某化妆品公司培训教材(DOC 31页).doc
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1、并的计划。在一个大楼或一个地区有多个数据中心是常见的,尽管一个就已经足够了。另没有前提条件,但本系统与其它外,部门级的文件服务器放置在数据中心以外的未保护的环境里也是常见的。这种状态与所有基础设施工作包有关系,如LIT在中国石油的业务中越来越关键的现实很不相符,会带来较大风险。AN,ESM,灾难恢复计划,因特网和电子邮件标准化。所需的数据中心的数量在IT总体规划的实施过程中可能会变化。第 71 页第一页 上一页 下一页 最后一页 IT总体规划 - 工作包描述F5-OA标准化工作包F5OA标准化目标:范围:管理客户端软件/硬件维护在提供支持同时改善服务。这个工作包包括:获得批量折扣并且提高供应商
2、支持水平。台式机/PC获得应用的互操作性。客户端操作系统和操作系统工具办公/效率软件PC服务器需求:客户端台式机标准包括:负责人:-硬件供应商的标准化总裁办-平台标准化-效率工具标准化-配置标准化投入的资源:所选的供应商应是声誉良好,提供广泛的系统配置,并且在全国范围内都能提供服务。地区公司总经理办公室平台标准化包括:专业公司总经理办公室-PC客户端,PC服务器,和外围设备的硬件类型-PC客户端和PC服务器的操作系统对不同类型的用户需求可能会有不同的标准。效率工具标准至少应包括下列组件:-字处理- 电子表格-PowerPoint- 电子邮件客户端配置- 浏览器- 防病毒软件在标准配置中还可能包
3、括其它工具上述标准必须周期性地进行检查和更新以引进新的技术,这个工作包必须说明怎样实现这个过程。方法:#阶段名称开始持硬件软件第三方总计方法的注释:(季度(月)续基本的实施方法是为PC客户端环1分析11002424境制定标准,然后分发这些标准到每个现场进行实施。2设计和标准开发120048483推广25750000500000100000标准包括用于PC的所有通用工具。作为标准开发的一部分工作,合计成本 (US$ 000)500005000072100072核心项目组将与主要供应商协商以获得批量折扣,从而降低直接采购成本。理想化的情况是,将所有的PC都升级到标准配置。但在中国石油,这样作可能是
4、不切实际的。最低限度应保证当旧的PC淘汰换成新的PC时,按新的配置进行安装。其它背景信息:对大多数用户来说PC是与IT系统的主要接口。随着PC的功能变的越来越强大,对PC的管理前提条件:是IT部门的最大问题.硬件的可靠性问题.软件配置,没有适当的用户培训都可能会产生PC这个工作包可以独立实施。台式支持上的高昂成本。这个工作包将为中油介绍目前PC管理的最好办法。机/PC标准化将为企业的网络改进和系统管理的实施奠定坚实的集中于PC台式机的标准化将减少其总体拥有成本(TCO)。基础。总体拥有成本是公司用于PC支持方面的成本。这不仅包括软件和硬件的购买成本,还包括人员成本、支持成本、终端用户成本。根据
5、Gartner Group 的数据,在美国,PC的总体拥有成本可以达到1万美元/年,这一数字通过采用标准化可以降低50%。在中国这个数字可能低一些,但是通过标准化仍然可以节省大量成本。实施应用系统的一个主要问题应用客户端软件的分发。如果客户端的不同PC配置差别很大。那么分发客户端应用软件的过程将会十分费力,维护起来也会十分困难。第 74 页第一页 上一页 下一页 最后一页 IT总体规划 - 工作包描述F5-OA标准化收益:#描述可量化可重复补充信息1减少操作可能减少多达20%的支持成本2减少管理减少管理成本15%3减少最终用户计算成本减少最终用户计算成本10%4减少停机时间减少停机时间相关成本
6、15%5减少台式机/PC的总拥有成本可能减少总拥有成本25%-50%6为所有用户提供新的应用系统和数据库接入7软件(和硬件)标准化,就能实施更好的技术管理,及时的软件更新,降低许可和技术支持的成本。风险:假设:选择供应商是关键。如果供应商不能提供所期望的服务。那么将会存假设在中国石油实施IT主体规划项目期间,50,000在很大的问题,这些问题将影响很多其它工作包。台PC将被替换或添加。不包括维护现有PC的成本。旧的PC将会逐渐被淘汰,以使PC支持新的应用。但是,会存在沿用旧技假设硬件批量购买协议已经存在,并且仅仅需要审查术的习惯,最终将会显著地增加支持成本。更新。分发标准客户端配置过程也是昂贵
