海外收购是不是自主发展的第二条路.doc
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1、海外收购是不是自主发展的第二条路?新浪汽车2010北京车展的“车坛论剑”特别版“论道”邀请到特别嘉宾科尔尼中国董事戴加辉博士、吉利控股集团副总裁、中国沃尔沃项目首席运营官童志远、汉城国立大学朱荣涉博士、清华公共管理学院葛东升研究员做客直播间,就“海外收购能否成为自主发展的第二条路”展开热烈讨论,以下为现场实录。新浪汽车:各位新浪网友大家好,欢迎收看2010北京车展嘉宾访谈,我们今天有幸请到了科尔尼中国董事戴加辉博士,欢迎您。戴加辉:谢谢。新浪汽车:吉利控股集团副总裁、中国沃尔沃项目首席运营官童志远先生。童志远:网友朋友们好。新浪汽车:约到童总非常不容易,这也是童志远先生在吉利收购沃尔沃签约之后
2、第一次公开跟媒体见面,我们感到非常荣幸,他选择了新浪的平台,谢谢童总。汉城国立大学朱荣涉博士,欢迎您。再有清华公共管理学院葛东升研究员,欢迎您。不久之前有一件大事把大家的眼光集中到中国汽车行业,就是吉利收购沃尔沃,这并不是我们第一个收购的案例,在之前上汽汽车曾经收购了罗孚,我们有成功的案例,也有一些失败的案例,而这些案例背后成功失败的原因到底是什么?是它收购的过程当中就已经埋下了隐患,还是后期的融合过程当中出现哪些之前不曾设想的问题?所有的这一切都是我们探讨的重点。首先我还是想先请童总说一下,肯定有很多问题大家想问他。童志远:网友朋友们,国际并购对于中国还是新鲜的事物,所以中国已经进行了很多有
3、益的探索,但是对中国企业家来讲,对中国的产业来讲还有很多需要学习的东西。因为国际并购在西方开始,西方200多年工业化已经有了很成功的经验,在整个工业化过程当中,企业寻求它的发展跟定位,并购我认为应该说是一个选择的途径之一。中国的经济要走向世界,中国的经济要发展,在全球化的今天,我认为并购应该是我们认真考虑的一个方式。所以我愿意今天跟大家一起探讨一般意义上的国际并购我们所面临的机遇和挑战,谢谢大家。新浪汽车:首先谢谢童总的开场白,接下来请戴博士,我们知道科尔尼作为一个知名咨询公司也曾经参与很多国际知名的并购案例,甚至后期整合的咨询,戴博士也是在国际上很多汽车企业有非常多的了解,除了中国汽车的收购
4、案例,相信也对海外收购的案例,能给我们带来全新的视角。戴博士,给我们网友讲一下。戴加辉:谢谢,各位网友好,很荣幸今天到这儿跟你们分享我的一些见解。我觉得中国企业收购外国企业确实是一个有代表性的一个行为,这是一方面代表中国在汽车业,自从去年为止一开始就扮演首要的市场,也是代表中国国家在全球经济上的一个能力的提升。那么我们也知道国际收购确实有很多难处,就是成熟国家的企业也很难去成功地收购,所以科尔尼经过很多的经历,也知道有几件事情要抓好才能成功,一个是从头到尾都要关注,头就是做非常详细的规划,到尾就是非常严厉的去执行这个规划,然后要非常重视文化的融合。前面跟童总聊瑞典文化和中国的相同点和不同点,这
5、个文化是不可小看的。新浪汽车:谢谢戴博士。接下来请葛东升研究员您和朱荣涉,请您二位来阐述一下学院派的观点。葛东升:我们在清华大学做一个汽车研究的项目,我们的观察点就是组织能力,我们的企业怎么有能力逐渐积累它的研发和生产,包括和这个供应链体系管理方面的能力。所以国际并购实际是一个选择,但是最终你比如生产能力,生产能力的扩大并不等于组织能力的提高。所以这二者怎么变得一致?这是我们可能想从理论界,从学术角度去看的。新浪汽车:今天是我们专家、学者和我们企业的精英齐聚一堂探讨这个问题,也是非常值得大家期待的。首先有一个问题想问一下童总,昨天在新浪论坛上李书福先生开始就提到过,说吉利收购沃尔沃不是像你们媒
6、体宣传的这样,我们现在还没有成功,我们知道李书福先生性格,他一向是非常张扬的,很少在公共场合说我们还没有成功,这个事我们办不了,他基本上从来没有这种表态。大家昨天新浪汽车的全球领袖高峰论坛上他突然间一反常态地宣布这样一个事情,我们不太清楚这个事情是不是后续交接过程中有比较大的压力,或者存在哪些问题?童志远:我觉得这是我们李总真情的表白,他的表白反应了我们并购的基本过程。我想跟网友分享一下我们并购的过程,第一个我们要进行国内并购、国际并购,第一要进行战略规划,要筛选目标公司,这是很重要的。在这个基础上我一定要请专业的公司,很高水平的公司给你做这个净值调查,接下来要跟目标公司接触谈判。现在我们沃尔
