远卓—兰桥医学科技—兰桥访谈(定稿)1_01.doc
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1、示2.4.3.1 原则- 以网络中心资产负债率的一定比例为限,我们建议50是上限;- 考虑近几年网络中心发展所需资金总量靠收入滚动发展,缺口用银行贷款解决;- 如果还有承贷能力,可以考虑在改制前将局里部分负债转到网络中心,同时核减局里在网络中心的净资产;2.4.3.2 具体的解决方式:两个平台- 局里将在新公司的股权质押给银行获得贷款;- 由新公司向银行贷款,或用新公司富余的资金,并以合理的方式借给局里使用(如以其他应收和应付的方式)2.4.4 今后新公司不再是收支两条线的管理方式,局里作为新公司的股东将通过新公司的分红而获得投资收益;2.4.5 全员身份置换(详细描述);2.4.6 网络中心
2、改制过程中需要政府提供优惠政策的提示(税收等)3 新公司的业务发展规划3.1 业务发展的原则3.1.1 保证济南有线电视网络的完整,网络规划、建设、运营职责统一;3.1.2 基本、核心业务与网络资源的统一趋向,接入业务发展充分发挥现有网络资源优势;3.1.3 投资需求与业务收入的合理配置,近期投资较小而收入稳定的业务优先选择在公司体内发展;3.1.4 增值业务发展采用灵活方式,比如项目合作、外部孵化等手段;3.1.5 合理区分客户群,避免体系内部竞争。3.2 网络公司和宽带公司的业务分工(20032005年)3.2.1 方案一3.2.1.1 网络公司3.2.1.1.1 业务种类- 模拟有线电视
3、- 个人用户CM宽带接入3.2.1.1.2 发展任务及目标- 模拟有线电视(市区内):03年下半年度新增2万户,04年新增4万户,05年新增4万户;- 模拟有线电视(4县区):至05年达到有线电视覆盖率40%(具体多少户,需要投资额的明细);- 个人CM宽带接入:- 网络改造:03年底完成城域网双向改造,至05年完成城域网50%即300公里的入地工程3.2.1.2 宽带公司3.2.1.2.1 宽带公司的业务范围为:- 数字有线电视- 企业用户宽带接入、专网数据业务等- 其他增值业务3.2.1.2.2 发展任务及目标- 数字有线电视(市区内):03年下半年度发展2万户,04年发展3万户,05年实
4、现完全平移,即50万户- 企业数据业务:- 积极探索和开发其他增值业务;3.2.2 方案二3.2.2.1 网络公司:模拟有限电视3.2.2.2 宽带公司:数字有线电视、企业和个人用户宽带接入、专网数据业务等、其他增值业务3.3 网络公司和宽带公司的职能分工(问题:统一的网络规划有网络公司做)3.3.1 方案一:3.3.1.1 网络公司- 负责济南市有线网络的规划设计- 负责有线网络的建设、维护、施工- 负责模拟有线电视和个人CM宽带接入的推广和销售- 负责模拟有线电视、个人CM、数字电视的报修、排障、上门修理、投诉接待和处理3.3.1.2 宽带公司- 负责公司ATM网络的规划设计- 负责ATM
5、网络的建设、维护、施工- 负责数字有线电视和企业数据业务的推广和销售、安装、收费;- 负责企业宽带接入、自营增值业务;- 负责数字电视安装维修人员的技能培训和服务监督3.3.2 方案二3.4 网络公司与宽带公司的收入分成:3.4.1 数字电视业务:(分两种情况:每月收视费上涨和不上涨两种情况,在前一种情况下,宽带公司的收入为超出13月的部分;在后一种情况下,网络公司将目前每月的收视费分25给宽带公司)3.4.2 个人宽带接入收入:3.4.3 其他增值业务:如果网络公司的接入网改造后,青鸟公司需要租用网络公司的网络开展增值业务,则由网络公司和青鸟公司商定收入分成比例。3.5 新公司的组织结构(2