7、的,不仅由于购买软硬件,还由于支持人员所带来的成本。对支持人员的培训是保证标准能被坚持应用的关键措施。阶段:阶段1分析开始 1持续时间(月)1描述:(季度)概算成本硬件软件第三方合计评估台式机/PC库存和用户人数;制定成本模型,估计总成本;002424对供应商进行研究;确定硬件和软件的潜在供应商。资源使用信息部用户第三方合计3328补充信息:阶段2设计和标准开发开始 1持续时间(月)2描述:(季度)概算成本硬件软件第三方合计制定标准微机运行环境;测试和确认标准微机运行环境;004848与软件供应商磋商,以获得公司范围批量采购所享有的折扣;制定统一的采购程序、遵循监督和操作管理政策;资源使用信息
8、部用户第三方合计为实施微机标准化制定标准程序。3328补充信息:阶段3推广开始 2持续时间(月)57描述:(季度)概算成本硬件软件第三方合计组织培训和研讨会;贯彻采购政策;50000500000100000记录报告程序;启动标准化活动;资源使用信息部用户第三方合计进展监控;2020040向上级领导汇报。补充信息:假设每台微机花费:硬件 1000美元;整套软件 1000美元。第 75 页喹喹 永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告 保密文件、版权所有2006年11月27日 第16页 规范运行的企业文化具备以下五大作用, 因此需要永泰地产相关领 导和部门建立企业文化建设的长效机制,真正将企业文化抓
9、实落地 企业文化的 五大作用 导向作用 凝聚作用 稳定作用 激励作用 规范作用 管理者最重要的一项责任就 是创造出能让员工发挥的舞 台,以激励员工发挥其潜能 ,追求创新与卓越 使得企业在面临外部冲击和内 部危机时,具有相对稳定性 培育员工的共同意识 ,企业文化告诉成员, 企业的利益、形象和 前途,与员工都有着密 切的联系 企业文化在很大程度上决 定着成员的价值取向,确 定着成员的共同目标 根据永泰地产整体利益的需 要,提供一整套行为准则, 通过一系列的形式来规范企 业全体成员的行为 谢谢! 北京正略钧策企业管理咨询有限公司 艁蜃膮İ栀最戀艁舃膪İ栀最戀艁蜃膪İ栀最戀艁舃臿İ栀最戀艁蜃臿İ栀最戀
10、艁舃脆İ栀最戀艁蜃脆İ栀最戀艁hj艪脍艁hj蝪脍艁舄脍hjj.pd栀洀鎂釻!栀洀鎇釻!栀爀鎂腀釫!鳚釻!h蝲臸菖灰釫!鳚釻!艁hr艣臋艁hr蝣臋栀爀挀挀鎂灰灰2005年9月 玺萌控股 薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 Date 1 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 目录 q薪酬管理体系介绍 q如何设计薪酬管理体系 q岗位评估方法 Date 2 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 人力资源管理要做什么 人力资源管 理体系 招聘、选才的机制 引才 员工职业发展规划 培训制度和计划 育才 待遇留人:薪酬竞争力 发展留人:员工职业生 涯发展 感情留人:企
11、业文化 留才 考核体系 薪酬体系 用才 Date 3 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 薪酬体系 薪酬体系 间接薪酬 直接薪酬 基本报酬 工资薪水 保护项目 医疗保险 人寿保险 失业保险 养老金 非工作支付 年假 节日 病假 服务与津贴 娱乐设施 免费午餐 轿车 激励性报酬 奖金 佣金 股票期权 加班工资 递延支付 股票购买 分红 薪酬定义:员工因为付出劳动而从企业获得薪酬。具体地说,薪酬是指员 工“作为雇佣关系的一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和福 利待遇”。 Date 4 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 薪酬体系三大原则 薪
12、酬战略公司战略目标达成 组织顺利成长 核心能力培育 外部公平 内部公平 自我公平薪酬管理 薪酬政策 Date 5 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 薪酬管理体系特性 u合法的:符合法律规定的最低薪酬标准 u内部一致性:尽量削减员工中的抱怨、不满 u外部有竞争力:薪酬定位低则无法吸引、保留员工 u可承受的:公司在成本与利润、绩效、股东权益的考核下能有成长发展 u激励性:增加可变因素,刺激业绩表现 u稳定性:使员工由薪资所得中感受到生活上的安全,鼓励员工留任公司 中谋求发展 u灵活的:薪资结构与薪资范围根据企业实际情况进行适度评估及调整 u成本高效性:薪资偏低,有可能造成