7、沃收购,大家知道收购协议已经签了,我很同意很多专家包括我们董事长的说法,因为这是万里长征走完了第一步。国际上的惯例,标准流程都是这样走,就是一个过渡期,根据企业不同的规模,需要三个月或者半年,有些甚至还要长一点的时间进行过渡期。过渡期过了以后,才是真正的交割,交割完成才从法律意义上来讲完成了收购,所以我想这是一版。即使完成了收购,也是完成了整个成功收购的50%。收购完成以后很重要的是融合和消化,互相之间要进行文化、管理、战略全方位的融合和消化,形成真正一体化的文化。一般这个时间需要一到两年左右的时间。磨合期过了以后才是真正来讲能不能实现这个目标。我想我们评价一个国际并购成功不成功,我认为要分阶
8、段来看,应该说我们现在吉利收购沃尔沃,我们在股权收购上迈出很重要的一步,但是完成收购我认为我们还需要这个过渡期去做这个工作。所以李董事长说我们还不成功,意思是还没有完成,并不是说以后不会成功,我们是有这个信心的,我们成功地完成收购,并且成功地运营,让沃尔沃的品牌走向世界,让沃尔沃,特别在中国我想发扬光大,把瑞典这个皇冠上的明珠在中国的市场发光。我们都有这个信心。新浪汽车:童总说得太好了,从童总的从业经历来看,可以说他是汽车圈非常资深,并且在各样体制下都曾经从事过生产管理的资深汽车企业老总,他有这样的信心,也是在大家意料之中的,应该有这样的信心。童志远:收购的四种目的 符合战略方能成功新浪汽车:
9、但是还有这样一个话题,我们知道吉利在收购沃尔沃之前的时候,当初福特有出售沃尔沃这个意思的时候,当时有很多的中国企业,不只是吉利都在竞购,其中长安的尹家绪就在公开场合说第一时间福特就知会了他要出售沃尔沃,他没有这个意思。他的意思是我们不是只有钱的冤大头和傻大冒,当时我觉得很奇怪,作为尹家绪他在公共场合说这样的话,随后就传出吉利要收购沃尔沃的强烈意向,我觉得很奇怪,这句话简直就是在形容将要收购的人,简直是太不够意思了。您觉得是这样的感受吗?童志远:我觉得要回答这个问题我想第一个就是我没听到那个尹家绪说,我也是从媒体上看到过这个报告,关于哪个企业为什么选择收购?我觉得要从并购的目的来说。因为国际上的
10、并购有几个类型,第一种类型就是获取利润,我收购好的公司或者不好的公司。不好的公司如果有价值,可以很快让它起死回生,能赚钱。接下去就可以出售,有很多投行就干这个事,这是第一种。第二种类型,他为了核心技术,他在企业的发展没有相关的技术,他认为他必须有自己核心的竞争力,缺某项技术,为了获得某项技术他去并购,所以这是第二个目的。第三个目的是什么呢?我认为他是为了某一种能力,他战略上的需要,他是一种战略上的收购。战略上的收购可能不仅仅是现有的目标,可能是综合的,为了市场,为了核心技术,为了品牌,包括能力。所以刚才葛博士讲他在能力体系的建设,我觉得在战略收购里头把能力这个事会放在很重要的位置,这是第三种并
11、购。第四种并购是为了多元化的发展,有很多企业从搞汽车的要进入别的领域,他又没有别的经验,他就通过收购获得外部的资源。并购的类型很多,基本的类型是这样的。就看每个企业的战略,沃尔沃是不是符合他的战略,我认为符合他的战略就是值得的,如果不符合他的战略,可能就是一个冤大头。关键的问题是收购的公司要跟企业的战略,你的选择要一致,要跟你的目标一致。我觉得应该用这样的观点看待所有的并购,我认为对待吉利收购沃尔沃是这样,别的企业的收购也是这样的。还有很重要的一点,就是你收购完以后,一定要按照收购的目标进行规划、实施、很好地运营,实现战略目标,不能目标漂移,说今天心血来潮买这个了,过两天不要了。所以我认为并购
