工程量清单编制与投标报价_ch01.pdf
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1、paq Epso n 全 国 渠 道 部 全 国 渠 道 伙 伴 全 国 大 客 户 部 全 国 性 大 客 户 产 品/ 技 术 支 持 行业1 行业2 . 分销/代 理 VAR . 产品经 理 产品经 理 大 客 户 部 渠 道 部 R&D* 生产制 造* 售 后 服 务 服务 中心 系统 支持 客户服 务 商 用 P C 代 理 产 品 营 销 销售分 公司 *将来的目标结构,在今后的6-12个月内建议仍保留现有的产品公司格局 新的组织结构的优越性 销售体系不再隶属于某产品或产品公司, 而属于整个集团,销售集团所经营的全部产品 ,利于最大限度的交叉销售及资源共享 现代化的市场营销体系,其
2、集中管理有利 于培养和建立集团目前十分薄弱的市场营销能 力 销售和营销体系均以市场/客户为导向, 利于某某更好地满足客户需求 某某营销体系部门使命 部 门 使命/职责 总部 营销 及战 略部 制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划 制订有效的产品战略,以确保某某产品市场份额及利润最大 化 提供高效的客户/市场沟通、广告、促销,激发其对某某产品 的需求 管理及强化某某品牌,创造最大的品牌价值 培养和提高集团整体市场营销能力 协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放 建立跨产品线的行业专业知识,主持开发行业解决方案 确保某某行业产品的市场份额及利润最大化 参与并帮助全国大客户部及全国渠
3、道部制订大客户战略及渠 道战略和管理政策 负责制订本产品线的产品战略(包括产品组合管理、价值号 召力、定价) 主持及驱动新产品开发,计划新产品的投放 制定产品线促销广告计划 设置本产品线业务计划及销售目标,确保本产品线的市场份 额及利润最大化 协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投 放 确保某某商用/家用产品的市场份额及利润最大化 参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理 政策及大客户战略 (同行业产品产品经理) 行业 产品 营销 产 品 经 理 商用/ 家用 产品 营销 产 品 经 理 某某营销体系部门使命(续) 部 门 使命/职责 制订并执行集团的客户/市场沟通
4、计划(形象广告、产 品展示会) 指导和审批各产品线的广告、促销计划,集中广告 代理商管理 进行市场调研 强化某某品牌,创造最大品牌价值 适时引入/建立新品牌 制订集团产品的售后服务策略,进行相应的市场宣传 制订售后服务具体政策,供销售体系相关部门(服务 中心及地区分公司售后服务)执行 管理集团的产品咨询电话热线及(今后的)与电子商务 相关的活动(如公司的网页管理) 营销 服务 品牌 管理 客户 服务 总部营 销及业 务计划 主持集团战略规划及年度业务计划程序 跟踪、监督战略规划及业务计划的执行情况 业务 计划 某某销售体系部门使命 销售 部 最大程度地向行业客户及商用/家用客户销售所有某某产品
5、 确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及 销售费用最小化 发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系 主持制订全国大客户发展及管理策略,给予分公司大客户部 以业务指导 发展、建立并管理全国性行业客户的关系,最大程度地销售 所有某某产品 确保全国性行业客户在各地区得到最优的服务 确保实现年度大客户总体和特别指定重要产品销售目标 主持制订全国渠道发展战略及具体渠道管理政策,给予分公 司渠道部以业务指导 发展并管理全国性渠道伙伴 确保全国性渠道伙伴在各地区得到最优的支持 全 国 大 客 户 部 全 国 渠 道 部 部 门 使命/职责 销售 分公司 提供全国性的产品售后服务支持(如电
