑,且更加系统。自身的能力和资源成为考虑战略选择最重要的影响因素。随着企业更加的发展壮大,需要承担越来越多的社会责任以及领导者的个人抱负,利润已经不再是位于企业第一位的追求目标。
7、金融街物业10制定本阶段战略的基本原则:正确、明确、高度可操作朴智这样为客户制定战略!1. 明确战略规划的思想正确认识客户外部环境和内部条件、指导公司决策从而实现目标,最终求得生存和发展的思想。它是客户领导人理想和信念的集中体现,着眼点在公司的未来,表明重点。2. 制定战略规划目标帮助客户在战略思想的指导下,根据外部环境和自身实力的分析确定客户在一定时期(长期、中期、近期)内应该达到的总体水平。它阐明公司要做多大,在业界的影响和对社会的贡献有多少。3. 说明战略规划内容客户未来发展方向(近期、远景)即成为何种公司。内容主要围绕未来的客户群和业务群:就是要赚谁的钱和靠什么业务赚钱。它是近期经营活
8、动的轴心,是实现中长期目标的保证。4. 塑造核心价值推进战略实施帮助客户在发展中积累起超出业界一般水平、不易被模仿,能够带来巨大利润的管理能力、运作能力、客户关系、技术能力等相结合而形成的经营管理体系。主要包括人力、财务、营销等支持系统。11北大朴智企业战略规划模型TLSS(三层战略规划体系)宏观层面中观层面微观层面规划的纲领和实施原则指导思想层产业格局发生变化第一层决定产生规划的重要课题内容操作方法层市场竞争日益激烈第二层规划的关键实施步骤基础实施层近期目标远景目标第三层基础说明12北大朴智解决问题的基本思路明确目标和关键议题发展战略怎样支持集团实现战略目标金融街物业自身的战略目标,并实现持
9、续的利润增长回报近期的目标和定位在行业中的目标和定位发展战略及其发展模式是什么中长期目标和定位业务组合如何定位:目标客户、服务特性、主要地理市场对于不同业务哪些细分市场和区域市场最具吸引力?不同业务如何在选定的细分市场和区域市场成功?市场份额?国际化策略、核心竞争能力、业务结构、服务定位、市场份额近期行动方案渐进时间表,里程碑资源需求及其准备组织、流程、人力资源、财务、运营支持方案组织流程、人力资源、财务、运营体系调整公司使命远景目标公司资源公司战略核心技能竞争优势业务技能增长技能专有资产公共关系 北大朴智将通过关键议题展开的方式明确项目涉及领域,并通过重要性、迫切性分析确定项目展开的方式和重
10、点13北大朴智解决问题的基本思路方案和计划进入?进入该市场所需的能力/资源本公司可获得的能力/资源该市场吸引力大小需求增长速度市场竞争强度市场需求规模进入策略服务定位客户定位品牌策略竞争策略应变策略行动方案和实施计划STOPNOYES业务技能实现增长的技能专有资产公共关系是否符合公司整体战略进入时机进入方式 北大朴智的咨询工作将紧紧围绕金融街物业发展战略的制定和实施展开。14北大朴智企业战略规划模型TLSS(三层战略规划体系)宏观层面中观层面微观层面规划的纲领和实施原则指导思想层产业格局发生变化第一层决定产生规划的重要课题内容操作方法层市场竞争日益激烈第二层规划的关键实施步骤基础实施层近期目标
11、远景目标第三层基础说明15总括:北大朴智解决问题的基本思路使命和愿景?使命使命愿景愿景金融街物业希望通过管理咨询,为公司确定2012年的短期发展规划,和制定公司2020年的长期发展战略提供支持和帮助。并根据战略目标对公司现有核心能力与管理能力进行审视,提出发展战略下的全面管理改善的建议与方案。 北大朴智将依据独立判断的原则回答两个问题:1. 战略决策:金融街物业选择什么样的战略方案实现公司的战略目标?2. 战略实施:金融街物业的战略方案将如何实现?16明确宗旨1. 什么是公司宗旨?公司存在的目的或使命:一般包含四个重点增值活动、产品或产业、客户或市场、公司的贡献。2. 明确宗旨的目的?使公司上
12、下保持高度的一致性,所有组织(包括部门、处室等)都能朝着一个方向努力。公司每年一般都会对现有的产品或者业务进行重新梳理和筛选,有时候也考虑增加新的产品或业务。原有的产品或业务应该怎么筛选?新的产品或业务到底应该不应该做?需要公司的决策者进行慎重的考虑。不是什么业务都能做,否则风险很大;不能做那些可能赚钱的业务,要做一定能够赚钱的业务;要综合考虑公司内部和外部的实际情况,确定自己确实可以做;北大朴智解决问题的基本思路公司宗旨17北大朴智解决问题的基本思路公司定位旧经营单元旧经营单元成为世界一流的集团公司?成为世界一流的集团公司?新经营单元新经营单元如何在竞争日益激烈的情况下继续保持传统的竞争优势
