薪酬管理目录.doc
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1、资都有不同的增长幅度。某个百分比率的人增长幅度最大,另百分之几的人增长幅度次之,依此类推。工资增长幅度形成一钟形曲线。有些人工资增长多,有些人工资增长少。这三个致命因素带来了人为问题,这三点都要求只有几个人是优胜者,这对合作起的是破坏作用。为什么让你处于较低的位置而帮助他人成为胜者?小组中总有失败者,这是无法摆脱的困境。人们之所以迷恋个人绩效工资,不仅是因为他们相信如果不奖励个人工作成绩的话,人们就不会有效地工作;而且,还因为他们认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评价方案。走出认识误区的深渊 抛弃神话的梦幻其实,对于个人绩效薪酬制度的迷恋,关键还在于人们存在许多的认识误区,从而将个人绩效这
2、把“双面刃的利剑”完全神话,成了人们眼中战无不胜的“尚方宝剑” 。通常人们有以下几个危险的概念误区:、把工资率混同于人工成本其实,他们不是一回事,对他们的混淆会导致许多管理失误。工资率是按-专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-文档下载最佳的地方-专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-文档下载最佳的地方时间分配的正常工资,人工成本是对公司付给其雇员的薪资额与雇员的生产产量的比值,也就是说,人工成本是生产单位产品公司支付给雇员的工资。因此,尽管美国工厂工人的工资可能是每小时美元,而中国工人的工资可能是每小时美元,工资率有显著差别,但是这些工人的相对成本会表现为在同时期生产出多
3、少部件,人工成本并不一定有显著的差别。、强调通过降低工资率来降低人工成本需要清醒认识的是,人工成本不只是工资率的单变函数,而是工资率与生产率两个因变量共同决定的函数。要降低人工成本,必须同时考虑工资率与生产率两个比率。如果偏颇地仅考虑工资率,有可能适得其反。因为在降低工资率的同时,工人的生产和创新积极性遭到损伤,极有可能引起员工的不满及抵触情绪,存在潜在的消极怠工现象,降低了劳动生产率,从而实际上增加了人工成本。、人工成本占总成本的比例很大这是事实,但不是在任何时候、任何场合都是“放之四海而皆准的真理” 。在不同的行业和企业,人工成本占总成本的比例大不相同。高新技术企业,人工成本占总成本的比重
4、应该比制造业大得多。但实际上,并不能简单地把人工成本视为成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出,它的收益与支出的比例与弹性有时是相当惊人的。、低人工成本是一种持久而有效的竞争武器实际上,人工成本也许是最不可靠和最不易保持的竞争优势。古语有云:“人往高处走,水往低处流” ,一旦有更好的机会,就很容易“人心思变” ,长期积累的人才竞争优势稍有不慎,便会一夜之间轰然坍塌,企业发展处于极为不利的尴尬困境。更好的竞争优势来自于质量、客户服务、产品、流程、服务创新或者在技术上领先。当然,具备这些竞争优势需要长期不断的积累和强化,比光削减成本要困难得多。、个人奖励工资能改进工作绩效事实上,个人奖励工资从
5、短期来看,的确能改进部分绩效;但从长期来看,它会极大地破坏个人和组织两方面的绩效。许多研究和调查结果有力地证明,这种奖励方式破坏团队精神,鼓励短期行为,使人们相信工资与绩效完全没有关系,而于是否拥有正确的人际关系以及逢迎的个性相关。、人们为金钱而工作从某种程度上来讲,人们为了维持生存和更好的物质生活,的确在为金钱而工作,但是他们更为生命的价值而工作。事实上,他们希望通过工作能发挥自己的最大潜能,使自己的能力得到充分展现和承认,从他们的每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到乐趣和享受,而不只是为了赚取更多的工资。无视这个事实的企业,把员工看成是“金钱的奴隶” ,实际上是在贿赂其员工,将
6、员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽,企业将为此付出沉重的代价。关注系统 整体优化才是根本公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统,包括政策、步-专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-文档下载最佳的地方-专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-文档下载最佳的地方骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要,但与这些因素相比,其作用是很小的。因而,当问题产生时,更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上,即“检查过程而不是责备个人” 。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢?”不要再浪费时间去检查是谁
7、该对问题负责,而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。这种做法将改变管理者的生活,也改变了整个组织部门的气氛,使员工处在一个舒心的工作环境,极大地激励了员工的工作积极性和创新性,将极大地提高公司的整体绩效。转换视角,关注系统,竟然收到如此神功奇效,原来世界可以更美的!约瑟夫居兰博士的研究发现即使员工能够尽力地做好他自己的工作,也只能解决的问题。大部分问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上,这些问题只能通过有效的管理来解决。但是,这是否意味着,同样作为个人的管理者必须对那的问题负责?这同样是个陷阱。我们必须摒弃将责任归咎于离问题最近的个人的思维定势。高层和中层管理
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