供应商现场考核记录表_海信容声冰箱有限公司(doc 6).doc
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1、前置時間與客戶要求訂單時間,不需要預測及存貨,運籌管理的 挑戰是去尋求此二個前置時間差異之減少,假如運籌前置時間能減少,客戶訂單時 間能延長,這個問題能被解決。 (1)降低運籌前置時間(R e d u c i n g l o g i s t i c s l e a d - t i m e ) 有一個很好機會對於改善製程效率,很多公司沒有把整體聯繫客戶及供應商材 料資訊流程管理得很好,因此,在這些公司中,並沒有將管理供應商界定於一整合 系統,經常浪費很多時間於介面之整合及無效地執行各個程序。因為沒有一個部門 經理能有一完整運籌流程視野,經常是降低時間的機會沒有被界定出。在歐洲一電 子公司幾年來扔
2、然沒有實現完成,雖然已經將全流程時間從幾天降低至幾小時,庫 房成品存貨仍然是三週,其原因是存貨是配發功能的責任,而其不在生產管理的考 量之內。 即使在此功能性範圍內仍有壓縮時間的機會,傳統工作研究,組織及方法技術 必須更需要企業在系統內重新評估,不只是減少文書作業,而是減少發佈及傳遞文 件的時間,必須要注意的基本原理是存貨的數量反應至每一個小時時間,因此所須 時間反應至市場需求 : 一個簡單例子是一油管從煉油廠至港口長約 5 0 0 公里,一般狀況下將有 5 0 0 公 里的油在油管內,若有改變在油管內的油將先被抽出才能換新油。 假如常常有這種狀況,會浪費時間且對存貨原料油在製品油,將有很多不
3、確定, 所有後勤流程會被看成一內部連線網路,而被考量以最佳化,任何以個別最佳化為 考量將使得整體作業無法最佳化 ,這些後勤流程的一個重大貢獻是- - - G o l d r a t t 先 生發展之限制理論 (T h e o r y O f C o n s t r a i n t s ) 也就是,最佳化生產技術 (O p t i m i z e d P r o d u c t i o n T e c h n o l o g y O P T )。 O P T 的原則就是在一後勤鏈中所有活動能被分類成瓶頸或非頸,一瓶頸是最慢 的,經常是一機器,可以是資訊流的一部分例如訂單流程,整體系統全流程時間是
4、 瓶頸活動所決定,去專注於瓶頸,設法增加能量,降低準備時間,可以加速整體流 程系統。 相等重要地,不必要用此方法去處理非瓶頸,否則將導致瓶頸系統不必要的存 貨,因此非瓶頸進入瓶頸時將根據瓶頸的需要被控制。 124 這些關鍵是後勤系統之改造,是以改善全流程時間,降低所有存貨,目標是要 管理瓶頸全流程效率,在重要關鍵點使用較大量及較小準備,也就是說非瓶頸應批 次量最小即使是增加準備,如此將加速在製品,轉移批次將進入瓶頸製程批次,促 成較快流經瓶頸,使得非瓶頸遲緩時間不需要被考慮,如此作法會受歡迎,因為將 會降低瓶頸在製品等待時間。 除此之外,在後勤流程每一步驟將可建立及時系統 J I T (j u
5、 s t - i n - t i m e ), 在下 一節將說明 “及時系統”。 (2)客戶訂單循環(E x t e n d i n g t h e c u s t o m e r s o r d e r c y c l e ) 延長客戶訂單循環乍看來似乎是不合理的,的確是要客戶等待較長的交貨時間 是不合理的,應該是減少訂單循環時間,不,這個意思是去尋求較早的訂單警告, 第一是最常發現訂單安排點與流程太遙遠,第二,實際需求被隱藏,而只看到訂單, 這些觀念需要更進一步的解釋,首先是訂單切入點。 訂單切入點的最簡單定義是發生在後勤鏈中之訂單配合計劃,從此往上看來所 有事情將被預測及計劃支配,往下看
6、來我們可以反應客戶訂單,清楚地,在一理想 世界我們將喜歡被訂單支配,沒有訂單就不能採購製造生產。 一後勤管理系統的關鍵點是應該尋找界定訂單切入點(t h e o r d e r p e n e t r a t i o n p o i n t ) ,藉由較快於近期市場的資訊來製造及採購,另外也可藉由延遲最後承諾至 最後形式來快速滿足客戶訂單縮短前置時間的需求,舉例而言,一油漆商能提供一 無限變化顏色油漆藉由組合基本顏色,而不是庫存很多成品,只需要固定項目而可 以降低庫存成本,移動訂單切入點範圍將會被技術及市場因素限制,我們可以達成 在較短時間內有較大供應能力,或許延長客戶訂單的最大機會是較早獲得
7、客戶需求 的通知,在很多情況下,供應公司不會獲得指示直到客戶訂單下來,舉例而言,客 戶一天只使用 1 0 個項目,而下訂單有時 1 0 0 或 1 5 0 或 2 0 0 個等不一定。 獲得訂單資訊,就像是冰山頂端,只有在冰山頂端才能被看到,在冰山下面的 是代表即將消費,需要或使用,而被隱藏起來的,只有訂單被確定時,這些需求才 會看到。 假如買主與供應商能有分享共同資訊參與客戶需求及後勤活動時間表,就可以 界定互相利益,假如供應商能預先看到全流程末端,而後勤系統能對實際需求較為 快速反應,因此當客戶將要補貨時,此類依據客戶需求資訊將會建立,而且將會有 125 更多機會服務客戶,而且使得供應商成
8、本降低。 這兩個降低後勤前置時間方法 , 延長客戶訂單循環可能從未關閉 前置時間的缺 口。然而愈來愈多公司的經驗是,基本的改善能得到較好反應及較早獲得較低成本 較好客戶需求服務的結果。 6 - 3 、壓縮供應鏈運籌前置時間的技術 6 - 3 、壓縮供應鏈運籌前置時間的技術 (1 )即時生產系統(J u s t I n T i m e ) (1 )即時生產系統(J u s t I n T i m e ) 傳統的智慧在生產及製造,是去增加批量至最大,也應用於其他的供應鏈。因 此,我們慣於尋求用貨櫃託運或卡車裝載,由於量大價格較取向,顧客不被鼓勵訂 購小數量;交期是典型地根據途程的最適效率和交貨的合
9、併,顯然此種方式與執行 J I T 供應鏈的需求相反,在 J I T 哲學之下,小數量裝載貨物的需求,更經常地被使 用,及滿足顧客的精確時間需求。 對運籌管理的挑戰,是去發掘這些改變的需求,沒有不經濟成本的修正而能達 成的方式,可能需要取捨( t r a d e - o f f ) ,但目標必須改善總體供應鏈的成本- 效益。 已經有許多重要的組織,在不同的方式回應這個挑戰,J I T 運籌的基本原理是 確保鏈的所有要素是同時發生的( S y n c h r o n i z e d ) ,及必須早期鑑定發貨及補給的需 求,最重要地是要有最高階層的規劃專業。 J I T 運籌更進一步含義是必須避免
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