2021-2022年对外经济贸易大学财政学考博参考书、导师信息、笔记资料、录取情况.pdf
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1、领导力转型 全新企业领导力模型 3 1. 我的企业是否拥有能带领团队缔造未来成功的领导者? 2. 如何提高领导力发展项目的投资回报? 3. 4. 我的既有领导团队和竞争对手相比对标情况如何? 通过本研究报告,我们将为您提供领导力的最新变化趋势及洞见,以帮助企业 缔造更出色的组织绩效。 21世纪人才管理的聚焦点之一即如何在错综复杂的工作环境中组建强大的 团队,同时创造更高业绩表现。 目前我的企业领导层普遍可完成个人业绩目标,但是为何难以在整个企业 层面持续产生并扩散积极影响? 本研究报告试图找寻领导力低下的根本原因,并与您共同探讨以下热点问题: CEB研究发现,企业高级领导者对组织内的领导团队普
2、遍信心不足。领导者们 能否自如应对未来企业发展中可能面临的种种问题? 领导者往往忽视了组织全局观。为应对当下日益复杂的工作环境,多数领导者 选择自扫门前雪仅关注并管理自己职责范围内的事宜,而对其他外部团队 和环境充耳不闻。但是这种领导力行为已经越来越不足以驱动企业所期望的 业绩结果。 大约3/4的既有业务部门领导者 均未准备好胜任组织未来的 领导力需求。 5 组织内部缺乏合适的未来领导人才储备 团队支持:仅16%的比例相信其领导者可帮助团队清除影响绩效 提升的相关障碍。 创新意识:仅22%的比例认同为组织内部可高效地提出创造性的 想法。 敏锐度:仅25%的比例相信其既有领导者可快速适应组织未来
3、 将面临的巨大业务战略变革。 响应能力:仅29%的比例相信其既有领导者可快速适应市场的 剧烈转变。 Source:CEB 2014 Enterprise Leadership Head of Function Survey 25% 29% 22% 16% 调查显示,3/4的业务部门领导者未准备好契合组织未来发展需求。 HR高管普遍反映,在领导者的敏锐度、创新意识、响应能力以及团队支持 方面存在种种担忧。 6 究竟为何使得我们对领导者缺乏信心? * 胜任力包括:解决问题,适应能力,合作,人才管理及创新之能力 但这并非传统意义上的领导胜任力问题。CEB调研显示,2/3的领导者均能 有效、甚至出色地
4、驾驭传统领导胜任力。领导者能在过去取得辉煌业绩, 并不意味着此人就是企业未来前进所需的动力。 CEB对工作环境进行了多年的深入研究,探索出由于工作环境变化而对员工 所产生的影响。尤其是对领导者而言,复杂性是此类群体所需面对的新常态。 综上所述,工作环境已然发生了巨大变革,然而既有领导者的自身能力却并未 跟上时代步伐。 某生产制造企业 人力资源主管 “世界飞速发展,很多事情变得远比 以前复杂,我很担心我们的领导者不 知道如何带领团队步入新的工作环境。 ” 8 领导力环境所发生的变革? 有更多的利益相关方参与决策咨询 大多数的领导者认同,如今决策行为需要更多的利益相关方共同参与。 同事间的互动更趋
5、于复杂 岗位职责的变化 超过80%的领导者认同岗位职责的多样化,相应地他们亦承担更多责任。 地域分布扩大 超过一半的领导者表示,在过去的三年内,他们开始需要管理身处不同 地域的下属,而工作耗时只增不减。 领导团队动态日益复杂 与其团队的相处时间变少 平均而言,员工一周中能与其直线领导相处3小时,而该数字仅为两年前的 一半。 图1:领导力环境的转变 图1列举了近年来领导者所经历的典型变化。这些变化为领导者带来了全新挑战, 特别是涉及跨部门合作时,问题更加凸显。 9 结论:同事间互动 领导者需要和同事进行交流并建立共识,以此赢得团队对 决策的共同支持。 领导者承担了更多的责任,因此其必须依赖团队间