6、话技术支持及售后服务 热线等) 为各分公司的售后服务活动提供业务支持 服务 中心 开发面向行业客户的解决方案(现以POS系统及方案为主) 帮助地区及全国大客户部进行售前、售中服务 系统 支持 大客 户部 渠道 部 产品/ 技术 支持 部 某某销售体系部门使命(续) 部 门 使命/职责 销售 部 最大程度地向所在地区的行业客户销售所有某某产品(以行 业产品为主),实现客户贡献最大化 确保年度本地区大客户总体及特别指定产品销售目标的实 现及销售费用最小化 发展、建立和本地区行业客户的关系,提供对全国性大客 户在本地区的销售服务 最大程度地通过分销渠道(包括VAR)向所在地区的商用及家 用客户销售所
7、有某某产品(以商用/家用产品为主) 确保年度渠道总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费 用最小化 建立稳定、高质量的本地区分销渠道,提供对全国性渠道伙 伴在本地区的销售服务及支持 帮助大客户部及渠道部进行售前、售中服务(包括介绍产品特 性,解决方案等) 帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道 售后 服务 提供某某产品在本地区的售后服务 销 售 分 公 司 (同销售部,但职责仅限于分公司所在省份) 跨部门的协调 总 裁 销 售 部 硬 件 产 业 部 市 场 营 销 及 战 略 部 新 产 品 开 发 销售 指标/ 预算 制定 渠道 战略 制定 新的组织结构要求三 大部门及其下属机构 在主
8、要程序活动上互 相配合及协调,部门 之间的协调界面具体 反映在: 各部门在主 要程序/活动中的 明确职责 各部门在主 要程序/活动中应 承诺并产生的输出 及时间约束 各部门在主要程序及活动中的角色 主要程序/活 动 总裁 领 导 小 组 市 场 营 销 总 监 行 业 产 品 营 销 商 用 / 家 用 产 品 营 销 营 销 服 务 品 牌 管 理 客 户 服 务 业 务 计 划 销 售 总 监 全 国 大 客 户 部 全 国 渠 道 部 服 务 中 心 系 统 支 持 销 售 分 公 司 R&D生产 市场营销及战略部销售 部 硬 件产业部 产品战略审 批 审 批 审 批 审 核 审 核 主
9、 持 / 开 发 输 入 输 入 审 批 审 核 审 批 审 批 审 核 审 核 输 入 输 入 审 批 审 核 审 批 审 批 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 / 审 核 / 执 行 输 入 / 审 核 输 入 审 核 审 核 监 督 驱 动 审 批 审 批 输 入 输 入 输 入 / 执 行 输 入 输 入 制 定 / 执 行 制 定 执 行 输 入 输 入 / 执 行 输 入 输 入 制 定 / 执 行 制 定 执 行 输 入 输 入 / 执 行 输 入 输 入 / 执 行 制 定 执 行 开 发 输 入 / 执 行 输 入 驱 动 / 执 行 开 发 输 入 新产品开发 新产品
10、投放 定价 解决方案开 发 大客户战略 渠道战略 销售指标/预 算 广告 促销 审 批 ( 审 批 ) 审 批 产 品 经 理制 定 计 划 / 执 行 输 入 输 入 输 入 制 定 计 划 制 定 计 划 主 持 / 驱 动 审 批 输 入 审 批 审 核 审 核 输 入 输 入 各部门在主要程序及活动中的角色(续) 业务计划 输 入 输 入 审 核 输 入 审 核 计 划 / 执 行 输 入 输 入 制 定 输 入 执 行 制 定 输 入 开 发 主 持 执 行 制 定 执 行 制 定 执 行 输 入 执 行 执 行 执 行 制 定 输 入 / 执 行 主要程序/活 动 总裁 领 导 小
11、 组 市 场 营 销 总 监 行 业 产 品 营 销 商 用 / 家 用 产 品 营 销 营 销 服 务 品 牌 管 理 客 户 服 务 业 务 计 划 销 售 总 监 全 国 大 客 户 部 全 国 渠 道 部 服 务 中 心 系 统 支 持 销 售 分 公 司 R&D 生产 市场营销及战略部销售 部 硬 件产业部 产 品 经 理客户/渠道开 发/ 管理 审 批 产品/技术支 持 (售前 、售中服务) 售后服务( 审 批 ) 新业务开发审 批 审 批 市场沟通 品牌战略审 批 审 批 审 批 审 批 执 行 执 行 销售执 行 审 批 输 入 制 定 输 入 / 执 行 审 批 输 入 输