13、?如何在巩固国内领先地位的同时有力开拓国际市场?从旧单元进入新单元,金融街物业有多少核心能力可以提供帮助?旧单元纵深发展的市场潜力有多大?服务定位服务定位客户定位客户定位技术壁垒技术壁垒成本结构成本结构区域定位区域定位服务定位服务定位客户定位客户定位技术壁垒技术壁垒成本结构成本结构区域定位区域定位 通过哪些业务单元实现目标?通过哪些业务单元实现目标?18北大朴智解决问题的基本思路公司定位与战略选择一个发展战略需要解决一个发展战略需要解决两个关键问题以实现可两个关键问题以实现可持续的增长:持续的增长:市场增长市场增长市市场场份份额额高高低低低低高高继续扩张阻止新的市场进入者投资建立防止新竞争者进
14、入市场的障碍保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构撤出发现新的增长机会加盟市场领先企业提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求战略分析矩阵战略分析矩阵金融街物业的位置在哪里?战略是什么?市场和增长的策略市场和增长的策略总的策略方向总的策略方向近期经营上的措施近期经营上的措施1.哪里增长?2.如何增长?19问题一:哪里增长?高高低低强强弱弱 集团自身的能力 什么是在这些细分市场成功的关键因素 集团在这些关键因素上优势如何 建立这些关键因素需要什么投入 市场进入分析矩阵 哪些细分市场是比较 具有吸引力的市场? 分地域 分服务对象 .市场吸引力市场大小增长潜力利润情况竞争情况进入壁垒应该进
15、入的细分市场应该进入的细分市场20问题二:如何增长?1. 金融街物业应建立怎样的独特竞争优势,使自己在市场上独树一帜?目前有何优势?市场的关键成功要素是什么?竞争对手在什么位置?高高价价低低价价内向型内向型技术领先技术领先外向型外向型市场导向市场导向竞争对手竞争对手1 1竞争对手竞争对手2 2竞争对手竞争对手3 3金融街物业金融街物业购购并并联联合合自身自身发展发展内部内部改善改善保守保守型投资型投资大幅大幅投资投资2. 如何建立独特的竞争优势?靠自身发展,购并还是战略联盟进行大幅投资还是保守经营 ?21朴智帮助客户进行产品和业务战略选择的常用工具:四象限图法作为开发重点并且要迅速开展的业务或
16、者投资进入的行业领域作为重点扶持需要严格保证各种资源配备(包括人财物等)的业务考虑退出或者进行有选择性发展的业务,一般是不该做或者可能做不好的业务旨在获取回报的业务,即通过短期内获得现金回报用于重点开发或重点支持的业务市场吸引力大小弱强公司竞争力市场吸引力要素:市场规模、行业利润和资金回报率、增长速度;公司竞争力要素:人力资源、财务状况、资产状况、客户关系;资料来源:朴智知识库22应用案例:北大朴智为某集团公司制定业务选择战略的步骤对现有业务明确分类明确对业务的评估标准制定评分标准和权重分配的计分规则对每个产品以评分加权的方法做出评估1234业务产品流通业钢材、成品油房地产市场吸引力企业竞争力
17、市场规模业绩表现增长速度资产质量市场吸引力评分表企业竞争力评分表标准权重(%)得分10 7 4 1市场吸引力打分表企业竞争力打分表得分权重=最终得分权重由公司根据自己的实际情况确定;每一个标准的计分规则参考当地统计数据或前三名水平制定;市场吸引力评分表(参考)企业竞争力评分表(参考)10 分市场规模120亿元以上内部资金很好7 分市场规模80-120亿元内部资金良好4 分市场规模40-80亿元内部资金较差1 分市场规模40亿元以下内部资金很差资料来源:朴智项目库23北大朴智解决问题的基本思路业务战略时间利润主要业务层面种子业务层面战略业务层面 金融街物业必须不断的开展业务增长的各种活动;必须以
18、对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向;同时需要在当前业务、新建业务和未来可选业务之间尽力保持协调平衡。主要业务层面是指对企业近期业绩影响重大,但是其增长潜能将逐步衰退。应该努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能;战略业务层面是指带有快速发展和创业性特质,表现为追求增加收入和市场份额,需要不断追加投资以推动其发展,并逐步成为核心业务;种子业务层面是指对明天业务的研究,少量尝试、市场试点或联盟,失败的概率较高;但是只有通过不断的尝试,才能为企业持续发展找到合适增长点;24北大朴智为客户制定业务战略的方法:三层业务战略分析法主要业务战略业务种子业务界定- 主要业务是集团现有业务中最主
19、要的部分,即业务规模和利润构成的主体,是集团的支柱业务- 集团长期经营这些业务熟悉它们所处的行业环境并建立了自己的业务经营模式- 这些业务需要适当资源投入以保持其充足的造血功能,维持对集团发展的资金贡献- 战略业务是集团目前需要重点发展的业务,它们具有较高成长性将成为集团新的业务支柱- 属于集团新进入的业务领域- 这些业务的规模较小,集团经营这些业务有一定的基础,新的业务经营模式尚未成熟- 种子业务是集团正在发掘并准备尝试的业务领域,集团可以从中寻找新的战略业务- 集团对这些领域的业务投入进行严格限制和密切监控,并规定了具体的试验期- 在此期间集团需要熟悉种子业务所处的行业环境,探索合理的业务
