和君创业—浙江移动企业文化建设项目—(终稿)企业文化建设大纲(包政新).ppt
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1、 我们在共同探讨“钓鱼”的方法 让我们共同参与:思考、提问、挑战、讨论 互动碰撞,产生火花,点燃心灵,形成共识 不是给你一个“鱼杆”,因为你比我更了解丰乐 变革需要我们互动 “让我们做的更好, 让我们更成功!” 此报告仅供2001年丰乐种业高层管理干部培训班使用。 未经和君创业公司的书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 企业战略目标的实现 全面预算管理体系 和君创业研究咨询有限公司 *和君创业研究咨询有限公司第 3 页 和君创业 H&J 导 读 引言 我心中的丰乐种业 企业变革的步骤、障碍和策略 战略目标的实现全面预算管理系统 组织和经营模式的确定 全面预算管理的涵义 全面预算管理的
2、组织体系设计 全面预算管理程序 全面预算管理举例 *和君创业研究咨询有限公司第 4 页 和君创业 H&J 现代企业制度的基本特征 产权明晰,权责分明,政企分开,管理科学 产权明晰,权责分明,政企分开只是建立现代企业制度的基础或前提 一个企业是否是现代管理型企业,重点是管理是否科学 管理是生产力,中国企业的管理升级 胜于技术升级。 案例:可口可乐、麦当劳 飞龙、三珠、巨人 *和君创业研究咨询有限公司第 5 页 和君创业 H&J 目前中国企业和中国企业老板的困惑 所谓的大企业、大公司,在跨国公司面前,显得如此的矮小与脆弱 所谓的企业家、名人,在日趋激烈的市场竞争面前,如流星短暂消失 过去的经验不灵
3、了; 市场发财的机会少了; 员工都强调各自工作的重要性; 领导和员工都感到烦,对自己、对工作、对他人越来越不满意; 感到企业有许多不如意的地方,究竞如何下手,依旧盲然 *和君创业研究咨询有限公司第 6 页 和君创业 H&J 对中国企业老板的认识 中国企业的老板大致有两类: 赚了钱则小富而安,不图进取,或花天酒地,或贪图享 乐; 有了钱后,不满足于做老板,而追求成为拥有事业的企 业家,赚更多的钱只不过是实现事业欲望的一种手段。 *和君创业研究咨询有限公司第 7 页 和君创业 H&J 多数是靠老板个人的悟性; 超凡的市场判断力; 机会; 政策; 胆识; 勤奋。 中国企业的成功绝大多数,实际上是企业
4、家的成功。 这种成功的核心竞争能力,往往是不可“复制”的。 中国企业成功的因素 *和君创业研究咨询有限公司第 8 页 和君创业 H&J 国有企业的行政、福利两大压力和单一性生产组织,形成其非企 业化倾向(社会性组织) 企业目的企业组织企业管理 政府行政的目 标为先 为员工创造更 多更好的福利 上层与行政部门对口, 接近于政府化组织 内部以生产组织为核心 ,是单纯的生产管理 行政化管理为主 员工民主化的管理为辅 国有企业所处的环境,使国有大企业基本上很少根据自己的市场环 境制定战略,而政府行政压力与员工的福利压力使国有企业办成了一种 社会组织。因此,国有企业的组织无论是形式上、结构上、功能上都不
5、 是完全意义上的企业。 中国成功的国有企业和民营企业的共性特征 *和君创业研究咨询有限公司第 9 页 和君创业 H&J 民营企业的投机、分散两大习性和个体化运营组织形成了 非企业化运营(个体的组合) 企业目的企业组织企业管理 抢夺资源取得 利益最大化 鼓励个人创业 ,刺激员工追 求短期效应 小企业个人挣钱 大企业分散创业 个人对个人的半投资、半 借债式运营 个人追求直接分成的合伙 制效果 中国的大多数民营企业组织管理还是以分散的个体化运 营为主流、非组织化的倾向十分严重。 *和君创业研究咨询有限公司第 10 页 和君创业 H&J 中国国有与民营两类成功企业的共同特征 国有企业民营企业 国有企业
