北大纵横—河南高速公路—《河南高速公司章程》修改议案.doc
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1、否达到短期职业目标? 是否应调整下一步能力开发计划?还是应调整职业目标? 反馈制定下一步能力开发计划或职业生涯再设计 *page42 任目的工的角色主管的角色人力源部的角色 定 生涯 目 确定 生涯努 力方向, 个 人的理想 剖析自己 分析有关因素 划自我展目 工提供有关信息 助工剖析自己 帮助工确定目 展划指 分析工展目的可 行性 配合与 用 配合 展目 与方向,晋升 秀工 提供自己的真 料 争取得晋升 界定某一工作所需的 技能、知和其他特殊 条件 甄候人,提出建 程 指与分析 主管和工提出忠告 确定甄升迁准 候人行考核、面 效 估 指和教 工 达到最好的效 ,提高工作意 度 自我估 求和接
2、受回 提供回和教 以正或非正式的方 式行估 督和价各种估量 表,使其达到一致性和公 平 主管人和估 工 职业生涯管理中员工、主管、人力资源部的角 色划分(一) *page43 职业生涯管理中员工、主管、人力资源部的角色 划分(二) 任目的工的角色主管的角色人力源部的角色 个人 生涯 展 造良好的境, 沟通生涯目 起自我生涯展 的任 找和得有关自 我和生涯向的真 信息 界定和沟通 完成展性的划 并指有关 展 提供真的反信息 提供有关生涯展方面参 料 鼓励和支持工的生涯 展 提供有关 展方面的参 料及信息 主管人如何 工 工生涯展提供 、教育的机会 工提供的机会 及通位空缺情况 制定并公告有关位的
3、准及 要求 生 涯展 估 每年工的工作 能力及其潜能行 估,使其与公司 的展需求相合 并确保效能持 增 行自我和自 我估 研究分析自我展 存在的 根据当前的效、潜能和 趣价工 与其他主管沟通信息 确机会和 推工生涯划的 施 主管人如何工行 生涯展估 生 涯适 使工作、生活、生 涯目能密切的融 合 接受估意 必要整工作与 展目 根据估果,提出 整意并施 整方案行案 助主管完成工的工作或 展目的适 *page44 附:岗位评价 *page45 准备过程:评价什么? 岗位评价是确定岗位相对价值的过程 明确待评价岗位岗位分类选取标杆岗位 工作分析撰写岗位说明书 对事不对人 相对价值的确定 先同类后等级
4、 代表岗位标杆岗位 要点 *page46 准备过程:谁来评价? 专家基础、个人水平相差不大 个人矛盾 有行政权威人物存在 较强协调能力的主席 两种方法 要点 专家组的构成 人力资源部门人员 生产管理人员 技术人员 安全、质量管理人员 专家组的构成 行业专家 人力资源部门人员 技术人员 生产管理人员 行政人员 u家是否能一客公正地看 ; u家是否整个港力的情况有一个 全面的了解; u家在工中是否有一定的影响力, 才能使位价 最后的果更具威性; u家整体的构成是否涵盖了各个 专家选择的原则 *page47 准备过程:用什么方法(1)? 岗位评价方法适用于结构工资 制为薪酬主体的企业中 根据企业实际
5、选择不同的评价 办法 不是所有的岗位都需要评价 要点 方 法 是否 量化 估 象 比的 方法 点缺点 排 序 法 非量化位 整体 位与 位 容易主性大、无 法准确确定相 价、适用 于小型企 位 分 法 非量化位 整体 位与特 定的 准 灵活性高、 可以用于大 型 位等的 划分和界定存 在一定的度 、无法确定相 价 因 素 比 法 量化位 要素 位与 位 可以准确 确定相价 因素的 困、市工 随在化 分 法 量化位 要素 位与特 定的 准 可以准确 确定相价 、适用于 多型位 工作量大, 力 *page48 就是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小 等对各个职位的相对价值进行整
6、体比较,进而将职位按照相对价值 的高低排列出一个次序。 1. 对排序的标准达成共识。虽然排序法是对 岗位的整体价值进行评价而排序,但也需 要参与评估的人员对什么样的“整体价值” 更高达成共识,如责任更大,知识技能更 高,工作更加复杂,环境因素恶劣等。 2. 选定参与排序的职位。如果公司较小可以 选取全部职位进行排序。 3. 选择排序的方法进行比较和排序。 概念 步 骤 排序法排序法 岗位次序排列;等级差异通过 劳资谈判完成 应用于:数量不太多的相互联 系的岗位评价;生产单一、岗 位较少的小企业 要点 *page49 例: 1.财务部经理 2.市场部经理 3.研发部经理 4.制造部经理 5.采购
7、部经理 6.人力资源部经理 7.行政后勤部经理 8.企业管理部经理 9.质量管理部经理 10.工程部经理 某公司要对部门经理岗位进行评价,岗位如下: 第一位专家的排序是:2、3、4、5、9、10、1、6、8、7 第二位专家的排序是:3、2、4、5、10、9、1、8、6、7 第三位专家的排序是:2、3、5、9、4、10、1、6、8、7 平均值综合排序是:2、3、5、9、4、10、1、6、8、7 排序法举例 *page50 是通过制定一套职位级别标准,然后将职位与标准进行比较,将它们归到 各个级别中去。 1. 确定岗位等级的数量。等级的数量没有什 么固定的规定,只要根据需要设定、便于 操作并能有效
8、地区分职位即可。 2. 为每一等级确定定义并进行描述。对每个 等级的定义和描述要依据一定的要素进行 ,而这些要素可以根据组织的需要来选定 。如责任因素,知识技能因素,岗位性质 因素,环境因素。 3. 将组织中的各个职位归到合适的级别中去 。 概念 步 骤 分类法 先系列内,后系列间 等级差异通过劳资谈判解 决 要点 *page51 准位排序能管理系列准位排序研究开系列最确定的序列 部理 人事部理 考核 薪酬 人事部理 部理 薪酬 考核 技 系分析 程序分析 程序 技 程序分析 程序 系分析 技 系分析 大区理 市 理 部理 售理 人事部理 程序分析 考核 薪酬 程序 售 前台 司机 后勤 准位
