某公司问题分析与工作方法改善.pptx
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1、http:/ 拥有庞大的管理资料库1問題分析與工作方法改善問題分析與工作方法改善浙江宏伟缸套有限公司浙江宏伟缸套有限公司http:/ 拥有庞大的管理资料库2通过学习本课程,使您掌握:.生产问题的认识与分类.生产问题的控制与掌握.生产问题的分析与解决.潜在问题的预测与控制.正发生问题的检查与控制.问题发生后的掌握与预防 http:/ 拥有庞大的管理资料库3.你不能解决公司的问题你不能解决公司的问题;你就成为公司的问题;你就成为公司的问题;.你不能为公司创造历史你不能为公司创造历史;你的公司就变成历史;你的公司就变成历史;.敌人帮助成长,危机提高警觉敌人帮助成长,危机提高警觉;困境提高思维,困境提
2、高思维,逆境帮助生存。逆境帮助生存。经典格言经典格言不要让问题制约了我们前进的脚步!不要让问题制约了我们前进的脚步!不要让问题制约了我们前进的脚步!不要让问题制约了我们前进的脚步!http:/ 拥有庞大的管理资料库41 1、问题的认识、问题的认识2 2、生产现场常见的问题、生产现场常见的问题3 3、生产问题差距分类法、生产问题差距分类法4 4、生产问题层次分类法、生产问题层次分类法5 5、学员自检、学员自检:问题的冰山理论问题的冰山理论 http:/ 拥有庞大的管理资料库51.问题=期待的A状态-现实的B状态2.问题=f(差距)3.问题意识,是指意识到应有状态与现有状态 的差异,并有改善差异的
3、强烈意愿。一句话精华:胜利有偶然的胜利,失败没有偶 然的失败。问题没有偶然的原因,一定要改善。一一.生产问题的认识生产问题的认识http:/ 拥有庞大的管理资料库6生产现场常见的问题生产现场常见的问题生产现场常见的问题生产现场常见的问题:.生产现场七大效率损失生产现场七大效率损失生产现场七大效率损失生产现场七大效率损失:.计划性效率损失、计划性效率损失、计划性效率损失、计划性效率损失、.开工准备的效率损失、开工准备的效率损失、开工准备的效率损失、开工准备的效率损失、.产品切换的效率损失产品切换的效率损失产品切换的效率损失产品切换的效率损失 .设备故障的效率损失、设备故障的效率损失、设备故障的效
4、率损失、设备故障的效率损失、.设备性能降低的效率损失、设备性能降低的效率损失、设备性能降低的效率损失、设备性能降低的效率损失、.制程平衡的效率损失、制程平衡的效率损失、制程平衡的效率损失、制程平衡的效率损失、.制程不良品的效率损失。制程不良品的效率损失。制程不良品的效率损失。制程不良品的效率损失。.生产现场八大浪费生产现场八大浪费生产现场八大浪费生产现场八大浪费:.制造过多过早的浪费、制造过多过早的浪费、制造过多过早的浪费、制造过多过早的浪费、.库存的浪费、库存的浪费、库存的浪费、库存的浪费、.等待的浪费、等待的浪费、等待的浪费、等待的浪费、.加工的浪费、加工的浪费、加工的浪费、加工的浪费、.
