生产专家课程4(ppt 66)--库存管理.ppt
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1、项微观管理健康实施。传统的管理总是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段。创新型的“人文管理”则强调集体的整合的放大功能,强调各种管理手段之间的相互协调、相互兼容,以便使管理对象有机的结合起来,达到优化效应。任正非是一个很少与媒体打交道的“神秘”总裁,但他的员工却能与其有着高度一致的企业意识,正是得益于其“人文管理”。华为的冬天和北国之春有着大量文采飞扬的优美语句,完全没有总裁的高高在上和盛气凌人。任正非的讲话中浸透着他对自己企业和员工的担忧,却化为“一起寻找度过冬天”的动力。人文管理所闪耀着的人文关怀及其传递的感情动力是任何高压管理所不能及的。即使华为的其他管理过于严厉,员工也能从这种高超人
2、文关怀中体味到它的必要性。任正非说:“华为总会有冬天,准备好棉衣,比不准备好。我们该如何应对华为的冬天?这是我们在日本时时思索和讨论的话题。”正是有准备冬天的棉衣,华为的员工才心甘情愿地卖力工作,和总裁一起迎接温暖的春天。: : 迎接挑战,苦练内功,迎接春天的到来华为任正非的讲话首先感谢大家,近一年比较辛苦。因为近一年市场比较难做,一是电信投资规模还 没有完全定下来,二是移动与联通受国外股东的影响,可能建设投资会有所缩减。在这 种情况下,国内市场出现一些暂时的困难,我们该怎么看待这个问题?我们认为: 一、当前市场困难的状况是最能锻炼人与提高人的技能的历史时刻。 那种在大规模收割庄稼的时候,我们
3、的思想里面,不管是在工作方法上、营销手段上还是对客户需求的细分上,都没有创造性思维,就是简单地把收割机哗哗哗开过去,一大堆割下来。过去,形势好,庄稼割了一茬,又长一茬。没有割上的也不急,反正还会长出来。现在,形势不同了,庄稼一年只长一茬,割了就没有了。你说大家会怎样?国内市场现在短暂的困难期最能够锻炼人的思维,不能再用原来的老思想、老方法去看待问题。这样的时候,我们认为各个口各个地方各个系统部,都应该发挥自己创造性思维,想想在你这个区里怎么实现市场的胜利。比如说北京提出120万线的交换机可以撤掉,问我有什么政策,那市场部就得赶快拿出自己的策略与分析来。 二、公司规模是未来运营商合作的基础 我认
4、为很多东西已进入到一种理性状态,这种理性状态对我们有利还是有害?我认为市场走进理性状态后对我们是有利而不是有害。原因是什么?运营商目前经营状况不是太好,利润不是太多了,会买什么呢?大家说:“那就买最便宜的东西!”我想如果你们家里装修,至少不会这么做吧,否则你老婆就把你开除了。如果你们家装修时说买最便宜的东西,你们家老婆是董事长,她是管投资的,她绝不认为你这种投资是有效的。反过来, 她会认为必须发挥综合投资效益,那么她选择供应商时,就会更加趋于理智。我在拉美走了一圈,拉美市场应该说泡沫化比中国严重。主要是宽带泡沫对他们拖累很大。现在所有这些大电信运营商找我谈话,告诉我两点:第一点,你不能放弃对窄
5、带系统的开发;第二点,他们不会去再找小公司合作。为什么呢?美国IT泡沫时候,许多小公司开发了新产品现在装在网上,可现在倒闭了,没有维护了,不可避免地被撤下来,给了我们空间。这时候,运营商选什么,是选公司。大家知道我们这次在巴西电信拿了一个从ATM交换系统一直到接入服务器的合同,他们的副总裁亲自把合同送到中国交给我,我感到很光荣。华为公司十几年来,我没有看到合同什么样子,我终于看到了合同是什么样子。因为他们下面的人来访问中国以后,都对华为公司的评价很高,说华为公司可以持久生存。但是他们主管这个事情的副总裁,很不放心。他说他头顶上的帽子是与这个合同连在一起的,所以要亲自过来看一下。看完后,说要把合
