《 TCL员工手册》.doc
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1、识管理工具,但其操作性的难度还是相当大的,比如,“知识传销”要求每一项成绩要向上多层追寻“贡献者”,这就给绩效评估体系出了大难题。二 选择知识管理的“应用软件”正如PC一样,一个仅仅装好了“操作平台”的知识管理系统,没有多少的适用性可言。企业还要去选择与安装各式各样的“应用软件”,以满足企业各类不同的知识管理需求。本文的这部分将针对这些不同的知识管理需求,一一提出解决方案,为企业对“应用性软件”的选择提供参考。(一)将凌乱的数据变成有用的知识有一些企业,如零售业企业,出于自身的行业特征要求,很早就开始进行数据收集与积累。在他们的数据库里,存在着大量的数据。知识管理是否能更进一步的利用这些数据,
2、使它对企业产生更大的效益呢?答案是肯定的。而应用在这个方面的知识管理工具就是数据挖掘技术。数据挖掘,也可以称为数据库中的知识发现(Knowledge Discovery in Database,KDD),是从大量数据中提取出可信、新颖、有效并能被人理解的模式的高级处理过程。数据挖掘运用选定的知识发现算法,从数据中提取出用户所需要的知识,这些知识可以用一种特定的方式表示或使用一些常用的表示方式。数据挖掘主要实现以下四种功能:数据总结 其目的是对数据进行浓缩,给出它的紧凑描述。数据挖掘主要关心从数据泛化的角度来讨论数据总结。数据泛化是一种把数据库中的有关数据从低层次抽象到高层次上的过程。数据分类
3、其目的是学会一个分类函数或分类模型(也称作分类器),该模型能把数据库的数据项映射到给定类别中的某一个。数据聚类 是把一组个体按照相似性归成若干类别,即物以类聚。它的目的是使属于同一类别的个体之间的距离尽可能地小,而不同类别的个体间的距离尽可能地大。关联规则 关联规则是形式如下的一种规则,在购买面包和黄油的顾客中,有90的人同时也买了牛奶(面包黄油=牛奶)。关联规则发现的思路还可以用于序列模式发现。用户在购买物品时,除了具有上述关联规律,还有时间或序列上的规律。(二)促使专业人员实现双环学习学习分为两种:一是按自己的方式与方法去吸引新的知识,以解决问题;另外一种是对自己的吸收知识的方法与处理事件
4、的原则进行批判性的反思。我们把前者称之为单环学习,而把后者称之为双环学习。以前人们一直重视把以解决问题为中心的单环学习,但现在开始认识到如果界定问题和解决问题的方式不当,有可能带来更多的问题。因此,双环学习也逐渐成为组织知识管理的内容之一。但专家们却发现,在组织里,那些很善于单环学习的专业人员却很不善于双环学习,甚至拒绝进行双环学习。这是因为,许多专业人员在工作都取得了成功,这些成功的经历使他们对自己界定问题与处理问题的原则充满信心,认为那是无须改进的。所以,一旦他们的单环学习战略出了差错,他们就会将失败归结于外因,产生一种戒备性反应。这就使他们的双环学习无法在单环学习的基础上进行下去。那么,
5、如何让这些专业人员也学会双环学习呢?下面的原则就能比较有效的解决这个问题:第一,引导专业人员去认识自己的原则有问题,而不是直接的指出。界定问题与处理问题的原则有独到之处,常常是专业人员成功的原因。所以,他们都将自己的原则看成是自己的荣誉所在,当有人去“侵犯”他的荣誉时,他就会毫不犹豫的“反击”。这时候他们会变得神经质,甚至不可理喻,当然也不会达到改变他们的目的。但如果是他们自己发现问题所在并进行改进,情况就大不一样了,他们只是在为自己争取“更高的荣誉”。第二,从最高层开始解除“戒备性”。最高层的思维模式对整个组织的思维模式起到示范性与导向性的作用。如果高层在每次讨论上仍把自己的原则与思维定势放