5、搬运的浪费、搬运的浪费、搬运的浪费、搬运的浪费、.不良的浪费、不良的浪费、不良的浪费、不良的浪费、.动作的浪费、动作的浪费、动作的浪费、动作的浪费、.不懂得利用员工脑力资源的浪费。不懂得利用员工脑力资源的浪费。不懂得利用员工脑力资源的浪费。不懂得利用员工脑力资源的浪费。一一.生产问题的认识生产问题的认识http:/ 拥有庞大的管理资料库7.依掌握问题差距分类法:依掌握问题差距分类法:依掌握问题差距分类法:依掌握问题差距分类法:1.1.1.1.救火类问题:如何使偏离的现有状态恢复为应有状态。救火类问题:如何使偏离的现有状态恢复为应有状态。救火类问题:如何使偏离的现有状态恢复为应有状态。救火类问题
6、:如何使偏离的现有状态恢复为应有状态。例例例例:产品发生故障,严重影响生产。产品发生故障,严重影响生产。产品发生故障,严重影响生产。产品发生故障,严重影响生产。2.2.2.2.发现类问题:提升应有状态的绩效水准。发现类问题:提升应有状态的绩效水准。发现类问题:提升应有状态的绩效水准。发现类问题:提升应有状态的绩效水准。例例例例:如能确实改善模具设计如能确实改善模具设计如能确实改善模具设计如能确实改善模具设计,尚可再提高产品良率。尚可再提高产品良率。尚可再提高产品良率。尚可再提高产品良率。3.3.3.3.预测类问题:比较未来应有状态与现有状态。预测类问题:比较未来应有状态与现有状态。预测类问题:
7、比较未来应有状态与现有状态。预测类问题:比较未来应有状态与现有状态。例例例例:若产品质量一直保持现状若产品质量一直保持现状若产品质量一直保持现状若产品质量一直保持现状,将来销售额就会下降。将来销售额就会下降。将来销售额就会下降。将来销售额就会下降。贰贰.问题的分类问题的分类http:/ 拥有庞大的管理资料库8.依问题所在层次分类法:依问题所在层次分类法:1.1.操作层次的问题操作层次的问题 维持的问题维持的问题 2.2.管理层次的问题管理层次的问题 改进的问题改进的问题 3.3.结构层次的问题结构层次的问题 突破的问题突破的问题 二二.问题的分类问题的分类 http:/ 拥有庞大的管理资料库9
8、能够看到的问题能够看到的问题能够看到的问题能够看到的问题需发掘的问题需发掘的问题需发掘的问题需发掘的问题要创造出来的要创造出来的要创造出来的要创造出来的问题问题问题问题冰山冰山冰山冰山岛岛岛岛暗礁暗礁暗礁暗礁二二.问题的分类问题的分类 流程流程流程流程http:/ 拥有庞大的管理资料库10叁叁.生产问题的控制生产问题的控制 1 1、问题控制的原则与方法、问题控制的原则与方法 2 2、产前问题的预测与控制、产前问题的预测与控制 3 3、产中问题的检查与控制、产中问题的检查与控制 4 4、产后问题的总结与掌握、产后问题的总结与掌握 5 5、问题控制的走动式管理、问题控制的走动式管理 6 6、问题控
9、制的、问题控制的“三现主义三现主义”不制造不制造不制造不制造不良品不良品不良品不良品不流出不流出不流出不流出不良品不良品不良品不良品http:/ 拥有庞大的管理资料库11.问题控制的原则问题控制的原则问题控制的原则问题控制的原则:认真的监督、反复的检查、严格的要求。认真的监督、反复的检查、严格的要求。认真的监督、反复的检查、严格的要求。认真的监督、反复的检查、严格的要求。.问题控制的方法问题控制的方法问题控制的方法问题控制的方法:.事后控制不如事中控制事后控制不如事中控制事后控制不如事中控制事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制事中控制不如事前控制事中控制不如事前控制事中控制不如事前控制;
10、.从产前控制到产后从产前控制到产后从产前控制到产后从产前控制到产后,而不是只控制产前和产后而不是只控制产前和产后而不是只控制产前和产后而不是只控制产前和产后;.随时、随机、随地、随人进行控制和清理随时、随机、随地、随人进行控制和清理随时、随机、随地、随人进行控制和清理随时、随机、随地、随人进行控制和清理;.控制反复控制反复控制反复控制反复,反复控制。反复控制。反复控制。反复控制。三三.生产问题的控制生产问题的控制http:/ 拥有庞大的管理资料库12.设计阶段预测量产中的问题设计阶段预测量产中的问题设计阶段预测量产中的问题设计阶段预测量产中的问题;.事前对应事前对应事前对应事前对应4 4 4
11、4的变化点的变化点的变化点的变化点;.设备条件及生产工艺条件确认设备条件及生产工艺条件确认设备条件及生产工艺条件确认设备条件及生产工艺条件确认;.材料正确性与及时性的确认材料正确性与及时性的确认材料正确性与及时性的确认材料正确性与及时性的确认;.员工关键技能的培训与鉴定。员工关键技能的培训与鉴定。员工关键技能的培训与鉴定。员工关键技能的培训与鉴定。案例分享案例分享案例分享案例分享:水龙头哲学水龙头哲学水龙头哲学水龙头哲学源流管理防范问题源流管理防范问题源流管理防范问题源流管理防范问题 三三.生产问题的控制生产问题的控制http:/ 拥有庞大的管理资料库13四四四四M M M M法法法法探探探探
