TV头项目可行性研究报告.docx
《TV头项目可行性研究报告.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《TV头项目可行性研究报告.docx(59页珍藏版)》请在文库网上搜索。
1、机密 企业全景管理 2 盲人摸象的故事对我们的启示 目 录 1.企业的性质、目的及其 意义 2.价值链分析与盈利模式选 择 3.企业使命、愿景和战略目 标 4.企业组织模式的选择和整 合 5.企业管理人员职责和职业 化 6.运营管理的监控和约束机 制 7.企业发展、成长方式与路 径 4 公司是营利性组织 q组织的含义 q公司是企业法人,是营利性组织 组织必须有一个 共同的目标 组织包括不同层次的 分工与合作 组织功能在于协调人的 活动,去实现共同目标 组织要有不同层次的 权力和责任制度 组织 5 现代企业制度对公司形式的选择 q现代企业制度的基本特征 q公司的基本形式 股份有限公司 有限责任公
2、司 国有独资公司 无限公司 股权结构的分散化 融资方式的多样化 所有权与经营权的分离 6 企业的目的和意义 q马克思在资本论中关于的企业资本运动过程范式 GWG q现代市场机制下企业的资本运动过程范式 GOG q系统效率是竞争的本质 7 企业运营的完整框架 战略规划/综合计划 财务管理/人力资源管理/质量管理 IT系统支撑 客 户 供 应 商 生产计划 编制 原料采购 采购接收生产作业库存调拨销售发运 物料内部 配送 潜在客户与 销售机会管理 销售签定与 衔接 市场分析与 销售预测 售后服务 品牌 规划 市场 调研 构思 处理 试销 上市 推广 评估 调整 概念 论证 试制调整 营销策划 技术
3、 设计 战略与信息管理 工程设备/基础设施 供应链 营销生产科研 目 录 1.企业的性质、目的及其 意义 2.价值链分析与盈利模式选 择 3.企业使命、愿景和战略目 标 4.企业组织模式的选择和整 合 5.企业管理人员职责和职业 化 6.运营管理的监控和约束机 制 7.企业发展、成长方式与路 径 9 价值链分析与经营重点 q价值链的差异是竞争优势的关键来源 q价值链分析的主要内容 q价值链分析的应用 q经营重点 10 经营重点和盈利模式 q经营重点是盈利的核心,是组织企业活动的基准点 q盈利模式 把经营重点扩展为体系就是经营模式 经营模式的关键在于盈利方式和管理效率-即你能为客 户提供什么价值
4、;如何保障价值创造和实现过程的效率。 11 牛肉加工厂的价值链重构-示例 传统价值链 农场养牛铁路运输屠宰厂零售商消费者 农场养牛 配送 屠宰厂 分切 零售商消费者 整合后价值链 12 盈利模式的选择-示例 q价值分析与盈利模式的定位 计算机行业,利润集中在微处理器和软件领域。 化工行业,利润集中在生产领域,而不是销售领域。 在汽车行业,利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务 。 q破坏性技术盈利模式对我们的启示 价值链定位模型 目 录 1.企业的性质、目的及其 意义 2.价值链分析与盈利模式选 择 3.企业使命、愿景和战略目 标 4.企业组织模式的选择和整 合 5.企业管理人员职责和职业 化
5、 6.运营管理的监控和约束机 制 7.企业发展、成长方式与路 径 14 企业是人造的“生命”体,其成长面临很多挑战 小 大 创造性 领导危机 需要领导 提供明确的方向 分权危机 需要委派代 表 内部系统增加 决策和官僚危机 需要处理太多事务 官僚习气 提高团队工作 继续成熟 衰 退 提高效率,小 公司思维 阶段1 创业 阶段2 督导 阶段3 授权 阶段4 协调 规 模 控制危机 多产业事业和利润 主体使组织的分散 化倾向严重 阶段5 合作 15 公司的存在要有明确的使命 企业的使命 企业存在的价值和理由 ,使命明确企业在产业 价值链中位置并确立自 身存在的价值;回答的 问题是: 企业是什么 核
6、心价值观 企业对利益相关者(所 有者、管理者、员工、 客户、社会)关系的基 本原则与是非标准,不 以外部的影响而变化, 它回答的问题是: 企业的存在代表什 么 企业的目标 企业未来目标是企业对 于5或10年的大胆计划实 现目标,它回答的问题 是: 企业渴望取得的目 标是什么 企业的愿景 企业渴求的状态,面对未 来愿望的具体表述,它回 答的问题是: 企业将成为什么样的 企业 企业的使命 核心价值观 企业的愿景 企业的目标 16 公司的使命-示例 qHP公司 1992年前:设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统,以收集、 计算、分析资料,提供信息作为决策的依据,帮助全球用户提高其个人 和企业的
