公立医院高质量发展的绩效改革与实践路径——以DS医院的RBRVS绩效管理体系为例.pdf
《公立医院高质量发展的绩效改革与实践路径——以DS医院的RBRVS绩效管理体系为例.pdf》由会员分享,可在线阅读,更多相关《公立医院高质量发展的绩效改革与实践路径——以DS医院的RBRVS绩效管理体系为例.pdf(9页珍藏版)》请在文库网上搜索。
1、12023 年第 9 期 总第 69 期公共人事管理 公共人事管理DS 医院创建于 1889 年,是我国西北地区大型三级甲等综合医院,其眼科、妇产科为陕西省西安市的重点学科和优势专科,在实行新的绩效分配方案前,采用“收减支核算模式”分配绩效。一、问题提出:告别粗放绩效核算方式,创新绩效管理体系2018 年以前 DS 医院实行传统的绩效分配方案,即以各科室为绩效考核单元,实行核算收入减绩效成本形成绩效结余的绩效核算方法。核算收入是执行收入金额加上医技类、手术类科室按固定比例返还给开单科室的收入金额,以及 HIS(hospital information system,医院收费信息系统)外收入金额
2、的调整后收入;绩效成本是以单位自支的人员费用、资产折旧、费用摊销、商品服务支出及医疗风险金为基础,按一定比例提取而形成的。最终以核算收入减绩效成本,产生的绩效结余由绩效下发科室进行二次分配。2017 年下半年,随着我国公立医院的发展,以及为实现转型升级的“三个转变”战略提出,DS 医院进 入调 构 控本、提效保质的绩效上升转型关键期,旧绩效方案已无法满足内外需求,其弊端日渐凸显。(一)劳务价值体现不充分劳务价值与服务项目收费是正相关的,但医疗服务项目收费的定价具有滞后性。定价强调的是价格合理,旨在减轻患者的医药费用压力,而非对医务人员劳务价值的真实体现。目前医疗服务项目收费不能对医务人员付出的
3、劳务资源耗费和执业风险进行充分补偿,最终产生了绩效激励作用小、指向性差和绩效分配不均等问题。(二)成本控制导向不明晰在传统绩效成本核算方式下,粗放式的财务成本口径对规范医疗行为、控制成本的导向作用较弱,导致医院难以精确区分患者承担的计费成本与医院、科室承担的非计费成本,科室共担成本划分不明确,科室对各类成本的比较及控制不足,绩效管理的效果和前瞻性较差。(三)绩效统计口径失真绩效结算以“收付实现”而非“权责发生”为基础,部分项目收费采用先做后付的模式,或后期存在欠费问题,导致医务人员的收入与实际工作量不匹配。成本物资领用与实际消耗的时点不一致,成本系统与绩效端口信息匹配不全,从而导致绩效成本失真
4、,不具有客观性和准确性。二、改革求新:基于 RBRVS 的工作量绩效方案设计为解决上述绩效分配中的问题,DS 医院进行了攻关思考,期望未来采取的绩效方案能够综合考虑医务人员的劳务价值、执业成本和风险,兼顾不同专业劳务价值可比性,并体现多劳多得、优绩优酬的公平性原则。2017 年年底,DS 医院着手调研新型绩效管理方法,在全院科室开展基础数据调研,对十年历史数据进行建模测算及研究分 析,最 终 拟 定 了 RBRVS(resource-based relative value scale,以资源为基础的相对价值比率)绩效管理方案。RBRVS 绩效评价体系能较好地应对上述医院绩效管理问题,特别是医
5、务人员的劳务价值体现问题,见表 1。2SCKKU-中国人事科学2023年第9期总第69期.indd 22023/10/23/星期一 10:48:0732023 年第 9 期 总第 69 期公共人事管理 公共人事管理表 3以 RBRVS 为基础的绩效成本模式项目RBRVS支付对象医师核算主体医院核算对象项目成本成本构成人力成本、执业成本(其他人力成本、设备成本、材料成本、场地成本、公用成本等)、医责险成本主要优点体现不同项目的工作量差异,医务人员认可度高主要缺点过度医疗风险DS 医院成本核算可按构成要素分为四类。一是人力成本。医院以上一年度医生、医技、药剂、护理等四类在职人员的应发工资月平均数作
6、为基数,每月按各科室各类人数乘以基数,再赋以 30%的成本系数核算。二是不计入患者承担费用的卫生材料成本(简称“不计费卫材”)。医院将不计费卫材按科室的医护属性进行分摊,以医师单元为例,其绩效成本构成为其所耗用的一般卫材、透析材料、手术高值材料金额的 50%,罗氏血糖试纸金额的 30%,试剂金额的 15%,以及其所对应的平台、病区、诊区的材料成本按比例分摊回医生单元的部分。三是固定资产折旧、商品和服务支出等其他执业成本,其分摊比例详见表 4。为鼓励新院区学科发展,医院对新院区医疗专业设备采取固定资产折旧,按十年摊销比例计入绩效成本基数。四是床单元成本,对有病区的医护单元以老院区新住院楼 31
