2020年中国建筑用铁结构制品行业运营态势与投资前景调查研究报告.docx
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1、场信息的反馈。所以根本上,以包代管造成我们在通路的管理上没有力量。通路上我们没有发力给了对手极大的机会,都是以狭隘的经验来进行决策。其造成的结果是资源配置更为不合理,问题不能得到解决,而资源分散,形成我们在决策上的混乱。如果我们不能看到问题的要害,那么我们一定在任何问题上的举措都会失策,而这种失策伴随着资源的投入和面子上的投入,使得我们后面的投入更加错误,这是我们正龙走到今天的根本原因,而这种通路上的有组织上的努力,在去年以前情况还好,但是在今年以来,被一种无形的所谓“产品论”和“品牌论”引导到错误的方向上,使我们看不到问题的本质,资源配置和管理等各项举措都大大失效。士气一落千丈、阵地一丢再丢
2、,经销商怨声载道。由于我们不注意对通路的维护,我们会很草率的更换品种,从来没有考虑通路的意见是什么,出现通路断货,单方面推出新产品,单方面调价,都是因为我们对通路没有足够的认识引起的。甚至于错误到了要发展碗面来挽救我们的败局。现在农村市场的碗面,连康师傅都备受冷落,正龙为什么要推碗面呢,我们看不到关键的客户群。我们的产品大大背离了通路的要求,我们从未考虑在零售环节他们获利的重要性,以及零售环节上他们的相对垄断的重要性,特殊性,和终端消费人群的特殊需求。他们基本上不需要双料包,他们只需要干吃,而他们占二三四级市场的1/3强。而且我们还错误的认为深度分销就是解决通路,而深度分销的本质意义在于和渠道
3、结盟,帮助经销商做大做强,使经销商改变观点,展开对三四级市场的渠道的锁定,形成定期的回访路线,提高渠道的推广力,以及终端的相对垄断控制力,从而达到锁定目标客户群的目的。然后根据经销商的信息进行回馈,针对对手展开竞争。这是深度分销,而不是配多少车、补多少人的问题,而是有多少人能够帮助经销商作大作强,从而控制经销商。七、竞争对手在通路上的努力,是他们比我们强的原因:华龙如何做,他们也不做广告,冠生园也不做广告。我们输在什么地方?他们是如何有组织的展开对通路的争夺。正龙如果还有希望的话,那是因为他还有一批中层的经销商,经销商还对正龙忠诚的原因在于,他们不甘心。假如我们不能按照通路的要求,在通路上展开
4、争夺,我们就没有未来。二三级市场的颓势已经形成,很多业务员已经不辞而别,市场无人问津。要做到通路上的有力量,业务员对要素性的东西都不清楚。据说新产品要推出,到时候能不能推出,推出后的情况如何,谁也不知道。而对手每天都知道该做什么,他们处于管理状态,而我们没有,不知道我们多少天才能推出新产品,很多问题都在跟经销商探讨过程中。这就可以看出来对手是自上而下的从高层领导到最基层的员工,从前台的争夺到后台的争夺,是一个系统。我们是层层承包,包而不管,使得我们形不成管理的力量,很多意见自然而然的集中在产品、广告上。那么我们能不能在产品与广告上想一想,围绕通路形成我们市场营销策略,利用经营的模式赢得的可能性
5、。因为我们没有这样的思考,也就没有这样的调研,我们的思路被直截了当的被浅层次的拖累,而我们的努力从去年以为一直试图从产品和广告上来挽回,可是谁也没想过广告是为谁做的,我们的通路通向谁?我们的目标市场在哪里?我们将去影响谁?产品又是去影响谁?我们在跟谁打仗?我们这一招也去后,怎样能赢?为什么能赢?没有人考虑过这些,似乎只要把这些产品做出来就行。结果从去年以来,我们的以及广告投入一点也不少,但是成效甚微,难以为继。八、解决通路问题的全部难点队伍的配置不足、资源配置不足,是大家普遍认为的问题,但这是错误的,首先要弄清楚的是我们需要的是2:8的通路,这些问题至今没有人研究,这些通路的终端上是何种的人群
6、,他们需要什么,给他们什么产品,这些问题没有解决,就首先想到增加人手,提高销量,然后算出毛利,全部都在计算的数字上思考。尽管大家都说要做深度营销,可是和我们谈的不是一个概念,甚至有人同意增加人,有人不同意,还美其名日,我们比别人用的人少,效率高。我们的优势难道在用人少吗,显然不是,而是我们有比别人更高的人均效率,连这一点我们都不能指出来,我们就认为只要量大了,我们就有通路了,就可以增加人,我们没有正确思考解决问题的方法,所以在通路问题的要害上,我们必须有正确的思考,通路不是一个经销关系,是如何有效的整合渠道和营销方法在目标客户群上克敌致胜。如果我们不能在这些问题上达成共识,那么通路问题就解决不
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