2012年人力资源管理员考试章节笔记讲义汇总.doc
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1、人力资源管理 陈景华 管理顾问 管理咨询 精益生产 生产管理 品质管理 第一章人力资源规划1、P127组织信息的调研阶段与步骤(其中,第一句话的解释,以及各个小的步骤)2、P129撰写调研报告的三点要求3、进行组织信息调研的具体要求4、组织信息调研的几种类型5、P130信息采集的方法(标题要记住 优缺点 大小目录分清楚)6、P132企业组织信息的处理要求(标题头及解释一定要掌握)7、P133信息处理的程序与内容的管理活动过程,实质上就是信息的处理过程.信息处理,也叫数据处理,包括以下几个方面的内容:原始数据的采集,加工,传输,存贮,检索,输出.(这几句话要记住)8、P135 组织设计的内容与步
2、骤9、 组织设计的要求及原则(七原则)10、P140一 岗位设置的原则(全部记住)11、P141 人力资源规划的步骤:P142 图1-1 人力资源规划的程序和方法12、P150 制定本企业的人力资源管理标准成本制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本,即以注入人力资源管理活动费用及时间支出情况的分析研究;对企业的人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测.与人力资源管理成本项目分类一致,标准成本一般也分为人力资源获得标准成本,人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三大类.作为人力资源管理成本控制的主要依据,标准成本不仅应力求客观,合理,而且在具体实施人力资源管理活动,计划和方案之前
3、,应让负责这些活动,计划和方案的管理人员了解具体的标准成本,以便在一定范围内确定行动方案.13、审核和评估人力资源管理实际成本支出审核和评估的目的在于确定人力资源管理实际支出的合理性.审核的资料包括成本帐目,核算帐目,原始记录和凭证.帐目和核算结果表明实际成本支出情况.第二章招聘与配置1、P155 确定招聘原则2、P159 工作信息分析的基本方法3、面谈法及问卷调查法的优点4、P162招聘申请表的特点分析6、P166内部招聘的主要方法7、P170 P171 筛选简历方法(5点)8、P179 情境模拟测试的常用方法 (此标题下的一小段)9、招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本1
4、0、录用比=录用人数/应聘人数X100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数X100%百度推广第三章 培训与开发1、P195明确培训制度的内容(要求会写一个培训制度 如单考就是20分)2、起草培训制度草案的五个方面 如考则是10分或1分3、P201重点团队分析法4、P203 实施培训需求信息调查工作应注意的问题(4点)5、培训成本预算中的直接成本与间接成本6、P211 教室布置的决定因素(参训者人数;不同的培训活动形式;课程的正式程度;培训者希望对课堂的控制程度)7、P215 用于培训效果评价的指标或成果的五种类型(可能多选形式)(认知成果、技能成果、情感
5、成果、绩效成果、投资回报率)8、P216 分析影响员工职业发展的因素(3方面)9、P217 明确员发展的途径(3方面)第四章 绩效管理绩效考评方法的因素:(1)管理成本(2)工作实用性(3)工作适用性绩效考评的原则:(1)其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法。(2)考评者有时间观察下属的需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法,(3)上述两种情况都存在,应采用两类或其中某类考评方法(4)上述两种情况都不存在,可以考虑采用品质特征导向的考评方法,如图解式量表评价发、或者采用综合性的合成方法,以及考试中心等方法。绩效考评的类型及特点:(1) 上级考评:管理人员是被考评者的直接上
6、级主管,能客观评价,越占60%70%(2) 同级考评:被考评者的同事,对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌,受人际关系的影响,占10%(3) 下级考评:被考评者的下级,对其工作方式、行为方式、实际成果有比较深的了解心存顾虑,占10%(4) 自我考评:对自己的绩效进行考评,调动积极性,受个人因素的影响。(5) 外人考评:指部门或小组以外的人员,不了解考评者以及其能力、行为和实际工作的情况,缺乏准确性。绩效沟通与管理的环节:目标第一。计划第二、监督第三、指导第四考评的偏差:(1)考评标准缺乏客观性和准确性(2)考评者不能坚持原则,随心所欲、亲者宽,疏者严(3)观察不全面,记忆力不好(4)
7、行政程序不合理、不完善(5)政治性考虑(6)信息不对称,资料数据不准确,以及其他因素的影响等。绩效考评公正性的两个系统:(1)公司员工绩效评审系统(2)公司员工申诉系统绩效面谈是整个绩效管理中非常重要的环节,应给予充分的重视。绩效管理制度的策略的具体办法:采取“抓住两头,吃透中间”的策略,即获得高层领导的全面支持,赢得一般员工的理解和认同,寻求中间各管理人员的全心投入绩效面谈的种类:(1)绩效计划面谈(2)绩效指导面谈(3)绩效考评面谈(4)绩效总结面谈绩效反馈的基本要求:有效的绩效反馈具有针对性、真实性、及时性、主动性和能动性分析工作绩效的差距的方法:(1)目标比较法:将考评期内员工的实际工
8、作表现与绩效计划的目标进行对比。(2)水平比较法:将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比较。(3)横向比较法:在各部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比。通过以上三种方法比较工作绩效上的差距和不足。绩效考评的方法:(一)行为导向型主观考评方法:(1)排列法:也称排序法、简单排列法,是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。优点:简单易行,花费时间少,减少考评中过宽或趋中的误差。缺点:主观比较,有一定的局限性,不能用于比较不同部门的员工,员工也不能得到关于自己的优缺点的反馈。(2)选择排列法:也称交替排列法。优点:有效的一种排列方法,上级可以直接完成排序工作,
9、还可以扩展到自我考评、同级考评和下级考评的其他考评的方式中。(3)成队比较法:也称配对比较法,两两比较法。优缺点:能够发现每个员工,在那些方面比较出色,那些方面存在不足和差距,在涉及人员范围不大、数量不多的情况下采用本方法。(4)强制分布法:也称强迫分配法、硬性分布法。优缺点:可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生,克服平均主义。如员工的能力呈偏态,该方法就不适合了。只能把员工分为几类,难于比较,不能在诊断工作问题提供准确可靠的信息。(二)行为导向型客观考评方法:(1)关键事件法:也称重要事件法。将有效或无效的行为称之为“关键事件”。本方法具有较大的时间跨度,可以贯穿考评期的始终,与年度、