20、经营模式 维持市场地位,明确战略控制点 适当追加投入,巩固竞争地位并强化造血机能 通过降低成本,优化流程及改进管理来提高经营效益 追加投资,特别是在关键成功要素上加大投入,培育核心竞争力 以业务扩张作为发展重心,迅速扩大市场份额 确立行业领先地位 广泛的点子筛选 业务模式的尝试及其完善 寻求市场机遇战略重点 集团目前的业务支柱 提供公司现金流及利润 为其他业务发展提供技能支持及资源支持 集团明天的业务支柱 集团战略发展新的增长点 在可以预见的将来就能够产生净现金流和净利润贡献 集团明天的战略业务并可能成为未来的业务支柱 孕育新的发展机会战略作用25北大朴智考虑制定三层面业务发展战略的分析维度拓
21、展并确保拓展并确保核心事业之运作核心事业之运作发展新业务发展新业务开创未来开创未来的事业机会的事业机会第一层面第二层面第三层面关键成功因素注重绩效营造创业环境独特的竞争优势评估标准利润投资资本回报率营业收入净现值选择权价值所需人才企业经营者企业创建者前瞻开拓者能力完全结合现状的实力平台自行发展或者从外部获取能力所需能力不确定金融街物业三层面业务发展的关键要素分析26北大朴智制定三层面业务发展战略的分析方法 北大朴智对金融街物业的业务战略分析方法包括但不限于以下四种:子公司价值链子公司价值链子公司价值链子公司价值链子公司价值活动母公司价值活动1.基于价值链的系统分析法内部优势2.SWOT分析法威
22、胁机会内部劣势增长型战略多样化经营战略扭转型战略防御型战略问题类明星类瘦狗类金牛类2.BCG矩阵分析法高低低高市场增长率市场占有率2.GE矩阵分析法扩张扩张维持扩张维持回收维持回收回收竞争能力强中弱高中低行业吸引力27北大朴智解决问题的基本思路制定公司竞争战略一旦初步确定经营单元,则各项业务竞争战略就应相应制定When/Where/How客户竞争者产业价值链内外部合作者如何竞争管理规范化发展战略在时间上如何把握集团未来模式时间展开时间展开产品及服务客户渠道纵向整合度区域市场在哪里竞争如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争竞争战略三维模型HOWWHEREWHEN 北大朴智制定的发展战略中将包括每项经
23、营单元的竞争策略和战略实施举措。28北大朴智企业战略规划模型TLSS(三层战略规划体系)宏观层面中观层面微观层面规划的纲领和实施原则指导思想层产业格局发生变化第一层决定产生规划的重要课题内容操作方法层市场竞争日益激烈第二层规划的关键实施步骤基础实施层近期目标远景目标第三层基础说明29北大朴智解决问题的基本思路明确公司战略2006年2007年2010年2020年定量目标定位目标管理目标经营目标 北大朴智为客户制定的战略目标不仅包括5年的近期战略规划,也包括5-10年远期目标;不仅包括定量的目标,也将包括定性的目标;不仅包括经营目标,也包括管理目标。30北大朴智解决问题的基本思路细化战略实施步骤战
24、略实施 组织再造 流程再造 激励机制推动 保障控制基础制度支持文化支持成本及预算控制管理机制 发展战略的落地是北大朴智关注的核心议题,我们将制定金融街物业发展战略的实施方案和具体行动计划。31北大朴智解决问题的基本思路构建战略实施的保健体系确保战略实施信息管理财务管理风险控制品牌管理企业文化人力资源管理管控模式与组织架构业务管理 发展战略能否顺利实施除了取决于自身的可操作性之外,还与保健因素的完善程度和配套程度紧密相关;北大朴智为客户制定的战略不会是“孤立的空中楼阁”。32北大朴智战略管理咨询的程序制定项目建议书组建项目组项目前期准备项目正式启动战略诊断战略构想梳理战略制定与选择战略规划战略实
25、施战略项目前期战略项目中期战略项目后期信息搜集和数据分析处理是包含在战略的整个行程过程当中的信息搜集、研读资料分析、处理北大朴智战略管理咨询流程图33北大朴智制定最终战略选择的流程战略诊断战略构想:确定业务发展的可能方向可行性分析:1. 逻辑性2. 文化适应性3. MVA/EVA等战略制定战略选择最优化:1. 风险控制;2. 利益相关者的期望;3. 管理层的意愿;4. 34北大朴智战略管理咨询工作成果展示一、诊断阶段诊断的目的是全面的、系统的认识客户,发现并了解问题,为制定战略发展规划奠定基础;诊断的方法包括访谈、资料收集、实地走访调研、问卷调查等;诊断阶段工作成果:1.诊断报告阶段工作回顾、
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