2007 LA物理师真题带答案.docx
《2007 LA物理师真题带答案.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《2007 LA物理师真题带答案.docx(17页珍藏版)》请在文库网上搜索。
1、01年7月到2004年月12月,总工期为 3.5年; (3)费用:研制总经费为1.2亿元人民币。 现代项目管理概论 3项目目标管理的成果 项目目标确定的结果形成项目目标文件。其内 容包括: 项目说明书 项目的各种限制条件 项目的假设前提条件。 项目目标文件通过对项目的详细描述,设定了 项目成功的标准。 项目目标文件还可以作为项目结束后验收的依 据。 现代项目管理概论 4.2 项目范围管理 4.2.1 范围管理的概念 4.2.2 范围定义 4.2.3 范围分解 4.2.4 范围控制 4.2.5 范围确认 现代项目管理概论 4.2.1 范围管理的概念 项目范围是指为了成功达到项目目标,项目所 规定
2、要完成的工作及过程。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什 么的定义和控制的过程。 确定了项目范围就定义了项目的工作边界,明 确了项目的目标和主要的项目可交付成果。 确定项目范围的作用: 提高费用、时间和资源估算的准确性。 确定进度测量和控制的基准。 有助于清楚地分派责任。 现代项目管理概论 4.2.2 范围定义 范围定义是把项目产出物进一步分解为较小的 、更易管理的单元,以及分解定义出项目全部 工作的一种项目管理活动。 项目范围定义与产品范围定义: 产品范围的定义就是对产品要求的度量。 项目范围的定义在一定程度上是产生项目计划的基 础。 两种范围的定义要紧密结合,以保证项目的工作结 果能
3、够最终交付一个或一系列满足特别要求的产品 。 现代项目管理概论 1范围定义的依据 项目章程。 需求建议书。 组织过程资产。主要包括: 用于制定项目范围说明书的政策、程序和模 板。 以往项目的项目档案。 历史资料。 31 现代项目管理概论 2项目范围定义的方法 专家判断。每一个应用领域都有一个可提出详细项目 范围说明书部分内容的专家。 利益相关者分析。识别各种各样利益相关者的影响和 利益,并将其需要、愿望与期望形成文件。 方案识别。用来提出执行与实施项目工作的不同办法 的一种技术,最常用的是头脑风暴法与横向思维。 成果分析。通过对预期成果的分析可以加深对项目成 果的理解,预测其结果,确定多余的、
4、没有价值的结 果,可以用价值工程的方法。 成本效益分析。通过估算项目实施方案的内部成本与 收益,以及外部成本与收益,计算项目投资的收益率 、投资回收期等财务指标,估计项目方案。 现代项目管理概论 3范围定义的结果 (1)项目范围说明书,详细地说明了项目的 可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开 展的工作。其内容包括: 项目合理性说明,即解释为何要进行这一项目,为 以后权衡各种利弊关系提供依据。 项目成果的简要描述。 可交付成果清单。 项目目标的实现程度。 (2)项目范围管理计划,是项目管理计划的 组成部分。包括如何管理变更的请求、范围稳 定性评价等。 现代项目管理概论 4.2.3 范围分解
5、1范围分解的依据 2范围分解的工具和技术 3范围分解的结果和表达形式 现代项目管理概论 1范围分解的依据 项目范围说明书。需求文件。 组织过程资产。可能影响范围分解的组织过程 资产主要包括: 用于创建工作分解结构的政策、程序和模板; 以往项目的项目档案; 历史资料。 现代项目管理概论 2范围分解的工具和技术 (1)工作分解结构样板 工作分解结构(Work Breakdown Structure, WBS)是一种在项目全范围内分解和定义各层 次工作包的方法。WBS最后构成一份层次清晰 的结构,可以具体作为组织项目实施的工作依 据。 WBS通常是一种面向“成果”的“树”,其最 底层是细化后的“可交
6、付成果”,该结构组织 和确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不 仅限于“树”状,还有多种形式。 现代项目管理概论 图5-4 工作结构样板 现代项目管理概论 (2)工作分解技术 1)项目分解的思路: 识别主要的项目要素或项目提交成果。 项目要素的构成分解,以便项目绩效度量和责任分配 。 检查分解结果的正确性: 必要和充分性检查; 完整和模糊性检查; 可计划和控制性检查(分配工期、预算、资源和 责任人)。 现代项目管理概论 2)项目分解的步骤: 步骤一:识别项目的主要组成部分。 问题:要实现项目目标需要完成哪些主要工作? 技巧:可以按照项目生存周期的阶段、项目的主要提交成果、 产品、系统或者专业
