福建省可口可乐魔兽世界“同城战友”公会party策划案.doc
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1、36199926865.423,4021.3880四、产品门类目前海尔集团共有7000余个规格的产品品种,产品批量出口到欧、美、日、中东、东南亚等87个国家和地区,其中,对欧美出口占总出口量的60%,东南亚占16%。海尔在海外有49家经销商,其中31家是专营经销商,国内外共建立了1.8万多个销售网点。在128个国家和地区注册了556本海外商标。在海外设立了10个信息站和6个设计分部。目前,集团除生产“白色家电”和“黑色家电”外,又进入以通信、计算机软件和硬件为代表的“米色家电”市场。家电电冰箱、空调、展示柜、洗衣机、计算机、电子产品、微波炉、燃气灶、DVD、冷柜、电热水器、小家电、电视、吸尘器
2、、吸排油烟机、洗碗机、干燥消毒柜通讯产品移动电话、电话机机电洗衣机电机、空调电机其他模具设计、精品塑件、药品和保健品、整体厨房、整体卫浴第二部分 组织体制一、前身状况1955年海尔集团是手工业生产合作社,每年给手工业的民间组织青岛二轻手工业联社上缴一定利润。1958年,随着国民经济的改组和调整,合作社通过对城镇集体投人的资本金和个人资本金采取作价入股的方式过渡为合作工厂青岛电机厂。1965年,企业退还和购买了电机厂的个人资本金。1980年3月,青岛市二轻局批准青岛东风电机厂与青岛工具四厂合并成立集体企业青岛日用电器厂。1984年1月1日,成立了青岛电冰箱总厂。其资本是由城镇集体资本金和企业法人
3、资本金为主体构成(包括二轻联社投人的固定资金和流动资金),是职工共同的有形与无形资产的投入。1989年4月28日成立的青岛琴岛海尔股份有限公司,是市政府批准的以青岛电冰箱总厂为主体骨干企业,以电冰箱产品为龙头,联合全国8省12市的工业企业、科研机构、大专院校和外贸、银行等专业部门共65个单位组成的松散型的生产联合体。当时,股份公司的资本构成主要加入了内部职工股(10002000元/人),外部法人单位的股份占很少一部分。这标志着企业在从产品生产转向商品生产,由单一生产型转向生产经营型的双重过渡中实现了初步的股份制改造。这一时期随着经营规模和范围的扩大,海尔的分公司和子工厂不断增多,已孕育着庞大的
4、联合舰队的雏形。先解决了体制创新和组织结构调整问题。1991年12月20日,经青岛市政府批准,琴岛海尔集团公司成立。公司是以琴岛海尔股份有限公司(电冰箱总厂)为核心,市政府将青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂的资产整体划转进入集团,在三厂基础上共同组建形成集团母公司。公司成为市政府直接管理的市直属企业,股份所有制性质不变,由张瑞敏出任总裁,兼任青岛电冰箱总厂厂长。这是海尔历史上第一次真正的体制变革。此时,海尔总裁张瑞敏组织建设思路为:正在到来的世界体系,将是一个由许多脑神经细胞那样互相密切联系的单位组成,相当于一个矩阵组织,谁能系统地识别相互之间动态结构的关系,谁就能左右变革的态势,获得极大的发展。
5、此时的海尔集团组织体制表现出典型的矩阵式结构模式。二、体制成形1993年11月19日,青岛海尔电冰箱股份有限公司股票在上海证交所上市,上市公司初始资本1.7亿元,其中,集团1.05亿元,二轻联社586万元,公众股5916万元。张瑞敏兼任上市公司董事长,这标志着海尔集团又一次进行了体制创新,走上了使集团持续、稳定发展的道路,进一步得到与自身现代化经营相互适应的体制保证。同时上市公司募集资金4亿多元支持了初期海尔工业园的建设并用于相关行业的发展,为海尔的战略调整和转移及走向跨国经营,提供了资金保证和有力的支持。集团内部形成适应经营特点的“联合舰队”体制框架,下属企业也按(公司法)进行产权规范,建立
