标准工时设定方法 .ppt
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1、然后再做不紧要的事。 10、先做有趣的事,再做枯燥的事。 11、先做易于完成的整件事或易于告一段落的事,然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。 12、先做自己所尊敬的人或与自己关系密切的利害关系的人所拜托的事,然后再其他人所拜托的事。 13、先做已发生的事,后做未发生的事。 以上的各种行事准则,从一定程度上说大致上都不符合有效的时间管理的要求。我们既然是以目标的实现为导向,那么在一系列以实现目标为依据的待办事项中,到底哪些应该先着手处理,哪些可以拖后处理,哪些甚至不予处理?一般认为是按照事情的紧急程度来判断。假如愈是紧迫的事,其重要性愈高,愈不紧迫的事,其重要性愈低,则依循上面的判断规则
2、。可是在多数情况下,愈是重要的事偏偏不紧迫。例如参加管理技能培训、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人等等。如果我们按事情的“缓急程度”办事的话,不但使重要的事情的履行遥遥无期,而且经常使自己处于危机或紧急状态之下,最大的恶果是原本重要不紧急的事必然会转化为重要又紧急的事。举个例子来说,所有的主管都承认(包括我们业务工作人员),业务报告是一件极其重要的事,但若现在距离上交业务报告的时间尚有一个月的话,则一般人大概不会把它视为“今天应该做的事”,更不会把它视为“今天必须做的事”,既然今天可以不做这件事,那么就可以不断地拖延下去。直到截止日期的数几天,他们才如临大敌般地处理“紧急事件”,结果不
3、是迟交了报告,就是草率应付了事。经过 一番挣扎之后,他们可能会信誓旦旦地下决心:下次一定要将业务报告提前准备好!但是除非能够彻底地改变按“缓急程度”办事的习惯,否则到了下一次而极有可能重蹈覆辙。大家还记得“波特的故事”吗?波特的问题恐怕就在于此。 因此,我们认为:处理事情优先次序的判断依据是事情的“重要程度”。所谓“重要程度”,即指对实现目标的贡献大小。提请注意:虽然有以上的理由,我们也不应全面否定按事情“缓急程度”办事的习惯,只是需要强调的是,在考虑行事的先后顺序时,应先考虑事情的“轻重”,再考虑事情的“缓急”也就是我们通常采用的“第二象限组织法”。 我们以下面的时间管理的方法来探讨“急事”
4、与“要事”的关系,请看四象限图: 第一象限是重要又急迫的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。这是考验我们的经验、判断力的时刻,也是可以用心耕耘的园志。如果荒废了,我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记,很多重要的事都是因为一拖再拖或 事前准备不足,而变成迫在眉睫。 第二象限是重要但不紧急的事。主要是与生活品质有关,包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等。荒废这个领域将使第一象限日益扩大,使我们陷入更大的压力,在危机中疲于应付。反之,多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力,缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施,很多急事将无从
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