7、元/天,旧住院楼 24 元/天的标准乘以其占床日数,得出的床日成本由医生承担。在床位使用率不足 100%的情况下,护理单元也承担其空床率部分的床日成本,其目的在于鼓励床位使用获得最大化效益。另外,为鼓励于 2020 年新成立的南院区的业务发展,DS 医院在新院区设备折旧、床单元成本等项目中实施少分摊、不分摊的优惠政策。表 4其他成本项目、床单元成本分摊比例分摊比例对应项目30%房屋折旧费、房屋使用费、提取医疗风险基金、专业设备维修费、其他维修费、培训费、工会经费、其他商品和服务支出、设备折旧费50%药品费、水费、电费、取暖费、物业管理费、办公费、印刷费、其他材料费20%床单元成本(老院区新住院
8、楼 31 元/天,旧住院楼 24 元/天,新院区暂不承担)确定好绩效成本的基础规则后,医院再次组织专家进行科室间的成本规则讨论,确定临床与手术科室、医护之间的分配规则。如医生单元在手术平台中使用高值材料及设备,以产生的工作量点数占比为分配规则,对使用手术室的科室予以成本返还;存在多个医生单元的护理单元,如某内科病区是对应多个内科医生单元的综合病区,则将该病区成本按一定比例分摊给其对应的多个绩效单元。三、精益求精:基于 RBRVS 的医师诊疗组绩效体系建成以 RBRVS 为基础的绩效管理方案建成后,通过反复比对各项目点数、HIS 工作量和绩效成本,确定了两个事实。一是 RBRVS 体系下核算的绩
9、效总量与历史发放总额相比略有提升。二是确定了全部科室的相对奖金排名与科室实际收支结余、医疗服务贡献情况更为吻合。经过一年的试点与落地运行,医师对绩效改革的整体满意度得到提升,医师劳务价值得到较为充分的体现。2020 年 7 月,在奖金总量控制稳定的前提下,DS 医院进一步发挥了RBRVS 绩效管理在工作量抓取方面的精细化特点,形成了以带组医师为基础的 RBRVS 绩效管理体系。SCKKU-中国人事科学2023年第9期总第69期.indd 42023/10/23/星期一 10:48:0852023 年第 9 期 总第 69 期公共人事管理 公共人事管理形成个人难度系数。如四级权限医师做一、二级手
10、术仅分别获得 0.1 和 0.5 的系数加成,这样是为鼓励具有相应资质的医师主动选择高难度手术,而非依靠实施大量低级别手术来获取绩效。每例手术的总点数如下:每例手术所得总点数=手术点数 对应系数 数量(二)工作量绩效考核以基础工作量和超额工作量之和计算绩效。医院根据每位医师手术级别、能力水平等因素制定医师的月基础工作量,对科室和医师个人(主刀资质)均设定基准量以考核完成率。没有设定基准量的科室、医师及助手医师不参与完成率的考核。如果科室不达标,医师达标,医师完成率为 100%;如果医师不达标,则完成率=实际发生手术数量/基准量。如果科室和医师均达标,则以超额累进方式计算点数,超额比例 20%时
11、,超额部分手术点数计 1.5 倍;当 20%超额比例 40%时,超额部分手术点数计 2.5 倍;超额比例 40%时,超额部分手术点数计 4 倍。3主刀点数及助手点数的分配。医院根据主刀助手数量的不同,设置不同的手术所得总点数的分配比例,每台手术的分配比例为:主刀医师独立完成给予其所有点数;主刀医师带一个助手,则主刀医师分配 80%的点数,助手分配 20%的点数;主刀医师带两个助手,则主刀医师分配 70%的点数,一助医师分配20%的点数,二助医师分配 10%的点数;主刀医师带三个助手,则主刀医师分配 70%的点数,三个助手各分配 10%的点数。核算公式具体如下:个人总绩效=个人基础工作量绩效+个
12、人超额工作量绩效个人基础工作量绩效=每例手术所得点数 数量 对应系数 分配比例 完成率 点单价个人超额工作量绩效=超额累进点数 点单价五、深入思考:实施成效、新难点与下一步改革趋向实施 RBRVS 绩效管理改革后,DS 医院在 2020 年国家三级公立医院绩效考核中的门诊患者和住院患者满意度,患者对就医流程的经济安全、舒适效率综合满意度均向好。2021 年该院门诊患者满意度为 86.80 分,比2019 年上升 2.11 分;2021 年住院患者满意度为 93.10 分,比 2019 年上升 3.25 分。诊疗组模式为资深带组医师带来了更高的声誉和激励,充分体现了医师个人的贡献回报程度,形成了
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 公立 医院 质量 发展 绩效 改革 实践 路径 DS RBRVS 管理体系