6、在一个“绝对不可侵犯”的位置,那其它专业人员也不会解除自己的“戒备性”。相反,高层来一次对自己行为模式与思维方式的自我批判讨论,则会极大的促进其它专业人员对自己的原则进行反思。第三,用事实与数据论证自己的观点。专业人员对自己原则的辩护时,常常是主观的。引导他们用事实与数据分析自己的言论,将有利于引导他们去认识自己的原则里存在的问题。 (三)促使“左脑人”与“右脑人”一起工作并取得建设性的成果一个包含左脑思维与右脑思维的团队进行“知识碰撞”,是可以产生创造性成果的,但这不是必然的,除非管理者使然。管理者必须明白,“左脑人”与“右脑人”不是天生就能互相理解,实际上,他们很容易互相厌恶。在那些包含各
7、种人才的团队中,成功的管理者需要花时间,从一开始就让成员认识到他们之间的差异和尊重他人的思维偏好,并在着手解决问题之前,设计出共同工作的指导原则。要达到这个目的,可以使用以下的方法:首先,弄清楚团队为什么在一起讨论,每时每刻都把这个共同目标摆在眼前。其次,使共同工作的指导方针清楚明确。有效的方针总是简单、明了和准确的,例如, “任何人都可以不同意他人的某些想法,但必须给出理由”,“当一个人陈述目标时,其他人必须认真倾听,努力理解;如不同意,必须说明原因”,“没有问题不可以讨论”,“证实你的假设”。这些方针都是简单明确的,而且具有很高的操作性的。第三,事先制定日程,安排足够的时间,分别用于发散性
8、讨论(激发有想像力的其他观点)和收敛性讨论(作出选择,制定实施计划)。创新需要这两种类型的讨论,没有人同时具备这两种才能,但是不同类型的人可以相互取长补短。明确为两种类型的讨论分配时间,可以减少挫折的发生,因为决策类成员总是从自己的立场出发,希望马上就做出决定;而容忍模糊型成员则希望每一条可能带来创造性的途径都经过探讨。如果明确分配讨论时间,决策类成员会以时间和日程安排紧迫为理由,迫使其他成员哑口无言。他们牢牢抓住第一套可能的方案,而不去寻找更好的方案。相反,如果决策欲不强的成员控制了局面,讨论就会没完没了,永远得不出结论。创新活动同时需要发散性思维和收敛性思维,既需要头脑风暴,也需要行动计划
9、。(四)让经验成为真正的老师中国有句俗话,“经验是最好的老师”。但管理专家们对企业进行了长期的调研后却发现,在自然情况下,企业内部平均重复犯错率高达92.4%。很明显,经验在企业里没有成为“老师”。针对这样的情况,专家们开发出一种“让经验成为真正的老师”的知识管理工具,它就是“学习型历史文献”。学习型历史文献是一套以特殊格式记录企业重要事件的文本,包含了企业成长中的辉煌事件,如企业变革、新创意、重大发明、成功的产品导入,或者是企业的不幸事件,如大规模裁员。文献分为左右两栏:右栏记录有关人士对事件的描述,他们或者是该事件的当事人,或者受到该事件的影响,或者仔细观察过该事件。文献中还会注明描述者的
10、头衔,但记录具体的人名。 文献的左栏是学习型历史专家小组所作的分析和评论。学习型历史专家小组由训练有素的外部专家和知识渊博的内部人士组成。通过访谈,专家们提炼出右栏的描述,并在这个过程中完成左栏内容的蓝本。在左栏内容中,专家们会指出文献里反复出现的主题,提出有关其假设和涵义的问题,并揭示出隐藏在右栏叙述中的“不可讨论的”问题。最后这些文献会保留下来,以供企业成员去分析和讨论。这种学习型历史文献之所以被视为有效的经验学习工具,主要是因为它起到三个作用:第一, 学习型历史文献有利于建立共同的理念。当员工在文献中看到自己的观点时,他们都会感觉受到了肯定,不再感到孤单,他们会发现,其他员工也在与他们共
11、同奋斗,共同创造幸福生活和企业的美好未来。第二, 学习型历史文献能挖掘出“人们希望谈论,但以前没有勇气公开谈论”的话题。由于文献右侧栏的观点是匿名的,左侧栏的评论犀利而中肯,所以,学习型历史文献为更公开地讨论复杂问题提供了条件。第三, 学习型历史文献能够有效地促进知识在企业内部的转移,而且不是简单地照搬他人得到的教训。学习型历史文献的读者会从中发现经验教训背后的逻辑和动力,并将其内在思想应用到自己的创造活动中去。知识管理的“应用软件”还有很多,限于篇幅,在此无法一一细数,各位可以在众多的资料中找到更多相关的信息。但在选择应用时,必需注意“宜精不宜多”。在知识管理应用的先行者们的经验中,有这么一