6、同事的 专业知识。 领导者必须能够应对不熟悉的同事关系,并快速适应新的 企业文化。 影响:领导团队动态 领导者无法观察团队的日常工作,因此需要赋予团队更多 的责任。 团队需要在领导不在的情况下,拥有更多的自治权,同时 更加自觉。 领导者必须构建企业文化,使员工能够获得充足指引、 支持及发展。 “目前我所在企业的领导者仅仅关注 于自己可直接控制的范围,这极大地 影响了整体组织绩效。作为HR,我们 必须要让领导者明白如何在更大的组 织层面上发挥作用。” 某物流企业 全球领导力总监 11 60%的领导者表示,在过去3年中,他们需要咨询更多的利益相关者以作出 决策。虽然这使领导者作出决策愈发困难,但某
7、种程度上也保证了最后决策的 相对正确性。 80%的领导者发现其岗位职责要求增多,而85%的领导者发现其肩负的职责 亦相应增加。领导者职责的转变意味着如今他们必须更加依赖同事间的互相 帮助以满足日益复杂的工作要求。 然而这仅是变革的冰山一角,单一的小团队时代早已退出历史舞台。60%的 领导者认同其现在花费更多的时间与跨地域的同事合作。其中明显挑战即为 他们与其直属团队日常相处的时间急剧减少。 若每个领导者均拥有更多的直接下属,则领导者花在处理下属工作汇报上的 时间必然大大减少,这也就意味着团队需要更加自制,管理也将变得更趋 社交化。员工在遇到问题时首先会寻求互相帮助,而非传统的第一时间向其 直线
8、经理寻求支持。 大多数领导者会回避困难,而仅仅 关注于自己可直接控制的范围。 13 这意味着什么? 当我们讨论到领导者时,其所在的组织、工作环境、岗位甚至团队都已然 发生了翻天覆地的变化,同时传统的领导力胜任力模型已经无法支持创造 更优异的业绩意味着在新工作环境下我们需要崭新的领导者形态。 何谓崭新的成功领导力模型? 大多数领导者的主要贡献就是完成自身业务目标并帮助实现本部门的业绩 目标。如图2所示,左边的模型展现了当今多数领导者最为关注的事项以及 领导胜任力模型要求。简而言之,不但强调领导者完成个人目标,同时需要 帮助团队达成团队目标即传统的垂直领导胜任力模型。 14 个人领导力网络领导力
9、领导者任务绩效 领导者可有效地执行 个人任务及任务分配 团队任务绩效 领导者能够促进其团队 完成团队的共同目标 领导者组织绩效 领导者提升他人业绩 表现,并运用他人的 贡献提高自身的绩效 团队网络绩效 领导者能够有效驱动 团队网络绩效 + 图2:CEB企业领导力模型助力领导绩效转型 15 = 企业产出 拥有企业领导者的团队可取得: +12% 年收入 +20% 客户满意度 +23% 创新力 +30% 员工敬业度 企业领导力 有效实现个人目标; 为其它团队作出贡献; 运用其它团队的绩效; 并且领导其团队加以 效仿 领导者关注个人业绩目标实现的同时,帮助组织整体和其他团队达成任务 我们称之为网络型领
10、导力。优秀的个人领导能力与强大的网络型领导力结合 将产生企业领导者。 对于组织内部每一层级的领导者个 体而言,企业领导力将是未来发展 方向。在未来,领导者不仅需要关 注个人职责范围,更要放眼于更广 阔组织层面的企业产出结果。 17 个人领导力已远远不够,企业领导力才是驱动业绩的新引擎。 CEB研究显示在企业化领导力环境下,企业可实现更出色的业绩表现。 以下数据为您揭示传统个人领导者和企业领导者之间的绩效比对。 更创新的团队 高创新能力水平的团队所占比例 n = 908 leaders; 3,243 direct reports. Source:CEB 2014 Enterprise Leade
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