财务人员管理职责定位(PPT 63页).ppt
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1、锦海杰亚有国际网络,可以对整个货运价值链负责。大通国际内部有毛利的分配机制。目前大通国际没有按照价值链/业务链统计分析,只有进口和出口业务统计,这些是以前粗放式管理和混业经营的后果。6.3.3 以前大通国际将经营指标分配到各个大区,资源通过大区分配到各个分公司。大通国际目前主要根据上一年的经验制订本年度目标,而不是按战略三年计划本年度计划预算的模式进行的。6.4 结算体系6.4.1 各地分公司由于人员、设备成本的不同导致价格差异比较大,内部定价体系不完善,不能解决内部的关联交易,各大区有自己的偏好,很难达到协调统一。DELL业务是总公司采取强制行政命令才有效果的,否则根本作不下去。DELL项目
2、从帐面上看是盈利的,但由于成本无法准确核算,也有人说DELL业务是亏损的。成立独立的物流快件事业部也是为了便于成本核算,探索自己的成熟业务模式。6.4.2 大通国际历史上形成混业经营(货代国际快件国内物流),没有成立独立的事业部管理,成本无法分拆。货代业务主挣差价,轻资产运作。国内物流业务固定成本高。并且国内物流嫁接在原先的网络上,成本核算不清,干扰了普货业务。普货业务要求高,人员工资高。国内物流业务和普货业务在一起,造成原本低成本的人员变成了高成本,再加上国内物流收入水平低,导致利润很低。这也是为什么要成立独立的物流快件事业部的原因。同时内部交易定价不合理,如果一味按市场价格定也不可行。市场
3、价格是和业务的规模、业务量的稳定性有很大关联的,而DELL业务没有达到相应的规模,希望大通能够分业经营,根据不同的人员结构独立运作,通过专业化达到成本集约化。6.4.3 实现快件和普货的收入、成本的分离,需要人、财、物的分离。并且这一分离只应该做到某一种规模的公司(如60人规模的公司)。要建立完善的内部交易价格体系。6.4.4 DELL业务是大通国际的样本和旗帜,但是没有给各地的分公司带来足够的利益。由于是总部的行政式强压推行业务,主要收益方是厦门分公司,其90的收入来自DELL业务,而对别的分公司就不公平。由于各个分公司的功能是不同的,具体分为创收和配送。预计50%的网点是以配送为主,如北京
4、、上海等大城市的揽货比例要小于递送的比例。(潜台词:创收的网点太少会限制公司的发展)递送的网点多了会对网点内部带来不公平。所以要设计内部交易价格、将物流快件业务拆分出来达到理顺结算体系的目的。6.4.5 目前的结算体系不合理,功能不同的网点不能按统一的要求考核,应该分开针对业务和当地的实际情况依照不同的指标考核。大通国际在历史上是粗放经营,无法统计细分业务的成本,导致在(物流)项目开拓时无法准确预测项目的赢利性,决策变得很随意。大通国际以货代起家,粗放式经营,是一单一单的按个体运做,而物流业务强调流程设计的合理和有效率,需要精打细算,在这一业务领域客户往往要求长期合作,需要相应的运营系统支持。
5、这时要求每个环节、每个网点都不亏钱是不现实的。而且这样做的话会失去整体的战斗力,失去竞争力。因为国外厂商通常会找23家合作伙伴,鼓励物流服务商之间的竞争,这时整体的成本和质量成为胜败的决定因素。6.4.6 由于物流业务的特性,DELL业务的投入产出比和轻资产性的货代业务相比差距很大,这就需要合理的内部结算体系去确保各个业务的发展战略(在各个地区)。DELL业务的流程和操作模式没有问题,主要是缺乏结算和分配体系保障业务的持续发展。6.4.7 98年6月和FEDEX中止合作,这个网络体系处于空白期,当时老华南区6月下旬马上发生亏损现象。结算体系一直力不从心,每天票数很多,结算比较复杂。直到今年才有
6、统一的财务软件。至于货源地和配送地的利益矛盾需要通过专业化管理和收支两条线来解决。6.5 信息系统6.5.1 肯定的声音:“目前信息系统可以满足客户需要。”6.5.2 不满的声音:“目前的信息系统无法满足内部管理需要。”“大通国际的信息系统并不完善,和竞争者相比已经有差距。”“目前的信息系统已经成为和客户进行商谈的巨大障碍,同时员工自己在使用时都非常的不方便。大通国际应该在硬件和软件上进行资源投入,大通国际的信息系统和市场相比已经出现差距,已经束缚了大通国际的业务开展。6.6 业务网络和业务种类之间的融合6.6.1 物流业务嫁接在快件网络上,出现不相融合的问题。6.6.2 多个业务都在利用国内