9、排序行政后勤系列准位排序 系列 前台 司机 后勤 司机 前台 后勤 大区理 市 理 售理 售 售理 市 理 大区理 售 分类法举例 *page52 是一种量化的工作评估方法,它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方 法选择多种报酬因素,按照各种因素分别进行排序。 1. 选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的 、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。 2. 分析这些基准岗位,找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一 些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。 3. 将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。 4. 将待评估的职位在每个报
10、酬因素上分别与基准职位相比较,确定待评估职 位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者 分数相加汇总,得到待评估职位的工资水平。 概念 步 骤 因素比较法 *page53 价 元/天精神需要技能体能任工作条件 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0 系分析 程序分析 程序 控制台操作 数据入 数据入 控制台操作 程序 程序分析 系分析 数据入 系分析 程序 程序分析 控制台操作 系分析 程序分析 程序 控制台操作 数据入 数据入 控制台操作 系分析 程序分析 程序 因素比较法举例 *page5
11、4 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素,并采用一定点数(分值) 表示每一因素,然后按预先规定的衡量标准,对现有岗位的各个因素逐一评比 、估价,求得点数,经过加权求和,最后得到各个岗位的总点数。 1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面:责任因素,知识技能因素,岗位性质 因素,环境因素。并确定主要因素的权重。 2. 根据岗位的性质和特征,确定岗位评价的具体因素。根据公司的实际情况为 各个因素分配权重。 3.对各评价因素区分出不同档别,并赋予一定的点数(分值)。 4. 对个岗位进行评价。对各岗位每一因素打分,然后汇总,计算出各岗位的总 点数。 概念 步 骤 评分法 *page55 就事原则
12、:评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。讨论的是该岗位的等 档分数,而不是该岗位的最终工资数,从岗位评价结果到工资还有很长的路要走 一致性原则: 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价 完备性原则 :选定的评价因素,必须是一致的,彼此间是相互独立的,各项因素都有其 各自的评价范围,而这些范围彼此间是没有重叠。 针对性原则:评分因素应尽可能结合实际,这需要根据公司的实际情况,对岗位评价因 素定义与分档表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论,尽可能切合实际。 独立性原则:参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价,禁 止专家小组的成员之间互相讨论,协商打分。 保
13、密原则:岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内处于保密状态。在完成整个 工资制度的设计之后,岗位评价的结果公开,使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的 位置。 评分法的实施原则 *page56 准备过程:用什么方法(2)? “游戏规则的确定”主要由变异系数及相对标准差决定的原则 因素号因素重ABCDEFGHIJKL指均异系数 1 60 #NUM! #NUM! 2 安全任60 #NUM!#NUM! 3 决策度及影响45 #NUM!#NUM! 4 技指与督45 #NUM!#NUM! 5 法律任45 #NUM!#NUM! 直接均值&间接均值 标准差&相对标准差 *page57 准备过程:怎么评价
14、? 评价角度应适当调整 一、二、三级指标 指标的讨论、修改 要点 责任方面:对岗位承担的责任、组织工作的 重要性进行综合评估 知识技能方面:对岗位须具备技能进行综合 评估 岗位性质/工作强度:对岗位工作实际开展的 所需表现进行综合评估 环境方面:岗位工作环境对承担者造成的影 响进行综合评估 *page58 责任因素 (权重400) 1.经营风险 2.安全责任 3.决策难度及影响 4.专业或技术指导 与监督 5.法律责任 6.人事责任 7.外部协调 8.内部协调 工作环境因素 (权重100) 1.职业病 2.危险程度 3.工作环境分级 岗位性质因素 (权重230) 1.工作复杂程度 2.纯劳动时
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