绩效管理_5绩效管理 .ppt
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1、模式到管辖结构,再到业绩评价模式的一致性设计,具有重要的行为学意义。如果业绩评价模式不能够恰当的遵循这条一致性的主线,那么从组织结构到管辖结构设计的意图都难以实现,业绩评价也难以真正得到贯彻和执行,更无法起到积极的管理控制和激励作用。在现实的经济业务中,管辖方式和管辖结构都会更加复杂,而不是这里概括的集中简单模式,各公司的领导也会根据自己的偏好进行不同的创新和选择。但是,无论如何,业绩评价系统必须与这些既定的管辖方式和管辖结构相适应。第三节 战略性业绩评价系统在介绍具体的业绩评价方式之前,有必要对业绩评价和战略的关系进行阐述,这个问题在公司业绩评价方法设计和执行过程中具有非常重要的意义。传统的
2、业绩评价一般以已经发生了的经济业务及其成果作为衡量的依据,因此往往具有短期性和滞后性。如何将业绩评价的目光投向公司的战略计划和未来的发展,成为决定业绩评价本身价值的因素。一、战略实现与业绩评价企业管理的战略理论已经为所有实务界和理论界的人士所熟悉,但是战略计划和战略目标的实现程度如何衡量,也就是与战略有关的业绩评价如何实施,理论与实务界至今尚未形成行之有效的方法。在此过程中,有两个必须考虑的问题。1如何将战略计划落实为具体活动将战略计划分解为短期行动计划似乎是公司的主要难点。最常见的情况是战略计划程序过分强调计算将来详细的财务指标,而不是计划价值创造,忽略了非财务指标对公司的作用;战略部署目标
3、通常不明确,不可计测,与短期活动的连接通常模模糊糊;预算程序通常只不过是翻翻去年的预算数据,而不是真正将战略和预算结合起来。总之,有效的业绩评价的基础是,将长期计划分解为短期的切合实际的行动,执行可付诸行动的战略计划。通常,战略计划同时关注新发展机会和现有经营的改善机会。”现有经营”指公司目前的业务运营。但是,为实现两种愿望所采取的战略行动有本质差别,所需要的时间跨度和资源也不同。经理们常常因为不敢远离日常运营管理,使得战略计划有关创新的部分无法兑现。为了两方面都做好,战略计划程序应分为两个不同的程序,分别处理两个目标(如图10-3所示)。平衡长期与短期目标战略发展计划程序战略营运计划程序突破
4、性发展现有经营新市场新产品或改良产品新分销渠道发展行动计划降低成本目前市场和产品的增长营运行动计划图10-3 战略发展程序导致两个不同的计划:发展行动计划和营运行动计划如图所示,把战略计划程序一分为二,一个以发展为中心,一个以利润为中心。战略发展计划程序落实突破性发展的行动,发展行动计划包括新市场、新产品或改进产品、新分销渠道等方面的内容,发展行动计划将为公司在未来15年内创造新的收入来源。战略运营计划程序落实现有经营的行动,营运行动计划专门处理在现有的产品和现有分销渠道基础上减少成本、增加销售。营运行动计划在未来12年内提高公司业绩。这样,战略计划和预算的关系就可以加以调整和改善。2如何将战
5、略目标变成可供考评的指标将战略计划落实为具体活动之后,业绩考评体系也应据此做出区别的设计。此时,此前令人困惑的画面得以陈清。在做出这样的划分之前,一方面,公司希望朝着以价值为基础的、非财务的先导性指标和更好的绩效管理方向前进。另一方面,他们的业绩评价体系依然着重财务的预算指标。财务数据可能告诉您,采用的战略活动获得了成功,创造了价值。但是它无法告诉您将来怎样,依靠财务数据评价和管理公司就像依靠后视镜开车。战略战略目标战略关键成功因素(CSF)战略关键绩效指标(KPI)为顾客提供优质服务加强以客户为中心的工作客户满意度满意的客户投诉处理时间重复购买定量的定性的定性的定性的图10-4 关键成功要素
6、及相应的关键业绩指标举例作为对表现过去发生了什么的财务数据,也就是滞后指标的补充,公司需要预测未来结果的先导指标。先导指标以关键成功因素和关键绩效指标表示(如图10-4所示)。一个关键成功因素(CSF)是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标(KPI)进行定量,从而产生了非财务指标。使用关键成功因素和关键绩效指标,从而使得对战略目标实现程度的评价成为可能。二、财务业绩指标与非财务业绩指标评价企业业绩时,有一个问题始终困扰着人们,那就是应当从谁的角度来考虑这一问题。较为普遍接受的观点是以股东的利益来衡量公司的业绩,现在利益相关人的学说也受到了越来越多的重视。