6、的 强势管理者 同领导者的 个人魄力屏 蔽两大压力 民营企业的 强势企业家 靠个人能力 克服两大习 性 个人化的 起步创业 共性特征 (海尔、长虹)(华为、东方集团) 我国成功的国有企业和民营企业有着共同的特点,靠企业家的个人魄 力与能力走出行政化企业与个体户企业的怪圈,形成了组织个人化组织。 目前,这两类企业伴随规模的扩大和发展,正面临全方位的组织升级。 *和君创业研究咨询有限公司第 11 页 和君创业 H&J 导 读 引言 我心中的丰乐种业 企业变革的步骤、障碍和策略 战略目标的实现全面预算管理系统 组织和经营模式的确定 全面预算管理的涵义 全面预算管理的组织体系设计 全面预算管理程序 全
7、面预算管理举例 *和君创业研究咨询有限公司第 12 页 和君创业 H&J 1985年 1987年 1987年 1997年 合肥种子公司 5名员工6.8万元 西农八号 诞生 华东种子销售联 合体成立 丰乐种业上市 中国种业第一股 。 丰乐种业发展的里程碑(19852000年) 2000年 新老交替 配股融资 核心能力短缺 困惑加剧 公司成长过程,也是多元化经营、资源离散加剧的过程 *和君创业研究咨询有限公司第 13 页 和君创业 H&J 如何看丰乐种业的变革 实现事业梦想追求太阳的光辉 “二次创业”,追求更大、更强可持续成长 *和君创业研究咨询有限公司第 14 页 和君创业 H&J 对可持续成长
8、的理解 有些企业是有持续没成长如:百年老店 有些企业是有成长没持续如:三珠、飞龙 有些企业是可持续成长如:通用电气、海尔 可持续成长是指企业在一个较长时期内由小变大,由弱 变强的不断变革的过程。 丰乐种业的变革是追求可持续成长。淡化企业家的个人 色彩,强化职业化管理。把人格魅力、个人推动力变成一种 氛围,形成一个“场”,以推动和引导企业的正确发展。 *和君创业研究咨询有限公司第 15 页 和君创业 H&J “量”的扩大,即经营资源单纯量的增加。 资产的增殖、销售量的增加、市场份额的扩大、盈 利水平的提高、人员的增加等; “质”的变革与创新,指经营资源性质的变化、结构的重 构、支配主体的革新等等
9、。 如企业核心竞争能力的增强; 对环境适应能力的增强等。 持续成长 *和君创业研究咨询有限公司第 16 页 和君创业 H&J 如何管理企业的成长? 对 成 长 方 向 的 管 理 产品领域 市场领域 旧市场 新市场 旧产品 新产品 市场渗透 市场开拓 多元经营 产品开发 *和君创业研究咨询有限公司第 17 页 和君创业 H&J 成 长 速 度 的 管 理 追求在一定利润水平之上的有节奏、有规律、有预 测,在合理比例下发展。 “把土夯实了,撒上一层,再夯实,稳步前进。” *和君创业研究咨询有限公司第 18 页 和君创业 H&J 成 长 力 的 管 理 成长的潜力 机会 人才 技术 产品 *和君创
10、业研究咨询有限公司第 19 页 和君创业 H&J 培育期成长期成熟期衰退期时间 企业成长中的战略陷阱 产品 技术 事业 成功综合症: 误认为成功的经验 可在多产业、多品 种中普遍适用 战略冒进 战略保守 创业者情节:对现有产业 充满感情,永不言败。 *和君创业研究咨询有限公司第 20 页 和君创业 H&J 企业保持持续成长必须考虑的三个层面 保持核心业务的发 展与运作 第一阶段 第二阶段 第三阶段 时间 利润 开拓新的业务单元 创造未来的事业机 会 利润 投资资本回报 集中于业绩 业务维持者 完整的能力基础 以财务方面为主 销售收入 净现值 营造创业环境 建立业务者 正通过购买或自 己发展需要
11、的能力 以里程碑为主 选择方案价值 争取新业务领域的核心竞争要素 赢家和有梦的人 能力可能不十分清楚 以行为/活动为主 衡量标准 关键成功因素 员工能力 激励理念 *和君创业研究咨询有限公司第 21 页 和君创业 H&J 丰乐种业如何实现可持续成长首先要明确战略 使命、核心业务和竞争战略 *和君创业研究咨询有限公司第 22 页 和君创业 H&J 前进,迈哪条腿? 美好的梦想(事业计划) 全新的概念 激动人心的案例 怎样实现它? 给我一点现实的感觉? 请听下回分解 *和君创业研究咨询有限公司第 23 页 和君创业 H&J 导 读 引言 我心中的丰乐种业 企业变革的步骤、障碍和策略 战略目标的实现