6、0032005年)(针对方案一和方案二设计两种组织结构架构)3.5.1 设计原则:3.5.1.1 网络中心改制成网络总公司,4个县和4个镇组建分公司;3.5.1.2 设技术副总和市场副总,分管技术和市场,减少总经理的管理幅度;3.5.1.3 将职能有关联的部门合并成一个部门,在部门下设业务主管分管不同的职能;3.5.2 组织机构图(见附图1): 与目前部门对应关系行政人事部包括:统筹部、稽查部运营部包括:收费管理部、档案室市场部包括:市场部工程部包括:工程维护部技术部包括:规划设计部、项目开发部财务部包括:财务部3.5.3 各部门职能描述3.6 2005年后,我们建议将网络公司和宽带公司合并3
7、.6.1 原因;3.6.2 合并后的业务范围12zhouyi第 12 页 共 12 页2020-8-4浮 比例) 卓主,双方 薪整 指 卓主,双方 考指 卓主, 院充分配合 考激励 方案 卓主, 院充分配合 考体系 的 原与 施步 提示 卓主,双方 培与 工展 卓根据具体情况 提出建 位聘任 与解聘 卓根据具体情况 提出建 革 划 革的步 、注 意事 双方 16 在项目进程中,远卓还将通过系列培训对华东院员工进行辅导 目任 培内容培 型 略系列研会研会5 构原 知性 培 1 构与演 方案 方案 入 1 位明的撰 写与注意事 工具 入 1 运系 流程 会 研会1 流程化与流程 的制以及 程序文件
8、的撰 写 工具 入 1 人力 源 薪与激励知性 培 工具 入 2 考指的分解工具 入 1 考指研会2 工展与 生涯划 知性 培 1 其他根据具体情况另 行安排 17 在咨询方法和形式上,根据本项目各个环节的特点,远卓考虑会主要选用 以下方法进行(但很可能在项目进行过程中依据实际情况而做出调整) 行业研究 内部诊断 战略规划 组织 核心业务 流程审视 考评体系 的改善 薪资体系 的改善 由于时间的紧迫性和行业保密特点的限制,将以内部访谈、资料调研和研 讨会形式为主,加上SCP分析工具和外部资料的搜索做补充 调查问卷、内部访谈、系统分析、研讨会、7Ss方法 三层面业务组合、BCG矩阵、SWOT分析
9、等 几种组织结构功能分析对比 关键业务流程分析 KPI关键控制指标 薪资层级梯、薪酬体系优化设计 所有方法的运用 都必须是建立在与客 户充分沟通并充分理解的 基础之上的 18 咨询方法举例战略的三层面分析法 时间 利 润 第三层面 创造有生命 力的候选业 务(种子) 第一层面 拓展和守卫核 心业务(金牛) 第二层面 建立新兴业 务(明星) 成长阶梯不仅仅指多业务的成长阶梯,亦可指一种产品的区 域发展阶梯 公司目前的业务中,哪一项属于能为 企业带来巨大先进流的“金牛” 华东院目前研制的项目中,有 能成为未来的“明星”的吗? 是否有意识地选取了未来发 展的种子项目做科研吗? 19 咨询方法举例-人
10、力资源体系 为各岗位设计清晰的 职责目标,确保人力 资源的发展与公司的 发展相配合。 有清晰的选拔与招聘计 划和流程,以吸引发掘 和招聘到所需人才。 组织结构 职位说明 KPI 能力评估 能力需求 绩效考评 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ? 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 确定调薪 确定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才 KPI 公平,公开,公正的 定岗系统。该系统包 括提升,淘汰与轮换 三种相互影响的机制 。三者并重可提高员 工的整体水平。 各级领导应帮助下属定出 个人发展和培训计划。为
11、他们提供有针对性的工作 实践机会和培训可能。 选拔招聘 20 彧0縀0縀叿0耀剌0舀羝単覃0蠀乌0謀务0謀旊A0谀耀?0贀资A澏0輀绐晁0退耀?晁0鐀亨A题0晦阀0頀晁沚0鸀耀鞐鶀剓?2000年6月 吴中仪表股份有限公司 项目建议书 此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可, 其他机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 成为中国一流的盈利增长型公司 集团战略与集团管理 Date1 引言 本项目建议书是在远卓的李波先生和新太的叶恒强总裁的会 谈基础上撰写的,为双方进一步明确项目合作关系而准备。 根据新太的叶恒强总裁在会谈中所表示的对新太目前的状况 的介绍和同咨询机构合作的兴趣和意见,本项目建