12、入 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 片区及分公司结构 业务员 (市区 ,2) 华东片区举例 业务员 (郊县 ,2) 上 海 分 公 司 关 键 客 户 经 理 非关 键客 户经 理 江 苏 分 公 司 关 键 客 户 经 理 浙 江 分 公 司 安 徽 分 公 司 销 售 部 渠 道 部 渠 道 业 务 员 渠 道 业 务 员 大 客 户 部 产 品/ 技 术 支 持 售 后 服 务 其他( 财务 、后 勤 华东片区负 责人 分公司销售活动运作中的几个关键问题 问题建议的答案 全国大客户部和销售 分公司在对全国性大客户的 管理和销售上的角色如何定 位? 全国大客
13、户部在对全国性大客户的 管理和销售只做到得到定单为止,后面的 订单履行和售后服务由客户所在地的分公 司执行。但大客户部应跟踪监督整个过程 分公司总经理是否对 直销、分销,也即其属下大 客户部和渠道部的业绩都应 负责? 都应负责。分公司总经理的考核指 标是本分公司销售的总指标。因为渠道部 人员将在行政上受其管理,他有责任监督 和帮助渠道部人员的日常工作 分公司渠道部的工作 如何领导? 全国渠道部提供业务上领导,主要 是渠道策略,管理政策等方面的领导、监 督。分公司总经理对渠道部进行行政上的 领导,主要是监督和帮助其日常工作,保 证全国渠道部的策略得以贯彻执行 分公司渠道部是否要 分成代理和自有产
14、品两部分 ? 建议不分开。由于渠道重叠的可能 性,渠道业务员原则上代理产品和自有产 品都做。当然,在初期业务员可以有所侧 重,但随着跨产品线的产品知识培训,这 种侧重可逐渐消失 分公司销售活动运作中的几个关键问题(续) 问题建议的答案 分公司关键客户经理 与业务员分工上的区别是什 么? 关键客户经理负责客户的省行工作 以及地市行的关系 业务员协助关键客户经理做地市行 的具体销售工作。业务员可以按区域进行 分工 一个业务员可能面对不止一个关键 客户经理,因此客户经理应协调安排业务 员工作。出现不能协调的矛盾时,由分公 司总经理决定 非关键客户经理如何设 置和工作? 可以按行业将客户归类,非关键客
15、 户经理负责不同的行业类 不配备业务员,因为非关键客户本 身较小,很少有地市行这一级的工作 销售体系的财务组织 仓 库 计 调 财 务 地 区 分 公 司 全国渠道部 全国大客户部 销 售 部 硬 件 产 业 部 市场 营销 和战 略部 仓 库 财 务 产 品 公 司 计调 财 务 部 总裁 提供销 售报表 信息要 求 只接受订 单,而订 单履行由 分公司执 行 提供各 种报表 信息 提供 会计 管理 、报 表信 息 执 行 、 监 督 、 指 导 集中负 责各产品公司 产品的调拨, 以提供给各销 售分公司一个 单一的“窗口” (其他财 务职能部 门) 关键职位定义 职位:产品经理 使命 主持
16、年度产品战略、新产品开发和营销活动计划 的制定和实施 设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度 确保所负责产品线的市场份额、利润和投资回报 的最大化 领导:行业产品营销主管或商用/ 家用产品营销主管 关键业绩指标(KPI) 财务指标:产品线销售额、毛利、营业 利润的业务目标完成度 客户/市场指标:产品线市场份额、客 户/合作伙伴的满意度和保留率 行为指标:对市场跟踪的积极性、及时 性;和销售部门及研发部门合作的主动性 及团队精神 主要职责 产品战略:负责所负责产品线战略的制定,包括 产品组合的管理、产品定位和定价(价值号召力) 新产品开发和推广:主持及推动新产品开发和推 广,以及对内和对外的新
17、产品市场沟通和新产品培 训 业务目标: “负责”产品线的损益表,驱动财务和 业务目标的实现 销售目标:根据销售部门的输入,制定产品线的 销售目标,并分配和下达给各地区销售分公司,并 制定所负责产品的销售奖励办法(预算) 营销活动:在营销服务部和品牌管理部的输入和 监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案 合伙/战略联盟:保持同合资伙伴和战略联盟伙伴 的关系 技能和经验要求 三年以上丰富的市场营销经验 高科技行业的丰富经验 战略思维能力,具有立足长远, 把握 全局的意识 曾有在销售,研发部门及产品公司工作 的相关经验 领导或参与的关键程序 业务计划制订程序:驱动/ 制订 关键客户管理程序:提供