13、招聘困难或员工离职率高。薪资偏 高,则有可能造成人力成本超支问题,严重时导致薪资冻结、裁员等 Date 6 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 目的与难点 u第一,员工对薪酬的极大关注和挑剔; u第二,薪酬管理根据实际情况的不同,没有一个统一的模式; u对多数员工而言,他们会非常关心自己的薪酬水平,因为这直接关系到他们的生存质量。 u薪酬管理的误区:企业对薪酬管理也非常重视。企业为了让薪酬更加合理,更加能反映员 工的工作业绩,不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐(并且还有继续复杂下 去的趋势)。实际上,过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励
14、作用。 目的难点 u确保和维持员工的基本生活需要 u对员工业绩和发展进行奖励,激发员工的潜力,提高工作效率 u在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略,控制人力成本 u执行国家有关政策、法规 u引导建设健康的企业文化,关注关键问题 岗位价值 (相关的岗位价值) 价值实现 (绩效衡量) u吸引,保留和激励有才干的员工以达到组织的目标 u员工分享公司的成果,共担企业风险 Date 7 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 通常需薪酬体系中明确的关键内容 薪酬结构 薪酬水平 薪酬管理 q 薪酬构成: 岗位工资(基本工资、绩 效工资)、效益奖、福利各 项构成所占比例 q确定不
15、同岗位的岗位 工资级别及标准 q根据企业历史沿革、 当期经济效益等因素 确定效益奖、福利等 收入 q明确薪酬和考核结果的 关系,即奖金分配办法 和工资级别调整,发挥 薪酬的激励效果 q薪酬管理部门职责界定 Date 8 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 薪酬制度中的核心是通过方法论确定较为合理的岗位工资分 布曲线图 高层中层基层 示意 Date 9 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 目录 q薪酬管理体系介绍 q如何设计薪酬管理体系 q岗位评估方法 Date 10 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 薪酬管理体系设计思路
16、 工作分析 设计各岗位的薪资级别 设计薪酬结构 编制薪酬管理制度 岗位评估 Date 11 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 工作分析岗位说明书 工作分析 的主要内容 劳动条件和环境 劳动资料和对象 能力和身体素质 职业道德 工作经历 知识水平 劳动强度 沟通关系 关键职责 岗位设置目的 岗位名称岗位说明书 q岗位基本情况 q岗位主要职责 q岗位任职资格 q岗位工作关系 q 注:岗位说明书确定的岗位主要职责、任职条件等,构成了给付薪酬的因素之一,可据此确定岗位价值 (通过岗位评估)。 Date 12 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 岗位评估
17、 评估目标 q运用统一的岗位评价要素,对基准岗位进行公正、客观的价值评估 q通过岗位评估,使不同性质的岗位在同一价值标准下,具有纵向和横向可比性 有薪资结构 根据实际情况更新 根据市场情况,薪资范围随级别升高 而增加 无薪资结构 薪资为随意的决定 明显的内部不公平 13 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 依据岗位评估分级结果、参照外部薪酬水平,建立公司内部 的薪酬级别体系 500 1100 2000 3000 4000 6000 3040506070809010020 岗位 价值 月薪 7000 岗位平 均薪酬 薪酬范围 员工级 中层管理者 高层管理者 800 150