12、全面预算管理系统 组织和经营模式的确定 全面预算管理的涵义 全面预算管理的组织体系设计 全面预算管理程序 全面预算管理举例 *和君创业研究咨询有限公司第 24 页 和君创业 H&J 我们在共同探讨“钓鱼”的方法 不是给你一个“鱼杆” 你比我更了解丰乐种业 变革需要我们互动 再次强调 请与我同行 *和君创业研究咨询有设 总经理 人力资 源 财务、计 费 IT 营销总经理 大客 户 商业 客户 公众 客户 网络中心总经理 网络调 度 资源管 理 计划建 设 总经理 人力资 源 财务、计 费 IT 语音网元出租数据 . . . 技术支 持 维护 销售 大 客 户 商业客 户 公 众 客 户 技术 支
13、持 技术 支持 大客 户 客户 服务 技术 支持 大客 户 客户 服务 网络中心 网络 资源 网络 监控 工程 建设 侧重于客户需求,有利 于发掘不同客户群的潜力 市场反应速度快,有利 于获得最大的经济效益 在部门内的管理取决于 流程的通畅,可能效率很高 人员、体系及基础结构 方面的重复建设可能导致资源的利 用率低 网络管理难于以客户类 别为划分依据,不同的业务部内可 能协调较难 市场营销部门职能集中,面对客 户可发挥规模优势 各部门统一调度自己的资源,部 门资源利用最优化 部门内部决策效率高,不易受其 他部门的影响 不利于实现对市场需求的快速反 应 在资源利用存在冲突的情况下, 部门可能出于
14、部门利益考虑分配资源, 各自为政的结构容易跨部门涉及 的管理决策效率较低 贴近客户对产品的需求 对市场和客户需求,尤其是新 产品的需求反应迅速 利于创建/收购新的业务单元 开发跨类产品时,可能在不同 部门内缺乏良好的合作 可以失去规模经营的优势 很难为购买多类产品的客户提 供良好的服务 体系和人员的冗余会降低效率 缺 点 252 县局 县局 建议的本地网组织架构* *工会团委属群团组织,不列入此架构方案 总经理 营销中心网络中心 综合管理部 大客户部 (大客户部) 市场拓展部 商业客户部 (中小企业部) 公众客户部 (个人客户部) 黄页号簿公司* 公话公司* 增值业务公司* 呼叫中心 人力资源
15、部 发展规划部 计划财务部 党群/纪检 部* 业务支持中心 (计费帐务中心) 网络管理调度部 资源调配建设部 维护安装部 县局 253 营销中心组织结构与职责 营销中心 管理大客户全业务营销 建立深层客户关系 组织大客户市场调查与 分析 小交、专网、网元、跨 省专线等业务受理 互联互通、跨本地网业 务受理 对中小企业全 业务销售,提 供营销方案 建立基本客户 关系,建立商 业客户档案 组织市场调查 培育大客户 数据、宽带、 电话卡、PAS、 传统业务等业 务代理及分销 渠道管理 终端代销管理 营业(受理、 收费 营业厅业务管 理县局营销管 理 窗口收费稽核 组织基于营业 厅的市场调查 、组织对
16、公众 客户市场调查 组织对公众客 户的促销活动 PAS及促销终 端选型、采购 表单、发票管 理 黄页策划 和发行管理 采集黄页 资源,编辑 发行号簿 帐务质检 、出帐 帐务系统 开发 网间结算 处理 用户欠费 分析 报表提供 负责制订 统一的资费 和营销政策 ,统筹广告 与宣传 服务质量 责任认定与 考核 负责跨客 户群、跨产 品群的信息 汇总和市场 预测分析 组织满足 后端对前端 的信息需求 市场 拓展部 1000呼叫中心 运营及系统开发 专门成立大客 户呼叫响应的小 组 电话业务的受 理、推广 座席出租、管 理 组织基于1000 平台的市场调查 (电话调查) 实施电话回访 受理各类投诉 电
17、话咨询 电话障碍受( 处)理 电话查号 人工声讯服务 负责组织市场预测分析及营销 策略的制定、实施 负责指导客户关系管理工作 负责组织业务发展工作 负责经营指标的分解下达及组 织实施工作 新业务开发推广 大客户部 (大客户部) 商业客户部 (中小企业部) 公众客户部 (个人客户部) 黄页号簿 公司* 呼叫中心 公用 电话部* 公话系统 管理及各 类设备维 护 公话网点 设置生成 和维护管 理 增值业务中心* 业务支持中心 (计费帐务中心) 负责声讯业 务的开发、经 营及平台的维 护 各类分台的 管理 负责本地智 能平台维护 智能网业务 推广 *非原则性设置,各地可视自己情况灵活决定设置与否 技