12、是一个很战略的事情,一定要从战略眼光来看这个事,不能从战术收购,今天想要,明天不想要,这样的收购我认为是不成功的。所以我讲收购的很重要的目的要跟你的启动目标匹配,跟你的能力要匹配,跟你的管理要匹配。我认为要这么看待这个问题。戴加辉:战略 执行 运气 一个都不能少新浪:童总主要讲了一下吉利收购沃尔沃,并且从此推演出很多收购当初为什么收购的这么一个目的性的分类。戴博士,您应该研究过更多的这样一些案例,应该说每一个企业收购的时候总会有这样那样的目的,都会经过一个长期的评估,从我的需求和我自身的能力,以及我后期能不能把它经营好但是经过评估的,但是我们必须看到一个残酷的现实,相当多的企业进行并购完毕以后
13、,最终是以失败收场的,这样的案例并不少,您可不可以给我们讲讲按照童总的分析应该是没有问题的,但是往往还是出问题了,这些问题到底出在哪里?戴加辉:我觉得你说得没错,就是说实在的过一半收购的案例最终长期来说可以算是失败的,成功的案例主要还是我前面讲的要抓住三点,第一点就是前期要想好你的战略,你的战略收购对象,在你的战略能扮演什么角色,是不是符合你的战略目标,文化上或者技术或者运营上是不是有所互补或者协同效应。第二点,后面就是像童总说的,不要心血来潮来收购一家公司,然后就不管,还是要长期、非常严厉、非常认真地去执行你前期的规划,当中一直都要非常关注这个文化,这个文化并不是可以小看的。第三点,就是要看
14、运气,我觉得市场很难判断到底市场会怎么样,所以运气的成分还是有的,还是避免不了。但是我们可以从中国和印度收购的类别来看出中国跟印度企业公司对收购不同的看法,我们前期也访问过上百个企业的领导,了解他们对海外收购的一些想法和担忧。一般中国企业还是为了这个市场,抓住市场机会,为了产生自己的竞争优势和为了品牌而从事收购。印度企业呢,它们可能主要是从一个市场和技术的角度来看这个问题,而且中国的企业领导他们好像79%都觉得最困难的问题就是他们在国际收购的知识和经验上的一个缺乏。所以他们也非常清楚,我觉得童总也知道得很清楚,的确是有挑战性,所以还是要事先想好你的战略规划,这个收购怎么让你实现这个战略目标,这
15、个是最主要的,要严厉执行。童志远:企业文化四个层面 模式国家企业和个人新浪汽车:是的,包括这次吉利收购沃尔沃,很多时候大家问李书福先生,问他最多的一个问题可能就是您觉得吉利收购沃尔沃是不是捡了一个大便宜,大家更多的是关注事态的本身,但是对于一个企业来说它到底值不值,这个企业的价值会随着你的经营能力,随着时间是变化的。可能买来的时候是非常有价值的,还不错的,如果你经营得好可能更有价值,这就是一个非常非常大赚特赚的一单,但是如果拿过来以后变成不良资产,这样可能就赔了很多进去,业内有很多的观点是这样认为的。刚刚几位都说了,我们现在再来用尹家绪先生的一句话,他曾经这么说,说福特收购沃尔沃之后,它尚且没
16、有经营好沃尔沃,我自认为我没有福特的能力,所以我更经营不好。现在我们就该问了,吉利这样的企业是不是就比长安更有能力,比福特更有能力呢?童志远:我想第一,刚才我们讲了收购、并购的目的,其实收购能不能成功,能不能物有所值,很重要的就是按照什么方式收购很重要。现在要进行一个成功的收购有四个化很重要,第一个要国际化,不能按照中国的眼光来看。第二要市场化,你讲值不值?我们从市场角度来看值不值。第三,法律化。因为国际并购在国际上有不同的法律法规的环境,所以如果你没有一个强大的律师团,当你做到法律法规的时候,靠我们自己是不行的。吉利收购沃尔沃,反垄断法我们就20多个国家的法律法规要做。还有一点是专业化,一定
17、要有专业的团队做国际并购,并购的目的跟具体做法是保证你成功与否的基础。戴博士讲了,这里有很多分歧,我可能说得不对,我认为一个并购能不能成功,能不能说不成为冤大头,我认为除了战略,我的净值调查很重要。可能有些相关的,举个例子说,想当年戴姆勒进入三菱,后面它退出了,为什么?就是净值调查没做好。事实上就是净值调查,要识别它的价值,同时也要识别风险,这是很重要的,防止你不成为冤大头的重要条件。还有一个我觉得,你要避免成为冤大头,我认为这是一个很好的,收购之前、收购过程中,一定要把风险充分考虑。其实吉利收购沃尔沃,我们把风险看得很重很重,我们对方方面面的风险都进行了认真的调查和研究,并且都制定了对策。比