7、但是,企业内部关注的具体问题和外部关注的问题往往存在很多差异,业绩评价究竟应该从哪个角度出发呢?企业内部业绩评价时关注较多的战略问题是:产品或服务的获利能力得到充分的理解和利用了吗?商业过程的执行是最好或者最高效率的吗?为了变得更有效率、有效益,该从哪里着手改变商业过程呢?在选定的“最佳实施”的商业运作方式的范围内,资源是否得以最有效的方式进行配置了?为了确保得到预期的结果,业绩得以准确地衡量、监督或控制了吗?业绩水平能够令人信服的得到解释吗?当业绩偏离了计划和预期时能够有效的控制吗?也就是如本章开始时所说的,在评价公司战略实现程度时,所关注的问题往往不限于财务指标,还有很多关系到企业长远发展
8、的关键成功因素的衡量。而企业外部关注和最经常使用衡量标准似乎只是利润、现金流量等财务指标。那么投资者如何评价诸如客户满意度、员工信念或者其他的非财务指标,任何一种非财务衡量标准或其他因素在多大程度上影响股东的购买决策或者评价,这在很大程度上决定了公司内部对于那些影响战略实现的非财务指标进行评价的积极性和必要性。美国波士顿安永商业创新中心的研究人员展开了一项研究,调查投资者和分析家对各种非财务性的战略指标的应用以及衡量他们对于股票价值的影响。项目的具体目标是:(1)有关投资者指定决策的方式和对信息的需求;(2)调查投资者及其建议者对非财务数据的使用情况;(2)衡量非财务数据对股票购买决策的影响。
9、研究结论给出了非财务绩效标准的财务价值(表10-3),以每个非财务绩效指标提高一个百分点导致公司的P/E相应增加的比率来衡量。表10-3 非财务业绩指标的财务价值 英加里阿什沃思著,李克成译,整合绩效管理,P28,电子工业出版社,2002年1月版。非财务绩效指标P/E相当值管理的质量2.6产品和服务的质量0.9客户满意度0公司文化的力量0投资者沟通的质量0.5管理激励政策的效果0.6新产品开发的效果5.3市场地位0.3调查结论有力的证明关于企业长期战略的非财务绩效因素与股东评价有关。基于对来自于300位资产组合管理经历的数据分析表明,典型的“机构投资者”嚮嚮目部失去管理控制能力。三、通过听取扩
10、大例会上的讲话,特别是XX高速公路的股权转让、收费标准及竣工验收安排的通报,一致认为这次会议开的及时,既鼓舞了人心,鼓舞了斗志,又明确了工作方向,明确了工作中心。根据例会上的要求,结合实际工作,我公司近期工作安排如下:1、XX高速公路的股权转让为中心工作,尽全力做好配合工作,加快工作进度,完善一切交工、竣工资料,不能有丝毫麻痹、松懈思想,决不能因XX公司的工作不力影响XX高速公路的股权转让,坚决响应集团公司号召礼拜天不休息,紧上加紧做好工作,以积极的态度,创新的思想,配合进团公司及XX高速公司打好攻坚战。2、克服重重困难,做好XX高速公路房建工程的决算工作,争取实现成本的最小化,利润的最大化;
11、继续做好XX高速公路的养护工作,并通过养护工程这个平台,培养、锻炼一批稳定的技术力量和施工队伍、积攒一些施工设备和资金,为长远发展积蓄后备力量。3、继续贯彻落实目标责任,狠抓管理,重抓落实,使员工认清形势,明确任务,树立艰苦奋斗为荣,铺张浪费为耻的思想,上下一致,减省节约,增收节支,为渡过经济危机和公司当前资金难关共同努力。4、为了对得起集团公司给我们提供优良舒适的工作环境,XX公司员工一致表示要加倍努力工作,保护环境卫生和个人卫生,维持良好企业形象,说文明话,做文明人。通过这次会议,公司全体人员统一了思想,认清了形势;明确了工作方向。大家讨论后一致认为,在集团公司的正确领导下,只要各个兄弟公
12、司之间通力合作,整个集团一盘棋,我们就能够共克时艰,渡过难关。11 生产部人员考核标准 1/5 项目单位考 核 项 目分数评 估 方 法 或 标 准备 注制造课A.直通率40标准分 -实际离线率-基准离线率标准分离线基准线路:3.52%防焊:1.87%文字:0.89%冲床:0.42%V-CUT:0.25%电检:0.05%品检:0.42%基准离线率(实际离线率基准离线率时记满分)B.效 率401.制一课自动线、半自动线均以最后产出核算(达标率标准分)2.制一课手印、制版人员依半自动、自动率达成平均(达标率标准分)3.制二课冲床班以每台机器达标率核算(达标率标准分)4.制二课裁剪班V-CUT与套板
13、核算,锯板与两轴钻孔核算,剪板与计算机钻孔核算(达标率标准分)5.制三课电检班以每台机器达标率核算(达标率标准分)6.制三课品检班以每组入库量核算(达标率标准分)C.服从性51.不执行上级指示或命令每次扣3分2.不听上级安排与调度计0分3.顶撞者每次扣2分4.不回报者每次扣1分D.协调性31.不能与同事或上级很好地配合工作每次扣2分2.跨部门工作未沟通、协商,互相推诿计0分3.蓄意阻挠工作、善作主张每次计0分E.责任心101.未执行标准进行点检每次计0分2.执行标准不全面、不彻底每次扣5分3.报表未填写计0分4.报表填写错误每次扣5分F.出 勤21.迟到、早退、请假、旷工均计0分2.串岗、随意