6、了母公司与子公司,子公司与子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系。集团兼并的18个企业,无论是国有企业还是其他所有制成分的企业,都与集团公司形成了出资与被出资的明晰的产权关系,集团内部建立和完善了以资本为纽带的母子公司体制。随着集团规模的扩大,完全靠集团公司指挥每一个企业是不现实和低效率的。海尔又一次调整组织结构,改为事业部制,集团在组织结构上形成责权明确的四个层次的管理体系:集团总部是投资决策中心,各事业本部是经营决策中心,各事业部是利润中心,生产工厂、公司为成本控制中心,员工为质量中心。各个层次各负其责。这一事业部制基础上的联合舰队模式,使每个加人海尔集团的单位,都是有很强独
7、立战斗力的舰只,既能各自为战,又是联合作战的一部分,最终实现整体大于各部分之和的经营效果。以营销组织体系为例,各事业本部内都有自己的销售和进出口职能,各自负责本部的产品销售、出口和海外建厂的具体工作,在市场开拓中行使销售职能。集团总部设有集团营销中心,对各本部销售和进出口的工作实行监督、控制和指导,负责建立销售渠道,并举办各种集团层次的整体营销活动,在市场开拓申行使市场部的职能。这样,既充分发挥各本部销售和进出口的战斗力,又能联合作战,整体进攻。在投资方面,集团公司权力集中,集团的事业本部可以对外投资,但要总部批准,母公司行使投资权,另外,子公司也具有投资权和收益权。海尔集团实行总经理负责制。
8、集团总部设五个中心(参见图一)。规划发展中心、财务中心、资产运营中心、人力资源开发中心、企业文化中心,都是集团的职能管理部门。海尔集团通过党政联席会议决定重大事项,参加会议人员有集团公司总裁、集团公司其他负责人、党务负责人等。1993年3月资产管理委员会成立,资产管理委员会是集团的议事机构,由集团总经理张瑞敏任管委会主任。集团管委会由公司证副总经理、党委正副书记和子企业法人代表、职能部门负责人及职工代表组成,探讨研究监督集团的重大决策和实施。海尔集团的党组织在集团中发挥政治核心作用,党委书记由总裁兼任,党委副书记兼纪检书记,在党政联席会议中,有党务负责人参加,集团中党的工作专职人员不超过10人
9、,纪检、工会、共青团职务是兼职。中层管理干部、人才库的负责人必须是党员,在实现敬业报国的集团精神中,党员起着模范作用。这一事业部的体制成为了海尔集团九十年代高速扩张的体制保障,它可以灵活地吸纳外部企业,完成集团资本运营的目标,并一直延续到1999年12月。规划发展中心财务中心资产运营中心人力资源开发中心总裁办公室法律办公室技术中心销售中心能源动力中心建设监理公司团委工会武装部党办纪委组织部宣传部冰箱、电工本部冷柜、电热本部空调、电子本部洗衣机建设本部工装事业发展部金融事业发展部生物工程事业部冰箱事业部小家电事业部海外冰箱事业部餐饮事业部冷柜事业部电热器具事业部超市事业部空调事业部三菱重工海尔电
10、子事业部洗衣机事业部海尔梅洛尼公司顺德海尔公司住宅设施事业部模具事业部中试事业部期货事业部投资顾问公司保险代理公司咨询公司会计事务代理公司海尔制药公司青岛海尔第三制药厂总裁三、流程再造副总裁副总裁副总裁图二:海尔集团现行组织结构图随着海尔集团组织规模的扩大,原有的事业部制的组织结构越来越不适应组织发展的需要,造成资源的大量浪费,对市场反应迟钝等诸多弊端。1999年,集团总裁张瑞敏多次出国考察,通过与欧美日工业制造企业的交流,于1999年6月提出企业组织流程再造。在没有多少经验可以借鉴的情况下,海尔集团的流程再造过程采用了先实行,再总结摸索,逐步改进的知道思想。在流程改造目标一提出后,立刻拆除了
11、所有事业部门之间的界限,全部整合到一起工作,例如把所有的公司管理人员全部集中一个大仓库中工作,根据公司业务流程重新划定职能范围;在组织结构上保证组织资源统一调配。在12月份初步完成了组织机构的转型,形成了新的组织结构模式(见图二)海尔集团董事局取代原有的党政联席会议,成为企业最高决策机构。张瑞敏出任董事局主席,在海尔集团2000年5月22日的董事局决议中,改称为集团首席执行官。杨绵绵出任集团董事局常务副主席,并兼任集团总裁。另两位董事局副主席是武克松、邵明津。柴永森出任常务副总裁。首席执行官根据董事局的决议,确立具体发展目标、实施预算的思路和工作原则。总裁全面负责主持集团的日常经营工作,负责预