7、。 层次:在WBS中处于第二层上,并在结构图形上标示出来。 步骤二:判断。 在已经分解的基础上,判断能否快速方便地估算各个组成部分 各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。 如果不可以,进入第三个步骤;如果可以,则进入第四个步骤 。 现代项目管理概论 步骤三:识别更小的组成部分。 要完成当前层次上各个部分的工作,需要做哪些更细的工作? 这些工作是否可行?可核查? 它们之间的先后顺序怎样? 在WBS上标示出来,第三、四层; 判断:能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的费用 和时间,以及责任分配的可能性与合理性。如果不行继续第三步 ;如果可以则进入第四个步骤。 步骤四:检查工作
8、。 如果不进行这一层次的工作,上一层的各项工作能否完成? 完成了该层的所有工作,上一层次的工作就一定能完成吗? 根据检查,对该当前层的工作进行增加、删除或者修改,或者对 上层工作进行适当的整理。 现代项目管理概论 3)编制WBS的几种思路。 基于功能(系统)的分解结构 基于成果(系统)的分解结构 基于工作过程的分解结构 现代项目管理概论 3范围分解的结果和表达形式 范围分解的主要结果是: 项目工作结构分解图。 WBS词典。包括编码、工作包描述(内容) 、成本预算、时间安排、质量标准或要求、 责任人或部门或外部单位(委托项目)、资 源配置情况、其他属性等。 现代项目管理概论 4.2.4 范围控制
9、 项目范围控制是指对造成项目范围变更的因素 施加影响,并控制这些变更造成的后果。 范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正, 并通过项目整体变更控制过程进行处理。 在进行项目范围控制时,必须同时全面考虑对 其他因素或方面的控制。 现代项目管理概论 1范围控制的前提和依据 范围控制的主要前提: (1)进行工作分解。 (2)提供实施进展报告。提供项目实施进展报告 可以提供与项目范围变化有关的信息,还能提醒项 目团队哪些问题将要发生,以及他们将会怎样影响 到项目的范围变化。 (3)提出变更请求。 范围控制的主要依据: (1)项目范围说明书。 (2)工作分解结构。 (3)项目范围管理计划。 (4)批准的
10、变更请求。 现代项目管理概论 2项目范围控制的方法 范围控制系统。 该系统是用来定义项目范围变更处理程序的,包括 计划范围文件、跟踪系统、偏差系统与控制决策机 制。 偏差分析。 所谓偏差分析,就是将项目实施结果测量数据与范 围基准相比较,判断评价偏差的大小并判断造成偏 离范围基准的原因,以及决定是否应当采取纠正措 施,是项目范围控制的重要工作。 进度报告。 计划调整。 现代项目管理概论 3项目范围控制的结果 更新的项目范围说明书。 更新的工作分解结构。 更新的范围基准。 变更请求。变更请求可包括预防措施、纠正措 施或缺陷补救。变更请求需要由实施整体变更 控制过程来审查和处理。 更新的项目管理计
11、划。 现代项目管理概论 4.2.5 范围确认 项目范围确认是指项目利益相关者(项目提出 方、项目承接方、项目使用方等)对于项目范 围的正式认可和接受的工作过程。 项目确认要明确所有与项目有关的工作均已包 括在项目范围中,并且与项目无关的工作均未 包括在项目范围中。 现代项目管理概论 1范围确认的依据 项目范围说明书。 项目工作分解结构图。 工作分解结构词典。 需求文件。 确认的可交付成果。确认的可交付成果是指已 经完成并经实施质量控制过程检验合格的可交 付成果。 现代项目管理概论 2项目范围确认的主要方法和工具 项目范围核检表。 从整体上对项目范围进行核检,如目标是否明确, 目标因素是否合理,
12、约束和假定条件是否符合实际 等 项目工作分解结构的核检表。 主要以工作结构分解图为依据,检查项目交付物描 述是否清楚,工作包分解是否到位,层次分解结构 是否合理等。 现代项目管理概论 3项目范围确认工作的成果 应有正式的项目确认文件,表明项目范 围已被项目所有的利益相关者确认,同 时这是项目沟通管理中的正式文件之一 。 现代项目管理概论 4.3 项目时间管理 4.3.1 项目进度计划的制定 4.3.2 网络计划技术 4.3.3 项目进度计划的控制 现代项目管理概论 4.3.1 项目进度计划的制定 项目进度计划的制定是根据对项目工作的界定 、项目工作顺序的安排、工作时间和所需资源 的估算,编制项