14、离岗计0分工程课A.工程资料准确率801.工程资料正确件数/工程资料总件数*100%*标准分2.工程资料不良没有记录每次扣20分3.记录不正确每次扣10分B.服从性51.不执行上级指示或命令每次扣3分2.不听从上级安排与调度每次计0分3.顶撞者每次扣2分4.不回报者每次扣1分C.协调性31.不能与同事或上级很好地配合工作每次扣2分2.跨部门工作未沟通、协商,互相推诿计0分3.蓄意阻挠工作、善作主张计0分D.责任心101.未执行标准进行点检每次计0分2.执行标准不全面、不彻底每次扣5分3.报表未填写计0分4.报表填写错误每次扣5分E.出 勤21.凡迟到、早退、请假、旷工均计0分2.串岗、随意离岗
15、计0分 生产部人员考核标准 2/5 项目单位考 核 项 目分 数评 估 方 法 或 标 准备 注工务课A.维修及时率401.标准维修工时/实际维修工时*100%*标准分2.无故障计满分3.10分钟内未及时进行维修每次扣10分B.保养计划达成率401.实际保养件数/计划保养件数*100%*标准分2.保养计划每延误一天扣5分/台C.服从性51.不执行上级指示或命令每次扣3分2.不听从上级安排与调度每次计0分3.顶撞者每次扣2分4.不回报者每次扣1分D.协调性31.不能与同事或上级很好地配合工作每次扣2分2.跨部门工作未沟通、协商,互相推诿计0分3.蓄意阻挠工作善作主张计0分E.责任心101.未执行
16、标准进行点检每次计0分2.执行标准不全面不彻底每次扣5分3.报表未填写计0分4.报表填写错误每次扣5分F.出 勤21.凡迟到、早退、请假、旷工均计0分2.串岗、随意离岗计0分生管课(生管)A.交货达标率801.实际交货量/计划交货量*标准分2.交货延误一件扣5分/天3.制程不良导致报废补单扣责任单位10分B.服从性51.不执行上级指示或命令每次扣3分2.不听上级安排与调度的计0分3.顶撞者每次扣2分4.不回报者每次扣1分C.协调性31.不能与同事或上级很好地配合工作每次扣2分2.跨部门工作未沟通、协商,互相推诿计0分3.蓄意阻挠工作善作主张计0分D.责任心101.未执行标准进行点检每次计0分2
17、.执行标准不全面不彻底每次扣5分3.报表未填写计0分4.报表填写错误每次扣5分E.出 勤21.迟到、早退、请假、旷工均计0分2.串岗、随意离岗计0分生产部人员考核标准 3/5 项目单位考 核 项 目分数评 估 方 法 或 标 准备 注生管课(仓管)A.料帐准确率801.每日抽查正确件数/每日抽查总件数*100%*标准分2.每日不正确扣10分/件B.服从性51.不执行上级指示或命令每次扣3分2.不听从上级安排与调度每次计0分3.顶撞者每次扣2分4.不回报者每次扣1分C.协调性31.不能与同事或上级很好地配合工作每次扣2分2.跨部门工作未沟通、协商,互相推诿计0分3.蓄意阻挠工作善作主张计0分D.
18、责任心101.未执行标准进行点检每次计0分2.执行标准不全面不彻底每次扣5分3.报表未填写计0分4.报表填写错误每次扣5分E.出 勤21.凡迟到、早退、请假、旷工均计0分2.串岗、随意离岗计0分生管课(采购)A.供货商交 货延误率801.未交件数/交货总件数*100%*标准分2.采购每延误一件扣10分B.服从性51.不执行上级指示或命令每次扣3分2.不听上级安排与调度的计0分3.顶撞者每次扣2分4.不回报者每次扣1分C.协调性31.不能与同事或上级很好地配合工作每次扣2分2.跨部门工作未沟通、协商,互相推诿计0分3.蓄意阻挠工作善作主张计0分D.责任心101.未执行标准进行点检每次计0分2.执
19、行标准不全面不彻底每次扣5分3.报表未填写计0分4.报表填写错误每次扣5分E.出 勤21.迟到、早退、请假、旷工均计0分2.串岗、随意离岗计0分 生产部人员考核标准 4/5 项目单位考 核 项 目分数评 估 方 法 或 标 准备 注工务课A.入库达标率401.实际入库数/计划入库数*100%*标准分B.QA NG次数 401.每发生一次NG计0分C.服从性51.不执行上级指示或命令每次扣3分2.不听从上级安排与调度每次计0分3.顶撞者每次扣2分4.不回报者每次扣1分D.协调性31.不能与同事或上级很好地配合工作每次扣2分2.跨部门工作未沟通、协商,互相推诿计0分3.蓄意阻挠工作善作主张计0分E
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