第03章项目经理与项目组织.pptx
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1、第3章 项目经理与项目组织 项目相关利益主体 1项目经理的责任和权力 2第3章 项目经理与项目组织3项目组织类型 2页本章学习目标v了解项目相关利益主体之间的关系 v明确项目经理的地位和作用 v熟悉项目经理的职责与能力要求 v掌握不同形式的项目的特征v明确项目组织形式的选择依据3页3 .1 项目相关利益主体v 项目相关利益主体(项目的干系人) 与项目利益直接或间接相关的个人或组织;积极参与项目工作的个体和组织,或是那些由于项目的实施或项目的成功其利益或受到正面或反面影响的个体和组织。v 一个项目的管理者必须全面地识别出项目的相关利益主体,分析、确认和管理好项目相关利益主体的需求和期望,才能使项
2、目获得成功。4页一、项目主要的利益相关主体 1项目的业主:一般是项目的投资人和所有者 2项目的客户:是使用项目成果的个人或组织 3项目经理:是负责管理整个项目的人 4项目实施组织:指完成一个项目主要工作的企业或组织 5项目团队:具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体 6项目的其他相关利益主体:供应商、贷款银行、政府主管部门等 5页二、项目相关利益主体之间的关系 项目相关利益主体之间的关系既有相互一致的一面,也有相互冲突的一面。项目相关利益主体的要求和期望有时是不统一的,这就造成了项目相关利益主体会有一些不同的目标,有时这些目标还会发生相互冲突。6页1业主与项目实施组织之间的利益关系 二者的
3、利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托,或者委托与代理的关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突,如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原则,通过友好协商,最终达成项目合同的方法解决。因此在项目管理中,项目业主与项目实施组织之间都需要通过签署各种合同去保障双方的利益和调整双方的利益关系。7页3 .1 项目相关利益主体 2业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系 项目业主与项目其他相关利益主体之间同样存在着利益一致的一面和利益冲突的一面。通常项目业主与其它项目相关利益主体之间利益一致的一面使得项目得以成立,而利益冲突的一面使
4、得项目出现问题或失败。3项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系 项目实施组织与项目其他相关利益主体之间也存在着利益一致和利益冲突的关系。 8页 现代项目管理的实践证明,不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式,通过采用合作伙伴式管理和其他的问题解决方案予以解决。9页客户业主(股东)贷款方(银行)咨询顾问项目团队监理工程师供货商开发组织开发合同监理合同供货合同资询合同需求说明书投资协议贷款协议项目相关利益主体之间的关系图示10页11页3.2 项目经理的责任和权力一.项目经理的地位和作用 项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者,在项目管理中起到决定性的作
5、用。 项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时、优质地完成,并使利益相关者满意。 项目经理必须对上级组织负责、对项目客户负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。 12页项目经理与项目相关利益者关系图项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户13页项目经理的工作原则:v 项目经理应该熟悉国际、国内项目承包有关的法律、法规,严格遵守所在国家、地区的法律制度,依法履行公司的义务,并维护公司的权益。v 项目经理在项目实施中,应注意充分利用公司的人力、技术、管理等各类资源,发挥项目团队的整体优势、整体水平,完成项目开发任务。v 项目经理在项目实施中,应协调好项目组织与公司各部门以及项目组
6、织内部的力量,尽力实现公司的经营方针和企业规定的项目收益目标。14页v 项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题,把主要精力集中于控制项目的进度、费用、提高工作效率和保证产品质量等重要环节,及时纠正偏差,使项目按计划目标顺利实施。v 项目经理要了解客户的要求,提供他们希望的和应得到的各种服务。要保持与客户的信息交流和联络。v 项目经理要保持与公司有关部门的信息交流,及时地把有关合同执行情况和客户的意向转达给他们,并及时把项目实施中的重要问题向上级领导汇报,以取得公司领导和主管部门的指导和帮助。 15页工作范围成本进度计划质量二. 项目经理的职责 1确保项目目标实现2开发计划3组织实施4项目
7、控制16页责任大于权力责任大于权力!三.项目经理的权力 1生产指挥权2项目团队的组建权3财权4技术决策权17页3.2 项目经理的责任和权力四、项目经理的能力 1获得项目资源的能力2消除障碍和解决问题的能力3领导能力和权衡能力4沟通能力5管理时间的能力6灵敏性18页要想成为一个优秀的项目经理,要想成为一个优秀的项目经理, 需要长期的修炼啊!需要长期的修炼啊!19页3.3 项目组织类型4项目控制一、职能型组织20页1.职能型组织的特点v具有明确的等级划分,每一个成员都有一个明确的上级。员工高度地依个人专长进行组合。v项目的各个任务分配给相应的职能部门,项目成员按专业划分成部门,每个成员都有一个明确
8、的直接上司,职能部门经理对本部门的项目任务负责,职能部门在自己的职能范围内独立于其它职能部门进行工作。v涉及职能部门之间的项目事物和问题由各个部门负责人处理和解决,在职能部门经理层进行协调。21页2. 职能型组织结构具有以下优点:v 在人员使用上具有较大的灵活性,节约人力,减少了资源的浪费。v 技术专家可以同时被不同的项目所使用。v 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验,可使项目获得部门内所有的知识和技术支持,对创造性地解决项目的技术问题非常有利。v 当有成员离开项目组时,职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。v 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。22页3. 职能型
9、组织结构具有以下缺点:v 这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。v 这种结构导致没有一个人承担项目的全部责任。v 项目常常得不到很好的支持。v 调配给项目的人员其积极性往往不是很高,也不把项目看成是他的主要工作。v 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作,但他们往往更注重本领域,而忽略整个项目的目标,并且跨部门的交流沟通也比较困难。23页4项目控制二、项目型组织24页1.项目性组织的特点v在项目型组织结构中,部门完全按照项目进行设置,每个项目如同一个微型公司那样进行运作。完成每个项目目标的所有资源完全分配给这个项目,专门为这个项目服务。v专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行
10、政权力。v项目型组织对客户高度负责,若客户改变了工作范围,项目经理有权马上按照变化重新分配资源。25页2. 项目型组织结构具有以下优点:v 项目经理有充分的权力调动项目内外部资源,对项目全权负责。v 权力的集中使决策的速度可以加快,整个项目的目标单一,项目组能够对客户的需要做出更快的响应。在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活。v 这种结构有利于使命令协调一致,每个成员只有一个领导,排除了多重领导的可能。v 项目组内部的沟通更加顺畅、快捷。项目成员能够集中精力在完成项目的任务上,团队精神得以充分发挥。26页3 . 项目型组织结构具有以下缺点:v 由于不能完全利用资源,在项目与项目之间的资源共
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