18、0 2500 岗位级 别的价 值范围 注:本页仅做为分析模型的简单示意,不代表实际,仅供参考 示意 Date 14 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 薪酬结构反映基本工资、绩效工资、奖金、福利等各部分在员工 总收入中所占的比重,其目的是要在员工中产生更大的激励作用 福利考虑到公司历史沿革,维持公司福利现状不变。 绩效工资 岗位工资 是岗位工资中浮动的部分; 根据绩效考核的结果按考核周期发放; 每年调整一次,调整的根据是年度综合考核结果。 基本工资 是岗位工资中相对固定的部分; 按月发放; 每年调整一次,调整的根据是年度综合考核结果。 司龄工资 为提高公司部分特殊岗位员
19、工忠诚度而发放的现金收入, 按月发放。 年优奖 对公司年度业绩突出的部分员工实施的现金奖励,按年度 发放。 特殊津贴 由于此次薪酬制度调整而造成变动后的岗位工资低于原岗 位工资的,其差额部分实行特殊津贴。 Date 15 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 为各岗位设置合理的浮动固定比例,使薪资体系具备业绩 导向性 工作性与工作特点薪酬合 管理人 与公司整体 相 关,工作效果以个 价,以量化,整 体流程行控制、管理 低位工 高效工 人 工作效果可段性量化 主要位于 流程最 果体 低位工 高效工 技 人 工作成效以段性量 化和价,只有在最 果中体 高位工 低效工 能人 工
20、作效果可段性量化 ,借同 能的社会 平均成本行估、 流程行支持服 高位工 低效工 保守比例 (浮:固) 激进比例 (浮:固) 营销人员 技术人员 职能人员 4:6 3:7 3:7 2:8 6:4 4:6 4:6 3:7 管理人员 示意 16 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 薪酬管理制度主要内容 总则:薪酬管理制度制订的原则和适用范围与适用人员序列划分 薪酬结构:薪酬结构中各组成部分说明 各序列薪酬计发标准:各序列薪酬结构、薪酬比例说明 福利:考虑到企业历史沿革,建议维持公司福利原状 效益奖:效益奖发放方法说明 司龄工资、年优奖和特殊津贴:相应的发放办法说明 试用期工
21、资:新招员工的试用期薪酬规定 缺勤薪给:缺勤情况下工资计发标准 工资级别:各序列工资级别确定办法 薪酬调整:薪酬整体调整和个别调整的规定 工资支付与组织发放:薪酬组织与发放的相关要求 附则:薪酬管理制度实施的相关说明 Date 17 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 目录 q薪酬管理体系介绍 q如何设计薪酬管理体系 q岗位评估方法 什么是岗位评估 岗位评估注意事项 岗位评估方法 Date 18 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 采用一定的方法对企业中各种工作岗位的相对价值作出评定,以作为 员工工资分配的依据。 用来衡量岗位之间的价值,而不是工
22、作者; 岗位评估涉及工作之间的相互关系,而不是绝对价值 岗位评估是什么 明确岗位对企业的价值 规范比较岗位之间的关系 确定岗位定位及打通岗位职业发展通道 建立岗位等级结构 决定薪酬范围 岗位评估的含义 岗位评估的作用 Date 19 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 岗位评估不是什么 岗位评估不涉及 n谁做这项工作? n谁应该做什么? n多少人做? n何时做的? n在哪做的? n怎么做? n做的如何? 解决问题的阶段 岗位分析 业务流程设计、定岗定编 业绩考核 Date 20 玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨 版权所有,不得翻印 目录 q天天文档在线 联系qq
23、:744421982此资料来自, 大量管理资料下载某公司财务管理制度之“货币资金管理规定”第一章 总 则 第一条 为加强货币资金管理,实行全面预算体制,依据国务院发布的现金管理暂行条 例及中国人民银行发布的银行结算办法、现金管理暂行条 例实施细则,结合本公司实际情况,制定本规定。本规定适用于总公司及各所属企业。 第二条 本规定是在全面预算体制下,月份资金计划基础上,对本公司经济业务的所有货币资金的收支进行管理、控制和监督。货币资金包括银行存款、现金以及其它货币资金(外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、在途货币资金、信用证存款等)。 第三条 财务本部和各所属企业财务部负责本规定的具体贯彻实施,
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