13、目进度计划的工作 目的是控制项目时间,以保证项目能够在满足 其时间约束条件的前提下实现其总体目标。 项目进度计划是项目进度控制的基准,是确保 项目在规定的合同工期内完成的重要保证。 现代项目管理概论 1进度计划制定的基本要求 运用现代科学管理方法编制进度计划,以提高计划的 科学性和质量。 充分落实编制进度计划的条件,避免过多的假定而使 计划失去指导作用。 大型、复杂、工期长的项目要实行分期、分段编制进 度计划的方法,对不同阶段、不同时期,提出相应的 进度计划,以保持指导项目实施的前锋作用。 进度计划应保证项目实现工期目标。 保证项目进展的均衡性和连续性。 进度计划应与成本、质量等目标相协调,既
14、有利于工 期目标的实现,又有利于成本、质量、安全等目标的 实现。 现代项目管理概论 2进度计划制定的步骤 (1)项目描述 (2)活动定义 (3)活动排序 (4)活动资源估算 (5)估计工作持续时间 (6)绘制网络图 (7)进度安排 现代项目管理概论 (1)项目描述 项目描述可以表格的形式表达,主要内容包括项目名 称、项目目标、交付物、交付物完成准则、工作描述 、工作规范、所需资源估计、重大里程碑等。 表5-2 项目描述表 现代项目管理概论 (2)活动定义 活动定义就是明确为了实现项目目标需要进行 的各项活动。 活动定义过程就是识别处于项目工作分解结构 中最底层的工作任务或工作元素。 活动定义通
15、常导致项目团队制定一个更为详细 的WBS和辅助解释。 随着项目团队成员进一步定义完成工作所需的 各种活动,工作分解结构常常会得到进一步的 细化。 现代项目管理概论 活动定义的依据: 工作分解结构 - 项目范围说明书 事业环境因素 - 组织过程资产 活动定义的工具和技术: 分解 - 样板 滚动式规划 - 专家判断 活动定义阶段的输出结果: 项目活动清单 - 活动属性 更新的项目工作分解结构 -里程碑清单 工作责任分配表 现代项目管理概论 (3)活动排序 活动排序是指识别与记载计划活动之间 的逻辑关系。 工作和活动在时间上的先后顺序称之为 逻辑关系,可分为两类: 强制性逻辑关系:为客观存在的、不变
16、的逻 辑关系。 可变的逻辑关系,也称为组织关系:随着人 为约束条件的变化而变化,随着实施方案、 人员调配、资源供应条件的变化而变化。 现代项目管理概论 项目活动排序依据 项目说明书。 项目活动清单。 活动属性。 项目活动之间的必然依存关系。 项目活动之间的人为依存关系。 项目活动的外部依存关系。 项目活动的约束条件。 项目活动所面临的各种资源和环境条件的限制因素。 项目活动的假设前提条件。 对项目活动所涉及的一些不确定性条件的人为假设认 定,这是为了开展计划安排工作必须做出的假设认定 。 现代项目管理概论 项目活动排序的工具与技术 网络模板法 单代号网络图(AON) 双代号网络图(AOA) 现
17、代项目管理概论 单代号网络图 一种用节点表示工作,箭线表示工作关系的项 目网络图。 它包括四种类型的紧前紧后关系: 结束到开始的关系 - 结束到结束的关系 开始到开始的关系 - 开始到结束的关系。 图5-8 单代号网络示意图 现代项目管理概论 双代号网络图(AOA) 一种用箭线表示工作,节点表示工作排序的网 络图方法。 双代号网络图一般仅表示结束到开始的关系。 为了正确表达工作间的逻辑关系,往往需要引 入虚工作。 图5-9 双代号网络示意图 现代项目管理概论 活动排序的输出结果 项目进度网络图。 它是有关项目各项活动和它们之间逻辑关系安排的 示意图,是项目活动排序工作最主要的结果。 更新后的项
- 1.请仔细阅读文档,确保文档完整性,对于不预览、不比对内容而直接下载带来的问题本站不予受理。
- 2.下载的文档,不会出现我们的网址水印。
- 3、该文档所得收入(下载+内容+预览)归上传者、原创作者;如果您是本文档原作者,请点此认领!既往收益都归您。
下载文档到电脑,查找使用更方便
5 文币 0人已下载
下载 | 加入VIP,免费下载 |
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 2007 LA物理师真题带答案 la 物理 师真题带 答案 谜底