12、条“在适用的前提下,越专一的知识管理工具的效用越是明显”。企业在建立自己的知识管理系统时,应该充分重视这一原则与规律。到此为止,知识管理在企业中的初步应用性导入就可以告一段落了。但这不代表一个永远的终结,因为知识管理系统是一个需要动态维护的系统。企业必需继续进行知识管理系统价值评估、知识管理系统的应用重组等工作,才能保证知识管理能为企业增加更多更大的价值。企业持续成功的秘诀:组织能力的“杨三角” 作者:施振荣组织能力的“杨三角” 相关内容 组织能力的“杨三角” 推荐序一 多年来,华人企业秉承勤俭朴实、吃苦耐劳的创业精神,凡事追求比别人快、比别人便宜的做事原则,在海内外市场赢得了一定的竞争优势。
13、但是,这种能省略则省略、能跳过就跳过的做法,一旦碰到组织整体作业,却有碍内部合作和资源整合,部门之间极易出现争执、冲突、混乱、为小我不顾大我的局面。后果是企业无辜受害,事业功败垂成。这类事例时有耳闻。 宏集团自1976年创业至今,为突破成长瓶颈,实施过数次战略创新和组织再造,克服许多困难,以创高峰。但好景始终未能持久,每隔35年总需展开小规模变革,710年则需再次历经重大变革。永续获利成长之秘方,似乎并不存在。 直到接受杨国安教授的指导,从事总体组织能力的建构,我们才清楚问题的根本所在,得以有所改善。无论是流程改造,还是组织再造,甚至是经营策略,我们在实施变革时往往偏重策略本身或组织是否有效,
14、以及员工是否了解,却忽略了他们是否认同和支持,也不知道员工是否具备了执行变革的能力和思维,更忽略了主管是否具备带领部属实施改变的能力和技巧。 当企业组织规模还小时,组织内部缺乏这些能力尚不致造成太大的影响,而一旦企业成长至一定规模,组织内部缺少这些基础建设,企业变革成效不能持久就在所难免了。 2000年宏再逢严峻挑战:简化、专注、前瞻的转型策略虽属明确,但若无杨教授协助建立“顾客导向”的思维和“绩效导向”的执行力,恐亦难尽其功。杨教授深谙华人思维,知道再高明的理论架构,再切题的解决方案,若无简单明白的实施办法、方便好用的执行工具,华人企业是难以付诸实践的。 于是,杨教授将他多年来在组织能力方面
15、学术研究的独到见解,加上担任多家全球性企业咨询顾问(包括华人企业在内)的坚实实战经验,把西方专家学者多元复杂的组织执行力相关学说,用最简明的“员工能力、员工思维、员工治理”三角形架构,提供吾等应用,让人一目了然,知所遵循。 回想1999年,我为宏首任标杆学院院长一职拟具的六项资格条件,并力邀杨教授担任这一职位。事后检视,真是深庆得人: 1.世界一流大学企管博士(精湛的学术基础); 2.担任知名大学EMBA教授(能指导企业高级主管); 3.担任欧、美、亚三大洲全球性企业(其中一定要有华人企业)的高级顾问(清楚全球产业动向,并了解华人企业的做法); 4.同侪师友多为世界级大师(可随时征询不同领域专
16、家); 5.具创业成功经验,并且是华裔(能和华人企业领导人沟通); 6.40岁左右(有奋斗10年的精力)。 再伟大的学术创见,若未经实务的挑战和验证,也无法证明其价值。杨教授的三角形组织能力框架,在2000年宏的转型变革中的成功实践,已充分说明其效用和价值。如今,杨教授愿意分享他独到的学术创见和宝贵的实战经验,嘉惠华人企业,和本人“不留一手”的理念一致,不仅敬佩,亦乐为推荐。 施振荣 宏集团创办人智融集团董事长组织能力的“杨三角” 相关内容 组织能力的“杨三角” 推荐序二 2008年初,腾讯正处于快速发展的关键时期,我有幸结识杨国安教授,并在杨教授的协助下开展了对腾讯组织能力的全面提升工作。在
17、长期的合作过程中,杨教授独特而高瞻远瞩的视角、渊博的知识以及严谨认真的职业态度,给我留下了深刻的印象。在我心目中,杨教授不仅仅是一位全球知名的组织和战略人力资源管理的学者,更是一位世界级的企业实战教练,此外杨教授还具有普通学者不常具备的全球化视野和成功的实战管理经验(曾在全球领先IT企业宏担任高管并带领企业渡过危机)。长期以来,杨教授通过对中国企业的深入研究和深刻理解,正在帮助越来越多的中国企业树立起取得世界级成功的信念。 杨教授的管理理论简单而深刻。对于杨教授提出的“企业成功=战略组织能力”的理念,我相信这是所有希望获得长期成功的企业都必须具备的核心竞争能力组合。在腾讯过去10年的创业历程中