12、寻寻寻寻产产产产前前前前问问问问题题题题作业者()1.是否遵守标准2.作业效率是否良好3.是否具有问题意识4.是否具有旺盛之责任感5.是否具有技术6.是否具有经验7.配置是否适当8.有否改善意欲9.人情关系是否良好10.健康状况是否良好机械工具()1.是否能负荷生产能力2.是否具备充分制程能力3.加油是否适切4.有无充分的点检5.是否发生故障停止6.是否有精度不足之现象7.是否会生异常8.配置是否适当9.数量是否有过多或不足之现象10.整理与整顿是否做好原材料()1.数量有无发生错误2.等级有无发生错误3.厂牌有无产生错误4.有无混入异质材料5.在库量是否适切6.有无浪费之现象7.处理情形是否
13、良好8.配置情形是否良好9.品质水准是否良好方法()1.作业标准内容是否良好2.作业标准是否有修改3.这种方法是否在安全之下可做4.这种方法是否具有可制成好制之方法5.这种方法是否能提高效率 6.作业顺序是否适当、正确7.相互协调是否良好8.温度、湿度是否适当9.照明、通风设备是否适当10.前后工程之连接是否良好三三.生产问题的控制生产问题的控制.产前问题的预测与控制产前问题的预测与控制产前问题的预测与控制产前问题的预测与控制:http:/ 拥有庞大的管理资料库14 .产中问题的检查与控制产中问题的检查与控制产中问题的检查与控制产中问题的检查与控制:.关键掌握产线平衡率关键掌握产线平衡率关键掌
14、握产线平衡率关键掌握产线平衡率;.重点调整瓶颈生产节拍重点调整瓶颈生产节拍重点调整瓶颈生产节拍重点调整瓶颈生产节拍;.不断降低缓冲区库存不断降低缓冲区库存不断降低缓冲区库存不断降低缓冲区库存;.让质量巡检落到实处让质量巡检落到实处让质量巡检落到实处让质量巡检落到实处;.快速实施产线快速实施产线快速实施产线快速实施产线(机机机机)换型换型换型换型;.利用管制图监控变异的发生。利用管制图监控变异的发生。利用管制图监控变异的发生。利用管制图监控变异的发生。学员自检学员自检学员自检学员自检.如何替瓶颈工序如何替瓶颈工序如何替瓶颈工序如何替瓶颈工序“松绑松绑松绑松绑”?”?”?”?B.B.B.B.质量巡
15、检时控制的对象是什么质量巡检时控制的对象是什么质量巡检时控制的对象是什么质量巡检时控制的对象是什么?三三.生产问题的控制生产问题的控制http:/ 拥有庞大的管理资料库15.产后问题的总结与掌握产后问题的总结与掌握:.工作总结分析工作总结分析.报表填写后用报表填写后用“数据谈问题数据谈问题”;”;.计划进度与实际进度分析计划进度与实际进度分析;.目标良率与实际良率分析目标良率与实际良率分析;.正常与异常对比分析正常与异常对比分析;.问题的交流、联络、协调与处置。问题的交流、联络、协调与处置。三三.生产问题的控制生产问题的控制http:/ 拥有庞大的管理资料库16.产后生产问题的衡量:产后生产问
16、题的衡量:.有关质的问题:有关质的问题:尺寸、纯度、性能、外观的缺点数、色彩等;尺寸、纯度、性能、外观的缺点数、色彩等;.有关量的衡量:有关量的衡量:收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等;收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等;.有关成本的衡量:有关成本的衡量:损耗量、废料、工时、稼动率、修理工时、不良率等;损耗量、废料、工时、稼动率、修理工时、不良率等;.有关安全的衡量:有关安全的衡量:灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数;灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数;.有关士气的衡量:有关士气的衡量:改善提案件数、出勤率、不遵守标准作业件数。改善提案件数、出勤率、不遵守标准作
17、业件数。三三.生产问题的控制生产问题的控制http:/ 拥有庞大的管理资料库17.问题控制的走动式管理问题控制的走动式管理问题控制的走动式管理问题控制的走动式管理:.对照标准与图表进行确认检查对照标准与图表进行确认检查对照标准与图表进行确认检查对照标准与图表进行确认检查;.掌握变异掌握变异掌握变异掌握变异,调整变异到正常状态调整变异到正常状态调整变异到正常状态调整变异到正常状态;.监控工艺条件和员工标准作业监控工艺条件和员工标准作业监控工艺条件和员工标准作业监控工艺条件和员工标准作业;.激励优秀员工警告怠职的员工激励优秀员工警告怠职的员工激励优秀员工警告怠职的员工激励优秀员工警告怠职的员工;.