7、物流快件网络做不同的事情,在争抢网络资源,谁懒得货多,谁获得网络资源越大,而且物流网络有利于始发站。6.6.3 目前大通国际网络对国内物流(如DELL业务)个性化要求的满足超过标准化建设的声音和力度,正确的做法应该是首先提升系统,然后逐步满足个性化的需求。6.6.4 海运和空运、物流快件业务的业务性质不同,网络共用性比较差,海运业务的独立性较强。6.7 风险控制6.7.1 在物流行业中对资金的风险掌控很重要,由于不收现,有付款期,风险评估就显得非常重要,而且许多客户是第二代理、第三代理,大通国际在业务链中要对收益和风险进行均衡。6.7.2 公司的财务体系没有和业务体系很好的融合,财务控制就显得
8、很困难。6.8 大通车队大通国际以货代起家,由于空运对车辆的容量要求较小,一般不超过5吨,所以现有车辆和网络时为了配合货代业务设计构建的,而国内物流配送是搭顺风车,(潜台词:国内物流业务和现有网络有不配套的地方)目前大通车队更多是配合自己的货代业务,物流业务更多是使用分供方的车辆。各地分公司的车辆主要是负责当地的递送、陆运的海关监管业务。货代业务以自有车辆为主,外包数量小;快件业务以分供方车辆为主;跨城市物流运输由于现有车型和货物不匹配,与专业陆运公司差距比较大,所以在广域网的业务以使用社会资源为主。在使用社会资源方面,大通国际目前有比较完善的质量监管体系,如ISO9001对社会资源的使用有严
9、格的监管制度。各地分公司都有陆运部(车队),属于后勤部门。在几百公里范围内(局域网配送),以自有车辆为主。远程以社会资源为主(价格低)。塘沽的车队解散了,因为无法和专业经营的车队竞争。7 组织结构总部和各地分公司的关系:按照毛利规模分地方和总部分级管理,跨区域是又由总部协调的。大区主要是管理职能,下属的分公司是独立运作机构,是主要的经营实体。7.1 组织调整原来有独立的质量管理部,快件、空运和海运都属于操作管理部,当时的操作管理部没有操作职能,只有管理协调功能,具体的业务管理集中在分公司一级。新近的组织调整把质量管理部、保安部等并入运营质量部。同时成立空运、海运和物流快件的独立运作部门。目前的
10、大区组织上基本上是总部的复制,将来要成立中心城市分公司。将重点城市从大区中分离出来,会降低成本。(有趣的解释)以前,口岸适合大区并列的,后来口岸并入分公司。分公司的独立性较强,一些重要决策需要大区审批,其余均可以自主决定。现在大通国际把现有的7个中心城市(大连、北京、天津、上海、广州褀倀h艁蔃醪苑度臄鎇度釜!蔆苏徦葮釜!蔆蟏徦荮劗鎇徦釜!艁蔃韏杒芜徦臕鎂度灠釜!釜!艁蔃蟝妦脌鎂妦釜!蘅艎罤墦芬釜!髿釬!蘄蝎罤墦芬了鎂徦坟釜!釜!蘅镎蟨葟徦艗釜!釜2艁蘃做艇徦脡鰀媆鎇徦釜!蘈扚苟硟徦蘥鴀蘉扚蟟硟徦蘥釜!釜!釜!釜鄡宆鎂徦釜!艁蘃蝛徦臠谀禆鎂撦畚酐禆鎇撦畚灐鷞釜!諪釬!艁蘃蚂芁岦臡鰀芆膆鎇岦釜!艁
11、蘃垌苠徦膧貆鎇徦釜!艁蘃苇徦膩鴀鎇徦釜!艁蘃苋悦脔鎇悦裊釬鎂徦靟釜!艁蜃耂苶徦臖鎇徦釜!艁蜃蝴艶徦臫璇皇鎇徦釜!艁蜃艶徦臍趇鎂悦畟%.蜊融徦衵釜!釜1釜!釜!裘釬鈡1趇救鎂掦齟釜!釬!蜆再蝥徦芟趇鎂斦褀鴀趇鎇斦釜!釬2蜈趍艄筥墦虓【İ!趇鎇斦単!*艁蜃芨睟徦腷鎂徦釜!艁蜄人蜝徦膤艁蜃芙徦腀蠀馟鎇徦釜2鎂徦镟釜!艁蠃蝀镟徦膕譓鎂徦恟釜!艁蠄區螋恟徦腠谀机密 重新审视公司战略与运营体系,迎接 新的机遇与挑战 战略规划和组织方案评审主报告(讨论稿) 2003年7月23日 北京 2002-03-15 本次战略和组织方案评审项目背景 本次咨询项目旨在协助大通国际运输有限公司(以下简称:大通 公司)审视公
12、司现有战略规划,以进一步明确和推动战略规划的 确定和实施。远卓将从专业战略规划的角度系统审视公司战略, 就公司战略目标、战略实施规划、组织结构调整方案和其它相关 战略支撑体系设计等方面进行确认或提出需进一步完善的工作建 议 2 本报告将分为四个部分 总体判断和评价 中国物流市场概述 大通公司内部资源分析和组织调整动因 大通公司的战略定位和组织调整方案 3 大通公司进行战略和组织调整的动因 大通公司的自身发展和上实控股的总体发展设想,要求大通 公司进行战略重新定位和组织变革 大通公司重新梳理了自身的发展战略,并提出公司组织结构 调整方案 国内第三方物流服务是大通公司未来业务发展的重点,需要 通过
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