18、术方案 行业经理 县局分部 根据客户需求设计 个性化解决方案 对大客户售后服务 提供简单技术支撑 行业内客户经理营 销活动 全面了解行业客户 特点 负责县局管辖范围 内的 大客户业务 254 营销中心新组织架构详细说明 人配置少,模 小 部分有潜力品的 展提供空 由于黄在广告等 上的可 利来源,独立成子元 ,以便于其日后的展 立了品 的独立元以及 增 中心 需要明确了解各次呼入 所 达具体部 用界面更一 客服 量提高 所有的呼叫者 到呼叫中心 一管理,然后再达至有关 部 理 合呼叫中心 涉及有关元的分离与 人 某些大客而言,客 理可能有所 大客的管理更一将分布在各元的大客合并 大客部,一管理
19、将各元内的大 客合并大客 部 集中需要有一次性 系投 管理更有 序 将 从各客群分管 中心一管理 集中的 中心 客部反客的料 不准确造成 偏差 服公司市 的敏性加强, 开 展更具有整体性 一客 理市 的 和分析能力得到 提高 跨客群及品的 及 拓展 品策略定价及促 新品、市的拓展 广告的施 立市拓展部 相比于客主型 架构, 源控制力弱 一些 品与服的 性加 强,客 意度更有保 障 不同分市的客特点不同 ,需要有 性的 策略与 方法 突出并保障高价客的服 不同分市 分 立客 部 与目前的地域管理存在 冲突 潜在 大客需求了解更 化 立行 理,强 行 的管理, 深入的了解大客 需求 大客部内强 行
20、化管理 新构 原理描述新构特点 255 网络中心组织结构与职责* 负责资源调配支持 安全性评估 网络状况分析 网络设备线路维护管理和协 调 资源使用状况评估 会签所需信息 网络系统维护 话务量数据的采集 *仅列出主要职责 *号线管理可视情况放在此处或放于前端 网络中心 网络管理调度部资源调配建设部维护安装部 网络监控/分析 资源调配综合调度中心客户响应中心* 投资项目计划 线路维护安装 传输 工程建设 设备维护安装 交换 工程采购 县局维护安装分部 根据SLA协议进行 计划资源调配 整体资源优化管控 及流程参与 备品备件管理 网络资源管理 维修安装施工人员调度 优化维修安装的现场施工 人员时间
21、结构;提高客户响应;减小 闲暇时间 前后端主要接口,负责客户 动态响应 专线订单全程开通管控 专线故障排除全程管控 负责实践“两个领先”战略重点,促进公司可持续发展(浙江移动公司)今年年初,集团公司根据“争创世界一流通信企业”的长期战略目标,通过对“保持业务领先、占据核心市场、推进资本运营、创建企业文化、实施人才工程、实现企业信息化”等六大战略措施的提炼,明确了“服务与业务领先”的战略重点,以进一步提升我们公司的核心竞争力,实现可持续发展。下面,我结合浙江移动的实际运营情况,与各位代表交流一下对“两个领先”战略的认识,以及我们实践这两个战略重点的具体做法和体会。一、深刻理解“两个领先”战略重点
22、,明确发展思路。把“服务与业务领先”作为我们的战略重点,是培育企业核心竞争力的需要,是保持企业在激烈市场竞争中持续发展的需要,是实现争创世界一流通信企业战略目标的需要。我们要在形势日趋复杂的市场环境中保持稳定的经营业绩和持续的增长态势,必须实现业务收入和业务量的增长,留住客户尤其是中高端客户,并获得更大的市场份额,进一步挖掘和提升客户的价值。这样才能巩固我们的市场领先地位,加快向世界一流通信企业迈进的步伐。根据集团公司“两个领先”的战略重点,结合浙江省移动通信市场的运营环境和发展趋势,我们确定了今年的工作方针和发展思路,提出了实施“双优工程”,全面推进移动信息化战略,开创浙江移动发展的新局面。
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