7、效能。 1992年后:创造信息产品,以便在加速人类知识的进步并且人本质上改 变个人及组织的效能。 q索尼公司 以技术为本位 体验以科技进步、应用和创新造福大众带来的真正快乐; 提升日本文化与国家地位; 做先驱:不追随别人,但是要做不可能的事情; 尊重、鼓励每个人的能力和创造力。 q松下公司 信奉的服务消费者的信念 “通过生产和再生产使那些即使很有价值的物质资源变得像自来水一 样丰富廉价、无穷无尽地提供给社会,消除贫穷,使人间变成乐园。” 17愿景的作用 推动性: 良好的愿景应当能够推 动组织勇敢面对挑战,并超越现 实 激励性: 良好的愿景描述应当清 晰表达企业领导者对于未来的观 点并用来激励员
8、工 方向性: 愿景应当能够指引内部 和外部组织的未来努力方向 协同性: 愿景应当能使同一企业 的内部的各个部分向一致的方向 努力 企 业 现 状 未 来 愿 景 变革压力 /需求 解决方 案 企业愿景的作用愿景的特点 变更过程 18 使命、愿景和目标的关系 q使命、愿景、战略目标、业务计划和业务运作之间是层层 紧扣的关系。 使命(mission)-愿景(vision)-目标(goal)-具体目标 (objective) -行为/任务(action/tasks)-控制(control)- -奖励(rewards) q表达目标的方式: 内容-要实现什么? 程度-要实现多少? 时限-何时要实现目标
9、Vision 愿景 Business Plan 业务计划 Operation 业务运作 Strategic Statement 战略陈述 19 目标确定 竞争力分析目标体系需求分析产品/服务 市场容量增长 市场结构细分 客户结构需求 技术政策环境 目标客户群 和价值定位 结合目标,进行 SWOT分析了解差距 召开会议部门现状, 明确差距 财务目标 市场目标 关键能力目标 客户/员工 满意度目标 年递增率= 1999 2000 2001 2002 2003预计 110月 100%= 前三名 前十名 其它 厂家数量/ 销售额 厂家数量/ 销售额 厂家 数量/ 销售额 1998 2000 2002
10、产品 需求 期望价 格/量 客户 群一 客户 群二 客户 群三 客户 群四 渠道 服务 SW OT 客户需求 外部竞争 内部优劣势 产品功能 购买方式 服务要求 市场规模和增长率 竞争对手优劣势 市场集中度 主要从价值链角度分 析 研发 采购 制造 营销 关键能力评价说明 20 目标必须分解到各业务单元和部门、车间、班组、岗位。 公司目标 业务单元目标 部室、车间目标 班组目标 个人目标 目标的分解 21 依据部门承担责任建立目标指标体系-示例 部指重指名称 市部 市份指 售增率、市占有率、品牌 度、 售目完成率、市 争比率、 客服指 投 理及率、客回率、客档案 完整率、客流失率 安全指 款回
11、收率、成品周率、售用投入 出比 生部 成本指 生效率、原料耗率、 利用率、 生率 量指成品一次合格率 安全指 原料周率、品周率、在制品周率 技部成本指 失率、 量指 再生率、目及完成率、第 一次 完成到投前修改次数 争指 在争手前推出新品的数量、在争 手之前推出新品的量 采部成本指采价格指数、原材料存周率、 量指 采达成率、供商交一次合格率、 人力源 工自然流率、人需求达成率、培 划完成率、培覆盖率 22 依据职类职种分工强化部门的协同性 提升客 户满意 研发职种市场职种 生产职种营销职种 指标1 指标2 指标3 降低成本 研发职种市场职种 生产职种营销职种 指标1 指标2 指标3 23 财务
12、方面 客户方面 内部营 运方面 学习与 成长方面 提高净资产 回报率 提高企业盈 利水平 提高资产利 用率 控制合理的 财务结构 提高市场份 额 提高经销商 满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的 企业和品牌 形象 提高客户盈 利 提高技术创 新水平 提高对市场 的洞察力 提高客户关 系管理水平 提高供应链 管理水平 建立并持续改善客户流程和制度 提高职能管 理水平 持续提高员 工技能水平 创建企业文 化 提高员工满 意度 提高应用系 统的应用水 平 提高整体劳动生产率 1 1.11.21.3 2.12.5 2.22.32.4 3.13.23.43.3 3.6 3.5 4.14.24.34.