12、议书列出 了远卓管理顾问将如何开展新太战略管理咨询项目的构想 目标、任务及方法论。这些构想需要得到新太的认可。我 们将非常乐意有机会与新太有关方面继续进行更为深入的讨 论。 Date2 远卓管理顾问非常高兴向新太提交项目建议书( 初稿)。我们将此项目建议书分成4个部分。 建议书结构 项目背景及项目目标 关键议题和项目方法论 项目进程和最终成果实例 项目组织和项目预算 Date3 项目背景 新太15年来获得了快速的发展 创办广州 市新技术研 究设计院 1986 纵横制交 换机复式计 费系统 1987 电脑话务 员 珠江工作 站 微机电传 系统及货币 回笼业务处 理系统 南方通信 系统软件公 司
13、1991-92 SUNTAX- NAP;160、 168、166、 200 广东省80个 县市的市话计 算机综合处理 系统 组建新太集 团公司 1993-94 SUNTAX- INAP; 新太112系统 通过邮电部鉴 定 “视聆通” CINMS 全功能声讯 系统 “九七工程” VSVMS “Internet/Intra net/Java”技术 中心 新太-SAP合 作中心 1995-98 多项200项目 中兴新太通 信有限公司 通讯事业部 深圳新太网 络通信有限公 司 更名为“广州 新太科技有限 公司” 收购远洋渔 业 广东省邮政 局综合计算机 网应用系统 1999 2000 Date4 项目
14、背景 尽管管理层理性地追求规范管理,公司目前状况 尚好,新太科技仍将面对两大问题 进入资本市场,公司完成了 关键性转变,但上市同时也意 味着: - 压力更大; - 监督更严。 公司正处于从青春期到盛年期的过 度阶段 - 由于快速发展,也仍残留着些许学 步期的特征:自大和盲目扩张; - 如果处理不好下列矛盾的话,公司 将面临一个增长的极限: 创新 管理规范 化 ? Date5 项目背景 面对这两大问题,新太需从以下方面寻求应对的办法 更加明确的业务定位 寻求成长性项目,把持续的盈利性增长作为公司的首要任务之一 通过改善内(整体员工)外(投资者、客户、政府、合作者、社 会公众等)部沟通,提升公司的
15、公众形象 提高管理水平 建设一支职业化的经理队伍 保持与强化创新机制 Date6 项目背景 中国企业对战略的态度和战略咨询顾问过去的做法 中国企业对战略的态度正在转变: 从追求时尚到(广告热、CI热、策划热、营销热、ISO9000热等)转 向重视战略管理 从盲目崇尚理论到重视战略的可操作性:规划程序、企业实际能力 、战略对管理团队的要求等 战略咨询顾问过去的做法: 学院派:简单地搬用国外的理论模型 行业调研公司的问题:只研究行业而不深入研究企业,对任何企业 都提供同样的战略提案 从一个平面上考察战略,结果是企业要么全面出击而力不从心,要 么仅从公司现有的核心优势出发制定战略,而放弃了对未来潜在
16、市场 机会的追求 Date7 项目背景 远卓的战略咨询方法 深入研究行业寻 找市场机会及实 现这些机会所需 的能力和资源 深入研究 客户找出 能力与资 源的差距 如何获得或建立 所需的能力和资 源?订立什么阶 段性的目标 如何调整组织结构、 营运系统、人员、激 励机制等确保获得所 需的资源和能力? 制定阶段性的业务计 划和预算的(包括预 测的现金流量表、损 益表等) 实施支持:在实施 过程中提供指导, 并随时根据实际情 况的变化调整方案 研究和方案设计阶段方案实施阶段 经过近10年在为中国企业提供战略咨询服务的经验,远卓顾问们形成了自己独特的咨询价值观 : 工作目标:从追求“完美”的方案到注重
