博弈论中篇 研究股市 实战篇.doc
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1、表示。但由于一个企业经营的商品往往有很多品种,各种商品进货和销售的状态并不完全一致。因此,从总体上看,库存量的波动并不大,这就产生了一种静止的合理库存的概念。我们可以将它理解为一种平均库存量。根据以上分析,计划期的商品购进指标即可由式(5-1)所示的平衡关系式求得。2比例法它是以历史上形成的有关指标之间比较稳定的比例关系为基础,结合计划期内因素的变动情况来推算相关指标的一种计划编制方法。这种方法对于结构性计划指标体系中指标的确定,效果最佳。如编制商品品种结构计划时,通常采用这种方法,其计算方法是:某类商品计划销售额计划期商品销售总额某类商品占商品销售总额的比重采用这种方法时应注意两点:一是历史
2、上形成的比例关系要具有稳定性,不是忽高忽低,否则不宜采用;二是对计划期影响因素的变化,要进行全面分析,并对历史上形成的比例进行恰当的调整。3动态关系法此方法是利用某种指标在历史上发展变化的一般规律,考虑计划期内的变化因素,确定计划指标的一种方法。计划指标的计算公式为计划期某项指标报告期该项指标完成数(1计划期该项指标增长比例)这一方法的关键是确定计划期内指标增长比例,它由指标变化的规律性和计划期内影响因素的变化决定。4滚动计划法前面讨论的计划编制方法,都是一些静态的方法。即在计划编制出来以后,一般是保持不变的,只是在执行过程中发现问题后才作适当调整,是一种事后控制。由于企业处在不断变化的环境之
3、中,许多因素的变化在计划编制时是难以预料的,这就要求计划应有一定的灵活性,要能不断地进行修正,使其更加符合客观实际。滚动计划法就是应这种要求而产生的。滚动计划法,是指每次制定计划时,在原有基础上把计划期向前推进一个执行期,并以最近执行期的计划执行情况和对环境因素的分析为依据,修订新一周期计划,这是一种动态计划编制方法。滚动计划法由于是在计划执行一段时间后修订新一周期的计划,新计划周期包括原计划周期中未执行的部分。对一个执行期的计划来说,它要经过多次修订后才进入执行阶段。因此,这种方法编制的计划总是处于动态变化的过程,这一动态过程考虑了外部环境的变化,使计划更加切合实际。滚动计划法还采取远粗近细
4、,逐步逼近的方法。滚动计划法将计划期分成若干执行期(一般分成35个执行期),制定计划时,由于离制定计划时间较远的执行期其环境因素难以准确测定,计划指标和行动措施只能比较粗略;离制定计划近的执行期,影响因素比较容易掌握,计划方案则考虑得比较细致。随着滚动过程的不断进行,远的执行期逐步变近,由于计划的多次修订,计划方案也就逐步逼近实际了。下面以图示方式说明用滚动计划法修订计划的过程,如图61所示。 14月份计划 一月 二月 三月 四月 细 较细 较粗 粗 一月计划完成情况 完成与 计划修正因素 计划差异 差异 环境 经营方针 分析 变化 调 整 25月份计划 二月 三月 四月 五月 细 较细 较粗
5、 粗 图6-1 滚动计划法计划修订过程示意图第四节 计划的实施控制一、 控制论与控制系统1.控制与控制论的概念.所谓控制,是指施控主体对施控对象施加的一种能动影响或作用,以保持或改变对象的某种状态,使其达到施控主体预期目标的活动。简单地说,系统(或系统要素)之间有目的的影响或干扰就是控制。没有目的的影响或干预不能称为控制。像雷电、台风等自然灾害对人类造成的影响就不是控制。计划的实施控制是一种管理控制。所谓管理控制,是指为了确保组织目标以及为此而拟定的计划能够得以实现,人们根据事先确定的标准或发展的需要而重新拟定的标准,对生产经营活动进行衡量和评价,并在出现偏差时予以纠正的管理活动。根据国防审计
6、组织关于“内部控制作为完整的财务和其它控制体系,包括组织结构,方程程序和内部审计。它是由管理当局根据总目标而建立的,目的在于帮助企业的经营活动合法化,具有经济性、效率性和效果性,保证管理决策的贯彻,维护资产和资源的安全,保证会计记录的准确和完整,并提供及时的、可靠的财务和管理信息”的解释,管理控制又属于内部控制的组成部分。作为一门科学的控制论(Cybernetics),它是由美国的数学家维纳(Norbert Wiener)创立的。维纳1948年发表的控制论一书,标志着控制论的诞生。控制论是一门研究生物系统和非生物系统内部通信、调节和控制的一般规律的科学。控制论开始只是把机器或动物作为自己的研究
7、对象,随着控制论理论和应用的发现,控制论已被广泛应用于研究社会现象、经济现象中的控制,通信和调节问题。现代控制论的应用已发展为多个分支,如工程控制论,生物控制论,经济控制论、社会控制论、智能控制论等。控制论的基本观点主要是两个方面:(1)一切有生命和无生命的系统都是信息系统,具有信息变换的过程。信息的联系是客观世界存在着的一种普遍联系,任何耦合运行系统这所以能够保持自身的稳定性,正是由于它具有获得、运用、保持和传递信息的方法和功能。(2)一切有生命和无生命的系统都是反馈系统,控制系统都是通过各种反馈来达到控制目的的。控制系统使输出信息回输,形成新的输入,以补偿输出存在的偏差,达到控制目的。经济
8、控制论是运用控制论的原理及方法,研究和分析经济过程的一门学科。经济控制与工程控制论和生物控制论相比较,一个重要的本质特征是:人的因素起重要作用。在经济控制论系统中,施控主体是人,施控对象是人所进行的生产经营活动,实际是对人的行为实施控制。从以上管理控制和经济控制论的要领可以看出,管理控制属经济控制论的范畴。2. 控制系统实现控制必须有两个系统或系统要素,即施控系统要素和受控系统要素。由施控和受控系统组成的系统称为控制系统。控制总是通过信息的传递来实现的。对施控系统来说,它有一个发出控制信息和接收信息并执行控制的问题。因此,施控系统可进一步划分成两个部分,一部分是控制信息的发出部分,称发控系统。