6、同给我,做为礼品给我。为什么运营商如此之谨慎,因为经济在越来越走向困难的情况下之后,用户不再选择产品,用户选择公司。 大家知道下个星期孙总就要到美国去,与AT&T进行结构性谈判。当然AT&T财务状况不是很好,银行不大愿意借钱给他。这次,AT&T的美国银行要到中国来,跟我们谈谈对它的方案和分析。 美国是最少保守的国家。以前我们进入美国市场时,思想上老是担心,我们小公司进入美国是否会受排挤。 AT&T来了一个班子在公司进行测试,这个班子就告诉华为公司:“美国是最少保守的,谁的东西好就用谁的。”但是美国现在也变了,他不知一些小公司能生存多久,就不敢使用这些公司的设备。因此CISCO就占了很多便宜,这
7、些小公司的出路就只有把自己卖给CISCO。美国小公司的出路,不是寻找自己建立市场的出路,因为这个成本实在是太高了,他们寻找的出路是怎么让CISCO收购,然后打着CISCO的旗子赚个便宜。所以他们是以CISCO做互补性的开发和研究。所以美国也在变化,一个世界上最少保守的国家都发生了这么大的变化,说明这次IT泡沫对世界大局的影响和人们思维模式的影响还是很深刻的。 有些员工老是埋怨华为公司修 了二个漂亮楼,浪费。我们在给生产总部做核算时候,把玻璃幕墙拿下来,给市场部,算在市场的核算里,做为他们的经营成本进行核算。 为什么,因为这个玻璃幕墙是为市场部建的。因为,客户来一看,说这个公司很漂亮,不象垮的样
8、子,把合同给他吧!所以说这个房子也是客户掏钱建的,不是我们掏钱建的,这一点一定要明白。我们是为客户服务嘛,客户看了舒服,我们就为他建。因此,在这个阶段,我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。这次我们在发展过程中,在上海要建立一个房子,市场部是少数派,据理力争,最后把我们多数派说服了。修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地,当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊,有22米宽,35米高,650米长,我看里面可以起降五台直升飞机了,可以在房子里面可以进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳,把他们震撼住,把合同给我们。 三、普遍客户关系是我们差异化的竞争优势 创造一种
9、合同来源的思维方式是多方面的,不要单纯的就那一个棋眼。去年,我和一个部门接触,我对他们很不高兴,我发现他们工作有问题。他们把工作面缩小到针尖那么大,搞来搞去似乎决策的就那么一个人,处级干部,副总裁级干部什么的都不考虑了。这是战略性、结构性的错误,所以那时我就提出要搞好普遍客户关系。 我认为普遍客户关系,华为公司在近一、二年进展情况是很好的。小公司只搞一个二个关系,最关键的关系,成本最低。但是现在决定事情的时候,也是要大家讨论的,大家的意见也不可能逆水行舟。中国现在的政治环境下,谁敢逆水行舟?即使本来自己是问心无愧的事情,也不敢逆水行舟,就包括我。我在华为公司这么长时间,问题讨论不出来就下次再讨
10、论。我心里怎么想的,嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样,我就说也赞成这个方案,最后是大家的。现在的决策体系,个人霸道的决策已经不存在了,这个环境不存在了。想不想都得开个会,开会后,周边环境都会有很大的影响。我们有二百多个地区经营部。有人说撤消了可以降低很多成本,反正他们手里也没合同,我们还要不断的让他们和客户搞好关系。我相信鎇诉膎!膎!舄舌瀀挀砀氀猀躋軻挀鎂膎!瀀艁c2蜶臀蠀軺鎂膎!瀀c26.xl挀鎂偰讈膎!膎!c2蜷礇舀倀蠀躋鼀軛鎂偰c27.xls讈膎!膎!c2舸艎瀀躛軛挀鎇丆鯩膎!膎!舄艎瀀挀砀氀猀躛軛挀鎂鰄偰膎!膎!c2蜹芜倀躪鴀軫鎂鰄偰c29.xls膎!膎!艁c2j蝧臦挀鎂偰膎!膎!