18、记录与追踪走动中发现的问题。记录与追踪走动中发现的问题。记录与追踪走动中发现的问题。记录与追踪走动中发现的问题。学员研讨学员研讨学员研讨学员研讨:如何杜绝走动式管理的形式化如何杜绝走动式管理的形式化如何杜绝走动式管理的形式化如何杜绝走动式管理的形式化?三三.生产问题的控制生产问题的控制http:/ 拥有庞大的管理资料库18.问题控制的问题控制的“三现主义三现主义”.到到“现场现场”,”,看看“现物现物”,”,查查“现实现实”;”;.及时及时(对应对应)、及早、及早(预防预防)、及至、及至(即刻处理即刻处理););.不慌、不痴、不弃。不慌、不痴、不弃。三三.生产问题的控制生产问题的控制http:
19、/ 拥有庞大的管理资料库19肆肆.生产问题的掌握与分析生产问题的掌握与分析 1 1、全面分析生产现场问题的关键、全面分析生产现场问题的关键 2 2、分析生产问题的重点角度、分析生产问题的重点角度 3 3、问题掌控、问题掌控过程决策程序图法过程决策程序图法 4 4、探寻问题的源头、探寻问题的源头源流管理源流管理 5 5、有效分析问题的本质、有效分析问题的本质 6 6、成立、成立8D8D团队分析与解决生产问题团队分析与解决生产问题 http:/ 拥有庞大的管理资料库20人为的人为的问问 题题总体运作总体运作流程问题流程问题基本技基本技术问题术问题四四.生产问题的掌握与分析生产问题的掌握与分析.全面
20、分析生产问题的关键全面分析生产问题的关键全面分析生产问题的关键全面分析生产问题的关键 http:/ 拥有庞大的管理资料库21 类类 型型步步 骤骤检查表柏拉图鱼骨图散布图直方图管制图流程图脑力激荡法界定问题确立相关的流程、文件化度量表现分析原因建立和测试改善方案推行及评估方案执行的效果四四.生产问题的掌握与分析生产问题的掌握与分析.全面分析生产问题的关键全面分析生产问题的关键全面分析生产问题的关键全面分析生产问题的关键 http:/ 拥有庞大的管理资料库22 .分析问题的重点角度:分析问题的重点角度:.由客户的角度出发;由客户的角度出发;.由成本的角度出发;由成本的角度出发;.由作业习惯的角度
21、出发;由作业习惯的角度出发;.由上次相同事故的原因出发;由上次相同事故的原因出发;.由上次相同事故与本次差异开始;由上次相同事故与本次差异开始;.不预设立场。不预设立场。四四.生产问题的掌握与分析生产问题的掌握与分析http:/ 拥有庞大的管理资料库235 5 5 5找到问题源头:找到问题源头:找到问题源头:找到问题源头:.马上在场采取应急措施马上在场采取应急措施马上在场采取应急措施马上在场采取应急措施;.追查原因时连续问追查原因时连续问追查原因时连续问追查原因时连续问5;5;5;5;.直到找到最直接的根本原因直到找到最直接的根本原因直到找到最直接的根本原因直到找到最直接的根本原因;.在问题根
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