9、另一部分是执行部分,称执行机构。执行机构直接控制受控系统的输入。对一个具体的系统来说,执行机构有时很难具体的划分出来,它和发控系统紧密连为一体。在管理控制中,这种施控系统往往是与管理机构融合在一起的,即管理机构就是施控系统。根据上述控制系统的结构分析,管理控制系统一般可用图5-2的结构框图表示。 环境 干扰 输入 施控系统 输出 受控系统 人、财、物 产品、服务 控制 信息 发控系统 - 标准信息 - 图6-2控制系统结构示意图 控制实际是一种选择,是施控主体根据目标状态在受控系统的状态空间中进行的一种选择,这种选择实现了使受控系统状态从无序到有序的转变。这恰恰是因为发控系统由于获得输入信息,
10、并转换成控制信息,驱动执行机构的结果。可见,信息在控制系统中处于十分重要的地位。维纳从控制论的角度提出了信息论,并把它作为控制论的基础。他认为,控制系统也是一种信息系统。从信息传递的角度看,如果反映输出的信息不对输入产生影响,则控制系统是一开环系统,否则是闭环系统。 前面讨论的控制系统,是一个开环系统,即输出的信息对输入不发生影响作用。在实际控制问题中,如果从信息传递的角度考虑,绝对开环的系统是不多的,大量存在的是闭环控制系统。在闭环系统中,系统通过输出对输入发生影响作用。输出对输入发生的影响作用称为反馈。存在反馈作用的控制系统称反馈控制系统。反馈是控制的又一基本观点。由于反馈的是信息,而不是
11、其他,所以从这一点看,控制与信息更是密不可分的。考虑了信息反馈以后,控制系统可用下面的图5-3来表示。 环境执行力EXECUTION没有执行力,哪有竞争力v 根据笔者的观察,一间企业的成功,v 30%靠策略,40%靠执行力,v 其它30%呢?当然就是运气。v 运气无法教,但策略和执行力却可以言传。v 国外靠执行力最成功的例子是威名百货(wal-Mart),百货业在美国早就是成熟的产业,照波特的五力分析,那是无利可图的产业。v 但是,威名百货的创办人华顿(sam walton)开始从乡村包围城市,一点一滴拉大和竞争者之间的差距。v 例如光是偷窃的损失,威名百货就比竞争者少了一个百分点,这样的成果
12、和3%的净利相比,真是贡献可观,而这就是执行力的具体表现。v 除此之外,威名百货还利用集中发货仓库,每天都提供低价商品(everyday low price),还有全国卫星联机的管理信息系统等等,威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法,创造出全球最大的百货公司。v 过去四十年中,没有任何公司能成功地模仿威名百货, 成功之道无他,唯执行力而已。 v 书中第四章改变文化,让公司动起来,更与趋势科技这半年来全力推行的登高峰计划(Paramount project)息息相关。v 因为全球同仁中新旧各半,最初的创业团队与后来延揽的专业经理人,在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。v 趋势内部史无前例
13、地出现部门冲突、分工不合作的现象,以致我们订定的计划与策略延宕不行。v 经过多次会议痛定思痛的自省检讨,我们终于同意最大的问题在于文化的不同,解决之道唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计昼于焉产生。v 原掌行销的怡秦转而全力推行文化再造,协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观,然后高阶管理阶层全部出动,亲自周游列国。v 从二00二年十月八日开始,以德国慕尼黑为首站,紧接着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国家,与每位员工面对面,畅谈公司的愿景、策略与文化,宣扬解释这些观念。v 获得全体初步共识之后,再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则,与团队一同定
14、出年度目标与执行计划。v 如此层层相连、直到个人年度工作目标与计划皆与整体策略目标一致相合,个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要。v 这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心,并且还须订定评估方式、时常检讨修正,然后年复一年、周而复始持续执行,这样策略才能贯彻、愿景才能实现。good ideav 正如作者包熙迪所说:当你知道如何去完成你的绝妙点子,它才是一个good idea。v 如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标,那么各自的努力很可能全盘浪费,最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力,若是不能与公司的愿景、策略结合,依然不能带领企业走向成功之路。许多人会认为执行属于
15、细节事务的层次,不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的,执行是领导人最重要的工作。执行力不彰v 许多策略计划在实行后成效不彰,往往是执行方面出了问题。每当我参与执行长或事业主管层次的会议时,都会仔细在一旁观察研究,结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略,太注重知识性、理论性的探讨,而忽略了实际的执行层面。v 我这个人做事一向有始有终,所以每当计划停滞不前时,我就会拿起电话,询问负责的主管:发生了什么事?长期下来,我观察到相同的模式,从而领悟到关键问题在于执行。执行是一套纪律与系统v 许多人认为执行属于企业经营中的战术层次,领导人只要授权下属即可,而且这么一来,领导人才会有时间