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12、指挥链条中的一个环节。对下属来说,他是一个领导者。职业经理从开始担任企业管理者那天起,就一天天地按照指挥链在晋升,一天天地走向权力的更高台阶。有人认为,有了权,就可以指挥别人,别人就要听我的,就没有办不到的事情。实际情况并不是这样。权力的三个特点1.强制性运用权力的时候实际上是强制别人做事情,也就是说让别人必须按照自己所说的去做。权力的第一个特点就在于它是带有强制性的,常迫使别人做什么事情。【事例】肖经理说:小王,你今天下班之前把销售报告交给我。如果没有肖经理的命令,小王今天也许不会上交销售报告。他做这件事是在肖经理的命令下做的。2.潜在性权力往往是潜在的,对每一个经理人来讲,往往是最后的手段
13、和解决办法。但是很多职业经理忽视了这一点,在自己的工作当中,甚至每时每刻都不忘动用自己的权力。实际上,让别人自觉地做事情,权力才会发挥它的价值。如果你天天用权的话,权力也就失去了它的威力。试想,如果你每次向下属布置工作时,都要用权力迫使下属接受和服从的话,你这个经理也就当到头了。可是,正是这一点,往往被许多职业经理忽略,以为自己有了权力就可以随时动用权力。特别是当下属对于指令不理解、不情愿时,经理动用自己的权力,用“如果明天早上一上班我还看不到这个报告,你就别来上班了”之类的话迫使下属去做事。其实,这样做已经是“黔驴技穷”了。3.与职位相联系我们所说的权力,其实指的是与职位和职责相联系的权力,
14、不可能超越职位去行使权力。比如说一个部门的经理不可能去指挥别的部门的员工或者下属做这做那,人家根本就不会理你,因为这是在你的权力界限之外。权力的行使,仅仅局限在和职权职位有关的方面,所以企业当中的权力就叫职权。超越职位的权力是没有的。【事例】肖经理让部门秘书小王写一份销售总结。人力资源部任经理与公司各部门的关系,是计划和建议关系,而不是命令的关系。权力戒律提示戒律一:权力不能用来激励戒律二:权力不能使人自觉戒律三:权力不能产生认同戒律四:权力不能滥用戒律五:权力对下属影响有限戒律六:慎用权力权力是一把“双刃剑”,有好处也有麻烦,正确地运用权力对职业经理来说非常重要。1.权力不能用来激励权力的特
15、点就在于它的强制性,就是强迫别人做事情,而每个人最愿意做的是出自本意的事情。世界上没有人愿意被别人领导,没有人甘心情愿地当别人的下属。当你运用权力的时候,如果不能带来任何的激励,实际上是在强迫下属,他的内心是抵抗的,在这个时候,每个人的创造性是极其有限的。所以,权力不能带来激励,它不能激发下属去做一些事情。有些经理认为有权力给予下属奖赏,认为“有权就好办”“有权就能激励下属”“如果我有给下属加薪、晋升的权力,我就能够激励下属”等等。其实,有权给予下属奖赏与激励并不是一回事。【事例】对于一位想得到较高职位的下属,加薪对他来说没有激励的作用,就是说,并不是权力,如加薪的权力,晋升的权力本身带来了激
16、励,而是因为满足了下属的某种需要动机、欲望,从而带来了激励。2.权力不能让人自觉权力的特点,在于迫使别人服从自己的意见。这就意味着,当你运用权力时,你的下属是被动的、不自觉的,或者说,是你说一下,他动一下,你说怎么办,他就怎么办。【事例】销售部肖经理不可能通过命令的方式使下属小王自觉地按照自己的种种期望做事。如果不理解、不情愿的话,小王并不会因为肖经理的命令而发自内心地、自觉地去做肖经理期望做的事。实际上,只有小王理解了肖经理的期望,并且与个人的期望达成一致时,才会自觉地做事。许多职业经理,在拥有一定的权力之后,往往有一种潜意识,认为既然我是你们的上司,下属就应当自觉地服从我的意志,自觉地按照
17、我的想法去做事。结果许多经理发现,自己已经明白地强调了多次的问题,下属就是“死不改悔”。3.权力不能带来认同职业经理常犯这样的错误:一种是:这件事情就这么定了,大家别争了。还有一种:你们懂什么,我做多少年经理了,这个业务我干多少年了,你们根本就不懂,你们就按我说的办,没错,就这么干。这种方式只能强迫别人按照你的想法去做,但是你绝对不能让别人认同你的想法。很多下属实际上对上司的评价并不那么好,并不像上司自己所感觉的那么好。在官本位传统很深的社会里,很多的职业经理可能觉得自己很会玩弄权术,通过玩弄权术使得下属认同自己。其实,运用权术导致下属怕你,怕你运用权力去整他,或者给他穿小鞋,或者是给他难堪,
18、总之你是想让他怕你,他怕的结果就是你说什么他都认同。这是一个虚假的认同。4.权力于下属的影响有限现代社会中,员工和企业之间的关系是一种契约的关系,而契约仅仅发生在劳动方面,就是付出劳动获得报酬,不是说他把整个人都交给组织了。这种情况下,权力根本就不能滥用。【事例】小王的销售报告没有能在肖经理要求的时间交上去,肖经理大怒。在部门会议上狠狠地批评了小王。结果,小王觉得很委屈,对肖经理的批评无法接受,部门的其他人虽然没有说什么,但会后却议论纷纷,认为肖经理做得过分了,认为大家都十分忙碌,而肖经理却因为这么一点事就狠批小王,有点小题大做。另外,权力对于将要离开的人根本没有效果,权力对于那些资格很老、工
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