12、算体系目标。战略决策委员会、董事局秘书处作为集团董事局的辅助机构,对集团董事局的决策起辅助支持作用。在集团董事局之下,企业的日常运作分为三大块:推进本部、产品本部、职能中心。1、推进本部下设海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部。推进本部用意在于推动整个企业的流程运作,贯通企业内部与外部的经营活动。(1)商流推进本部负责海尔集团国内销售网络的开发、规范渠道建设、市场营销策划、售后服务以及货款回笼工作。除了超市、手机和计算机由于销售渠道的差异,目前没有划归商流推进本部,其他产品的市场营销活动全部归商流推进本部管理。商流推进本部下设八个地区事业部,再下辖全国共42个独立核算的工贸
13、公司,工贸公司下设分区经理。而在每个地区设有区域经理,负责所有产品的销售。而同时区域经理下设产品经理,负责产品知识培训、市场信息收集等活动。(2)物流推进本部负责海尔集团所有的物质采购、物质运输、内部物质配送和物质的仓库管理。物流推进本部设有一个现代信息化管理的仓库,并准备在青岛附近的黄岛再建立一个园区,在园区附近提供给各类供应商仓库,园区内统一处理公司内部物质的采购、配送和储运。同时各类产品的分销商也统一到该园区提取和运输海尔集团的产品。(3)资金流推进本部统一管理海尔集团的资金运作、资金筹集和资金使用活动。本部下设资金流入事业部、资金流出事业部、会计核算事业部和资产审计事业部。通过统一公司
14、的资金流,有利于这个公司内部的监控。(4)海外推进本部是与商流推进本部相对应,负责整个集团海外的投资、业务运作和商务活动。下设五个地区事业部,同时设有财务部、商务部、综合管理部和项目部四个职能管理部门。海尔现已在海外发展了62个经销商、36000多个经销点。海外业务单位分为制造中心、加工厂和组装厂三类,目前制造中心仅有在美国南卡的一家冰箱制造中心。而目前在菲律宾、马来西亚等国拥有5个组装厂,同时在中东、非洲、亚太、拉美在建10个类似的加工厂和组装厂。与海外销售相支持,海尔集团在海外设有10个营销中心和6个设计中心。2、产品本部下设各种产品的事业部,负责海尔集团各种产品的生产制造和研究开发。各个
15、事业部依据商流本部提供的市场信息进行与集团中央研究院合作进行产品开发的研制工作,并进行大规模批量生产。(1)职能中心作为海尔集团辅助支持机构,对海尔集团的经营活动起服务性的作用。技术中心下设北航海尔软件公司(与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建)、海尔广科数字技术公司(与广播电影电视总局科研院合资成立)、海尔科化工程学研究中心(与中科院化学所共同投资组建)和海尔中央研究院。技术中心主要负责对整个海尔集团基础研究,与各事业部的应用研究相结合,实现集团的科研创新任务。规划发展中心负责海尔集团工业园和信息园的规划发展,统一协调集团的资源。人力资源中心负责海尔集团整个人事的招聘、考核、任免
16、和培训,并建有海尔大学加强集团内部中层以上人员对新观念的把握。法律事务中心负责集团所有法律文书的起草、国家法律的研究和集团法律纠纷活动。保卫中心的职能在于保障整个企业的安全正常运行。企业文化中心负责海尔集团对外宣传、集团内部文化建设和内部舆论导向的作用,并办有海尔人报。(2)市场链制度海尔集团流程化运作的核心内容从横向上看,海尔集团分为这三个大的模块,这些部门之间的联系通过市场链的制度联系起来。企业整个运作从市场出发,依据市场需要和市场规范,首先由商流推进本部(国内)和海外推进本部(国外)提出市场可接受的产品需求和产品市场发展计划,然后以合同订单的形式与产品本部签订产品销售合同。由产品本部依据
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