18、如刚才戴博士讲的观点我是认同的,文化很重要。文化这个问题很复杂,我们从广泛的意义上来讲,文化我认为有四个层面,第一个层面是国际并购,国家跟国家之间的文化,这是国家层面的问题。第二是商业文化,中国的商业文化能跟欧洲、日本、美国的商业文化是不一样的。第三个文化是企业间的文化,公司并购两个企业的文化。还有一个微观的层面,我们不一定讲文化,可能就是我们管理层个人之间的思维模式,其实我认为这四种因素会影响到实际上我们文化的层面,因为最终所有的,国家的文化也好,企业的文化也好,还有商业文化也高,最终是要通过双方的各方面的利益相关方、参与方具体的思维模式跟他的行为方式体现出来。所以我们要有一套程序跟工具来管
19、理这些文化的冲突,我认为是至关重要的。美国文化跟瑞典文化,我不发表任何评论,它为什么不经营好。但是我觉得专家学者可能他们的角度比我看得更客观,我相信能找到很多他们的结论,但是我想,我们要不成为冤大头,关键是你准备好,事前准备好,事中准备好,你事后准备好了没有,我认为是最关键的。戴加辉:融合需要团队共同参与并需要管理技巧戴加辉:讲到文化的问题,我觉得童总讲得很对,有很多层面的文化。如果要让两个企业的文化结合在一起,根据我们的经验可能一个就是要大家目标非常清楚,非常一致,另外就是要建立一个合作的团队,就是做什么事都要双方一起来做,这样有共同的参与感。另外一个,我觉得作为对文化融合的最关键的一个因素
20、,就是在困难中找到成功的案例,小案例就可以了,所以我们非常建议在收购的过程当中提前做很多准备的工作,一旦成交之后就马上可以见效的工作,这样对团队的合作气氛,对他们文化的融合有很大的好处。新浪汽车:戴博士是讲的一些收购之后融合的小技巧,前期做一些准备,后期通过一些小的成功的案例加快这种g管理融合的进度。戴加辉:就是每一次一个合作的团队,就是双方合作的团队有小的成功就带来一个非常有利于这个团队精神的小的案例。新浪汽车:这个是管理上的一种技巧。戴加辉:是。朱荣涉:经济层面发展阶段差异带来文化差异新浪汽车:谈到文化,我们就不得不再提到另外一个案例,就是上汽收购双龙,之前嘉宾在私下交流的时候,得出一个结
21、论,这个结论让我不是很理解,认为中国和瑞典的文化有一点相似,这个结论我们稍后进行探讨。现在我们先撇开吉利、沃尔沃,我们来说一说上汽收购双龙,这是迄今为止各界公认失败的案例,上汽在这次收购的过程中也积累了很多失败的经验,虽然它有勇气,虽然在这个过程中也做了很多努力,最终的结果还是失败。在这当中,我们看到了很多很多的原因,这些原因我觉得朱荣涉博士应该有一定的发言权,朱荣涉博士是汉城国立大学研究员,在此之前曾经在现代汽车某零部件厂工作了相当长时间,从事高层管理工作。无论是从韩国文化来说,还是对汽车业的了解来说,都是有相当的发言权的。我们想请朱荣涉博士给大家分析一下,上汽收购双龙如果从刚刚几位老师分析
22、的来说,前期相信还是做好准备,中期也做好努力,只是后期融合过程中出现很大的问题,它的问题到底出在哪里,中韩文化在后期的问题当中扮演怎样的角色?朱荣涉:失败的原因还是在融合上面,我很赞同刚才两位的意见,我觉得收购的话不单纯是一个硬件的收购,更多的还有一个化学的反应在里面,跟刚才讲融合的话,实际是一个化学反应,大家能不能有一个共同的目标,然后为这个共同的目标去努力,这个很重要。所以失败的原因有可能是在这方面做得不是很到位。新浪汽车:中韩双方的文化在中间扮演一个什么样的角色?朱荣涉:文化这个东西是很微妙的东西,很难去讲,而且刚才童总也讲有很多层面的东西。像中韩在历史上有很多文化是有交流的,也互相影响
23、。但具体在经济层面的话,因为发展的阶段不太一样,大家做事的方式也不是很相同,也有它不同的东西。所以这个怎么讲呢,可能很难用一句话说得很清楚,正是因为如此才有很多失败的。上海双龙的话只是一个案例,除了那个之外,北京汽车和现代汽车合作,东风和起亚的合作,上海和通用它们的合作都是非常成功的,而且在中国的份额是比较高的。这三个是很成功的例子,这样来看的话,实际上上海双龙可能是一个个例。解决文化冲突:跳出差异互相尊重统一目标新浪汽车:我已经想到朱总可能要提到这几个企业说成功案例,竖立一个典型。我在这儿想说一个比较搞笑的小事情,曾经上汽收购双龙的时候,后期的好多问题有一部分是工会导致的,工会的态度在韩国是
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