18、,我对此也有深刻的感悟。腾讯通过长年的摸索和积累,目前基本确定了企业的战略方向,但在未来的发展过程中,能否克服来自外部和内部的各种障碍和挑战,成为一家持续成功的企业,还是前途未卜。实际上,在组织能力方面,腾讯还有很多不足和欠缺。相对于世界级的优秀企业,10岁的腾讯在这方面还是个小学生。感谢杨教授在这个关键阶段及时给腾讯带来的思想启迪和辅导,使我们在短时间内找到了正确的方向开展行动。 在帮助腾讯提升组织能力的过程中,杨教授的组织能力“杨三角”管理体系,不仅在战略的高度为我们指明了方向,还提供了科学而系统的方法论。杨教授总结出的诸多行之有效的技巧,有效地提升了腾讯在组织能力方面的系统化建设。腾讯还
19、在持续快速地发展,而随着企业的规模越来越大,组织能力的提升和优化将成为越来越关键的成功要素,杨教授在组织能力上给予腾讯的帮助和支持,相信会在今后体现出越来越重要的价值。 很高兴杨教授推出了这本有关组织能力的著作。这本书凝聚了杨教授多年来的教学研究和企业咨询实践的精髓,并通过生动的案例分析,总结了大量优秀企业提升组织能力获取成功的经验。我相信这本书能够帮助更多像腾讯一样追求卓越的中国企业不断系统性地审视、思考和提升自身的组织能力,朝着基业长青的目标不断迈进! 马化腾 腾讯科技董事会主席兼首席执行官组织能力的“杨三角” 相关内容 组织能力的“杨三角” 前言(1) 中国企业站起来!这是20世纪80年
20、代我在香港念大学时的梦想和渴望。1981年的圣诞假期,我第一次踏进内地,通过参加香港大学的学生交流团,我来到南京大学和清华大学进行学术交流。这次交流活动让我感到非常震撼,通过与内地学生一起唱歌、聊天和生活,我深刻地体会到我是一个中国人,而不仅仅是香港人。接下来的几年时间,我不断到内地旅游、交流和调研,深刻地感受到中国地大物博、资源丰富,然而如何调动人的积极性,如何通过有效的方法进行管理却是中国社会面临的普遍挑战。大学三年级,为了响应*建设四个现代化的号召,我决定攻读管理学博士,以专业知识帮助祖国的经济发展。 1986年我获得美国密歇根大学商学院全额奖学金赴美攻读博士,在那里得到戴维尤里奇(D*
21、eUlrich)、韦恩布罗克班克(WayneBrockbank)和诺埃尔蒂奇(NoelTichy)几位世界级人力资源管理大师的启蒙,对战略人力资源管理产生了浓厚的兴趣。在密歇根就学期间,除了巩固和提升学术理论基础以外,更蒙几位恩师器重,使我开始参与管理咨询顾问工作,为美国财富杂志500强企业提供服务。1990年毕业后,我在美国执教多年,1996年被密歇根大学派回香港,负责该商学院的亚太区业务。1998年下半年,应宏集团创办人施振荣的诚邀,我到台湾创办集团企业大学宏标杆学院。2000年底,宏集团的业务发展遇到重大挫折,我临危受命,被调回总部担任集团首席人力资源官,协助施振荣发动和进行世纪变革,并
22、建立以绩效、客户和执行力为导向的企业文化。 2002年下半年,宏集团转型取得阶段性成功,我决定功成身退,从企业界退出,重新回到学术界,以便整理和分享过去十多年来在企业实践、管理咨询和教学研究的心得。由于在1997年我曾代表密歇根大学担任中欧国际工商学院学术委员会的委员,期间应邀以客座教授身份任教,对中欧的学术氛围留下了美好回忆,所以在2004年我决定正式加入中欧,举家迁到上海,重新全职任教,不知不觉间,5年时间又匆匆而过。 从1981年第一次踏进内地到现在在上海定居转眼已经快30年了。在这期间,我见证了国家、企业、人民的崛起和强盛。建设四个现代化的目标实现了!我的管理学博士学位也拿到了!中国企
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