16、去思考更重大的课题。这种看法完全错误。v 执行并非仅局限在战术层面,它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。v 组织的领导人也必须深入参与其中,而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧,但是如果他对执行不了解、也不身体力行,那么,他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。在执行的过程中,一切都会变得明确起来,你会更看清楚产业界的全貌。深入且积极参与组织事务v 领导企业拥有执行力,并不像火箭科学那么艰深,而是十分简单明了的。v 最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务,并且诚实
17、面对真相,不管对人或对己皆然。v 不论你是人企业的执行长,还是首次担任利润中心的负责人,以上所说的都同样适用。任何企业主管,不论公司大小或层级高低,都需娴熟执行的纪律,这也是赢得领导威信的最佳途径。第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟领导人丢了饭碗v 仅在二000年这一年间,财星(Fortune)五百大的前两百家公司中,就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职。v 最具影响力的美国企业中,居然有高达两成的领导人丢了饭碗,这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二00一年,显然二00二年也未见扭转。传统大量生产与接单生产v 传统大量生产与接单生产与这种做法大异其趣之处在于,工厂是在接获客户订单后才
18、开始生产。v 与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产,在戴尔的客户下了订单之后,再开始生产。等供货商交货后,戴尔立即开始组装,并在装箱完毕数小时之内就运送出去。v 这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间,因此戴尔能够在接到订单的一周、甚至更短的时间内就将计算机交货。v 这套系统让自己与供货商的存货都减到最少;和对手的客户相比,戴尔的客户更能及时享有最先近的产品。戴尔成功的原因v 在个人计算机业成长趋缓后,戴尔之所以能令竞争对手没有还手之力,以上所述正是主要原因。戴尔在这些厂商陷于困境时,利用削价扩大市占率,进一步拉大与其它业者的差距。由于资产速率高,即使获利率衰退,戴尔仍能维持高资本报酬率
19、与正现金流量,令对手望尘莫及。v 这套系统所以能成功,完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。v 透过供货商与制造商之间的电子连系,创造出一个合作无间的延伸企业(extended enter-prise)。v 某位曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为我所见过最佳的制造作业。变革与执行v 现在人人都在谈变革。近年来,有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantum change)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形,不过再怎么伟大的想法,若不能转换为具体的行动步骤,就等于毫无意义可言。v 少
20、了执行,突破性思考没有用,学习不会带来价值,员工无法达成延展性目标,革命也会半途而废。v 这样的改变反而使情况恶化,因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败,终将摧毁组织。执行力成为显学v 现在,企业领导人开始注意到执行与经营成果间的关联。康柏的董事会在开革前执行长费佛后,董事长兼创办人罗森(Ben Rosen)指出,公司策略并没有问题,改革应该是在执行方面,我们的计划是加速决策过程,让公司更有效率。v 朗讯的董事会往二000年十月解聘前执行长麦克金(Richard McGinn),他的继任者夏克特(Henry schacht)说:我们的课题在于执行与专注。执行三关键v 要了解
21、执行的意义,必须谨记三项关键要点:v 执行是一种纪律,是策略不可分割的一环。v 执行是企业领导人首要的工作。v 执行必须成为组织文化的核心成分。执行是一种纪律v 执行乃是策略的根本,也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力,就不可能规画出象样的策略。v 执行是一套系统化流程,严谨地探讨如何与是什么、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。v 流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来,让这些人员能和各项执行纪律同步运作,并将报酬与成效连结在一起。欠缺执行力的基本原因v 执行就是以有系统的方式,让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。v
22、 大多数公司欠缺执行力的基本原因,在于不能好好面对现实。威尔许的管理风格v 有不少著作谈到奇异电器前执行长威尔许的管理风格-尤其是他的强悍与直率。v 某些人或许会称之为不留情面,我们却认为,他在管理上所留下最宝贵的传承,便是强力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中,使其成为执行文化的典范。领导人必须亲自参与执行v 许多企业领导人都会认为,居高位者不必操心实际经营面的细节事务。v 在这种观点下,领导可说是相当愉快的事:你高站在山顶,思索着策略性的问题,并且已种种美好愿景来激励属下,至于一些麻烦的事就交由经理人去处理。这种想法自然会激起大家有为者亦若是的心理,毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣,又不
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