13、4 企业各层级间目标的沟稽关系 24 关键成功因素关键绩效指标 增加一批协议户平均 销售收入 当期销售收入 增加来自终端第五十一条 高层管理组织的基本结构为三部分:公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。公司的高层管理委员会有:战略规划委员会,人力资源委员会,财经管理委员会。(高层管理职责)第五十二条 公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标,对公司重大问题进行决策,确保公司可持续成长。高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策,审议预算和重大投资项目,以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。公司职能部门代表公司总裁对公司
14、公共资源进行管理,对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立,以尽量避免多头领导现象。高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后,形成具体工作和制度,并入某职能部门的职责。(决策制度)第五十三条 我们遵循民主决策,权威管理的原则。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策;决策的原则是,从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里,要造成一种环境,让不同意见存在和发表。一经形成决议,就要实行权威管理。高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度,是实行高层民主决策的重要措施。我们的方针是,放开高层民主,使智慧充分发挥;强化基
15、层执行,使责任落在实处。各部门首长隶属于各个专业委员会,这些委员会议事而不管事,对形成的决议有监督权,以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策,应遵循部门首长办公会确定的原则,对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果,以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名,报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。公司总裁有最后的决策权,在行使这项权力时,要充分听取意见。(高层管理者行为准则)第五十四条 高层管理者应当做到:1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。3、倾听不同意见,团结一切可以团结
16、的人。4、加强政治品格的训练与道德品质的修养,廉洁自律。5、不断学习。第四章 基本人力资源政策一、人力资源管理准则(基本目的)第五十五条 华为的可持续成长,从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此,人力资源管理的基本目的,是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍,以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,为公司的快速成长和高效运作提供保障。(基本准则)第五十六条 华为全体员工无论职位高低,在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。(公正)第五十七条 共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则;对每个员工提出明确的挑战性目标与任务,是我们对员工的绩效改进
17、作出公正评价的依据;员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力,是比学历更重要的评价能力的公正标准。(公平)第五十八条 华为奉行效率优先,兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争;并为员工的发展,提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干,争取公司提供的机会;依靠工作和自学提高自身的素质与能力;依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。(公开)第五十九条 我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定,均要充分征求意见与协商。抑侥幸,明褒贬,提高制度执行上的
18、透明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。(人力资源管理体制)第六十条 我们不搞终身雇佣制,但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制,但不脱离中国的实际。(内部劳动力市场)第六十一条 我们通过建立内部劳动力市场,在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换,促进优秀人才的脱颖而出,实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务,使职务适合于人。(人力资源管理责任者)第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作,而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作,负有帮助下属人员成长的
19、责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐,是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。二、员工的义务和权利(员工的义务)第六十三条 我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野,深入领会公司目标对自己的要求,养成为他人作贡献的思维方式,提高协作水平与技巧。另一方面,员工应遵守职责间的制约关系,避免越俎代庖,有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事,为公司把握机会,躲避风险,以及减轻灾情作贡献。但是,在这种情况下,越级报告者或便宜行事
20、者,必须对自己的行为及其后果承担责任。员工必须保守公司的秘密。(员工的权利)第六十四条 每个员工都拥有以下基本权利,即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。员工在确保工作或业务顺利开展的前提下,有权利向上司提出咨询,上司有责任作出合理的解释与说明。员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。员工有权对认为不公正的处理,向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是,以书面形式提出,不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉,都必须尽早予以明确的答复。员工有权保留自己的意见,但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。三、考核与评价(基本假设)第六十五条 华为员工
21、考评体系的建立依据下述假设:1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的,是高度自尊和有强烈成就欲望的。2、金无足赤,人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。4、失败铺就成功,但重犯同样的错误是不应该的。5、员工未能达到考评标准要求,也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。(考评方式)第六十六条 建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。员工和干部的考评,是按明确的目标和要求,对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上,宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期
22、表现上,宜粗不宜细。考评结果要建立记录,考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟通,以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时,被考评者有申诉的权利。四、人力资源管理的主要规范(招聘与录用)第六十七条 华为依靠自己的宗旨和文化,成就与机会,以及政策和待遇,吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中,注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则,在人才使用、培养与发展上,提供客观且对等的承诺。我闪将根据公司在不同时期的战略和目标,确定合理的人才结构
23、。(解聘与辞退)第六十八条 我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制,建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工,根据有关制度强行辞退。(报酬与待遇)第六十九条 我们在报酬与待遇上,坚定不移向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力主义的职能工资制;奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配,依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小,对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇,高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外,还享受医疗保健等健康待遇。我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化,但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- TV 项目 可行性研究 报告