10、季度计划密切结合在一起。特点:为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现,而是一整年的表现;以事实为依据,保存了动态的关键事件记录,可以全面了解下属是消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点:对关键事件的观察和记录费时费力;能作定性分析,不能做定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度,很难使用该方法在员工之间进行比较。(二)行为锚定等级评价法:也称为行为定位法、行为决定性等级量表或行为定位等级法。缺点:设计和实施的费用较高;优点:对绩效的考量更精确。参与设计的人员多,对本岗位熟悉,专业技术强,精确度高;绩效考评标准明确。评价标准明确;具有良好的反馈功能;具有良好的连贯性和较高
11、的信度.(三)行为观察法:也称行为评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。优点:克服了关键事件不能量化、不可比,以及不能区分工作重要性的缺点。缺点:编制量表费事费力,完全从行为发生的频率考核员工,使考评者和员工双方忽视行为过程的结果。(四)加权量表法:是行为量表法的另一种表现形式。优点:打分容易,核算简单,便于反馈。缺点:适用范围较小。(三)结果导向型评价方法:(1)目标管理法:由员工与主管共同协商制定个人目标,个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定,并与他们尽可能一致;该方法用于可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准,以制定的目标作为对员工考核的依据,从而使员工的个
12、人目标与组织目标保持一致,减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。优点:结果易于观测,评价失误少,适合对员工进行反馈和辅导。员工积极性提高,增强责任心和事业心。缺点:难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较,不能为以后的晋升决策提供依据。(2)绩效标准法:采用更直接的工作绩效衡量的指标,通常适用于非管理岗位的员工,衡量所才采用的指标要具体、合理和明确,要有时间、空间、数量、质量的约束限制,要规定完成目标的先后顺序,保证目标与组织目标的一致性。:优点更详细、具体。能对员工进行全面的评估,对员工有明确的导向和激励作用。缺点:局限性是需要用较多的人力、物力和财力,需要较高的管理成本。
13、(3)直接指标法在员工的衡量方式上,采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素,作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。优点:简单易行,能节省人力、物力和财力、管理成本。缺点:运用本方法时,需要加强企业基础管理,建立健全各种原始记录,特别是一线人员的统计工作。(4)成绩记录法:新开发的一种方法。比较适用于从事科研教学工作、工程技术人员等。缺点:需要从外部请来专家参与评估,人力、物力耗费高,时间长。第五章 薪酬福利管理薪酬概念:是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括:工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬管理与企业的关系:一方面,薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本
14、生活的同时,充分激励、发挥员工的能力,实现企业战略发展所需的核心竞争力;另一方面,企业核心竞争力的发挥将促进企业发展,为薪酬管理提供有力的支持。薪酬管理的原则:(1)对外具有竞争力原则支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬 ;(2)对内具有公正性原则支付相当于员工工作价值的薪酬;(3)对员工具有激励性原则适当拉开员工之间的薪酬差距岗位分析的方法:方法 概述观察法 通过对特定的对象的观察,把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来,而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话,收集信息资料的一种方法工作日写实法 让员工以工作日记或工
15、作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表,根据岗位分析的目的、内容等编制。包括:基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。岗位评价的原则:(1)岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工(2)让员工积极地参与到岗位评价工作中来,以便他们认同岗位评价的结果(3)岗位评价的结果应该公开岗位评价的方法:岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法。岗位评价方法比较表概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业岗
16、位排列法 根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行排列 选择评价岗位;取得工作说明书;进行评价排序 简单方便,易理解、操作,节约成本 评价标准宽泛,很难避免主观因素;要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉;只能排列各岗位价值的相对次序,无法回答岗位之间价值差距 岗位设置比较稳定;规模小岗位分类法 将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值 岗位分析并分类;确定岗位类别的数目;对各岗位类别的各个级别进行定义 ;将岗位评价与标准进行比较,将他们定位在合适的岗位类别中的合适级别上 简单明了,易理解、接受,避免出现明显的判断失误 划分类别是关键;成本相对较高 各岗位的差别很明显
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