18、 输入 渠道策略与管理程序:提 供输入 促销程序:制订计划及执 行 新产品开发程序:驱动/执 行/协调 定价程序:执行 品牌管理程序:提供输入 举例 关键职位定义 使命 实现在所分管客户的销售和贡献最大化 开发和维持对某某长期获利增长有利的 客户 有效地执行产品线的战略 职位:客户经理(分公司)领导:分公司总经理(实线);全国大 客户主管(虚线) 关键业绩指标(KPI) 财务指标:所分管客户的 销售总额、重点产品销售额、销 售费用、帐款回笼指标的完成度 客户/市场指标:客户满意 度,新客户开发,客户渗透率 行动指标:高质量、以事 实为依据的客户计划的制订;和 全国大客户部及产品经理的配合 主要
19、职责 客户责任:在全国大客户部的业务 指导下,依据全国大客户发展战略,开发 和管理对某某长期获利增长有利的关键客 户(或非关键客户) 销售和贡献:合理调动技术支持部 门、售后服务人员以及销售业务员,有效 销售,提供优良的服务,以最终达到所分 管客户的最大渗透;协助全国大客户部, 提供全国性大客户在本地区的销售(如定单 履行)及售后服务 产品线责任:与各产品线产品经理 协作执行产品线策略和促销活动 市场信息:及时收集并向产品营销 部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞 争信息 技能和经验要求 IT产品销售经验,尤其是 直销的经验 敏于行动,注重结果 较强的人际交往能力和领 导小组的能力 领导或参
20、与的关键程序 业务计划制订程序:提供 输入,制订各自的客户计划 关键客户管理程序:执行 促销程序:执行 定价程序:提供输入及执 行 品牌管理程序:提供输入 举例 新的组织结构成功运作需克服的挑战 潜在问题挑战 不再拥有真正 意义上的BU (业务单 元)来负责其完整的 损益表(P&L),完成 其利润及投资回报指 标 要求营销部门代 理总裁“拥有或负责” 损益表,更要求三大 部门紧密配合及团队 合作 三大部门的产 品及市场覆盖跨度大 增 特别要求营销部 在行业产品及商用/家 用产品两大市场有足 够的、专注的领导力 度 产品经理将成 为运作的“中心”或“程 序驱动人” 要求某某在管理 风格上及文化上
21、转变 及适应(后面将专门阐 述) 今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题 某某新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划 经营程序的重要性 合理的组织结构固然十分重要,但一个公司的成功 还取决于有效的管理及经营程序支持,及这些程序 在组织结构上的顺利执行 管理及经营程序是公司管理活动及经营活 动的具体载体,和对部门及个人职责、行动的具 体定义 程序是将公司内各部门、职能、及个人联 系在一起、协调工作的纽带 程序是公司联结市场、客户,进行营销及 销售活动的载体,是建立市场竞争力的基石 某某所需的各种管理和经营程序 管理程 序 本项目范 围所含的 关键程
22、序 营销程 序 销售程 序 生产程 序 战略规划 产品战略、 业务计划 年度预算计 划(含业务 计划) 新产品 开发 关键客 户管理 渠道战略 及管理 产品设计 资本计划 定价广告促销 订单履行 生产计划 品牌管理 客户长期 关系管理 采购 装配 生产 质量 保证 库存及后 勤管理 售后服务 人力资源计 划及管理 信用管理 关键程序的预期利益及要点 程序 关键客户管理程 序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 业务计划制订程 序 渠道战略和管理 程序 新产品开发程 序 预期利益要点 合理且有难 度的业绩指标, 以充分调动人员 积极性 明确的考核 及激励依据 集团长远战 略、近期目标及 资源分配的
23、有机 结合,以实现价 值最大化 业务计划的目 标必须根据市场的 现状和趋势,及某 某本身能力而制订 ,而不光来自于以 往业绩及雄心 不仅自上而下 ,还有自下而上, 即目标拥有者参与 制订 业务计划一旦 形成,即为集团内 各部门的业绩指标 合同,须有严格的 监督、考核机制, 而不是流于形式 3.全公司业 务目标汇总协 调 4.制订激励 措 施,公布 目标 5.监督执 行进度/修改 目标 将 各部门 的目标 汇总、 平衡 各 部门和 总部就 目标设 置中的 问题共 同讨论 来解决 问题 协 调各部 门策略 以避免 重复投 入和冲 突 制 订与目标 相一致的 激励措施 正 式发布全 公司目标 和实施
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