17、客户的实际经营业绩 工作流程:从仅提供方案到参与实施支持 视角:从静态到动态,强调客户如何随时间的推进逐步展开战略 变革建议:越来越重视小步快跑,确保客户不造成大的动荡的情况下完成必须的调整 战略哲学:从客户能力推动型转变为市场机会拉动和客户能力推动互动 Date8 项目目标和关键议题 项目总体目标的确定 项目目标 业务战略定位:基于对IT市场机会和新太资源能力 的分析,帮助新太确定兼顾公司短、中、长期发展目 标的业务领域组合。 组织与营运体系:确保新太业务战略得到组织、运 营系统与人力资源等方面的保障,确保新太获得或建 立在选定的业务领域中获胜所需的核心技能和关键资 源。 Date9 远卓管
18、理顾问非常高兴向新太提交项目建议书( 初稿)。我们将此项目建议书分成4个部分。 建议书结构 项目背景及项目目标 关键议题和项目方法论 项目进程和最终成果实例 项目组织和项目预算 Date10 为实现项目目标,远卓管理顾问必须与新太集团 的领导层一起回答下列关键问题。 关键问题 新太如何 处理第一 层面的业 务? 新太如何 处理第三 层面的业 务? 新太如 何通过 保持三 层面业 务的平 衡发展 来获得 持续的 盈利性 增长? 新太如何 处理第二 层面的业 务? 各项业务 在激烈的 市场竞争 中获得行 业领先应 当选择何 种竞争战 略? 各项业务如何 定位其产品、 消费群、主要 市场区域? 各项
19、业务如何 构建远景目标 、核心技能、 核心价值观以 及组织、人力 、运营系统等 如何进行性调 整 对于各项业务 哪些细分市场 和区域市场最 具吸引力? 各项业务如何在 选定的细分市场 和区域市场获得 成功? 各项业务需要什么样的远景 目标、核心技能、核心价值 观? 各项业务需要怎样调整组织 、人力、营运系统? 规模、走向、竞争是否有 利? 价值潜力是否足够大? 进入障碍是否足够小? 选择何种进入的可能方案 ? 如何经营业务? 如何成功实施竞争战略? 三层面业务 组合 SCP行 业分析 模型 竞争战略的形成业务计划 Date11 1 2 3 健全 不健全类 型 说 明 遭到围攻 核心业务业绩不佳
20、,更新通道无所作为,没 有新业务来挽回颓势,受到投资者的蔑视 失去增长权利 过量开发新业务,忽视对核心业务的维护, 无法为驱动增长提供资金支持 即将出局 盯住核心业务而忽视了对新兴业务的开拓, 导致盈利短期化,危机即将出现 开创新未来 虽然拥有前途广阔的第二或第三层面业务, 却没有具有生存力的核心业务,难以为业务 层面的转移提供足够的财力 没有开发未来 在第一层面有可观的收入,并在第二层面有 大有希望的业务,但没有第三层面的待开发 业务,将引起未来增长的停滞 出主意而不 是办新业务 虽然拥有强大的核心业务及第三层面众多待 上项目,却没有将待上项目变为实在的业务 ,产生虚假的繁荣 新太三层面业务
21、现状的诊断:公司处于哪种状况? 方法论一: 三层面法 ? Date12 新太目前最佳的三层面业务组合应怎样? 时间 利 润 第三层面 创造有生命 力的候选业 务(种子) .第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟,失败的概率较高 ,但只有通过不断的尝试,才能为企业持续发展找到合适的增长点 第一层面 拓展和守卫核 心业务(金牛 .第一层面的业务对企业近期业绩影响重大,但其增长潜能将逐步衰退。应努力 维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能 第二层面 建立新兴业 务(明星) .第二层面的业务带有快速发展和创业性特质,表现为追求增加收入和市场份额 ,需要不断追加投资以推动其发展,并逐步
22、成为核心业务 方法论一: 三层面法 Date13 各项业务应如何按三层面展开以获得可持续的发展 平台、 电信、 邮政、 客服 平台、 金融税 务保险 移动、互 联网及应 用、 全功能声讯 系统( 160/168/166 ) 大规模语音 信箱 接入网测试 卡 .为创建具有生命力的更新通道,应将企业 每项业务都与三个层面相挂钩,即企业作 为一个整体有其业务发展的三个层面,且 每个部门或经营单位也有相应的三层面 .当三层面管理法被高、中、低各曾管理人 员所掌握时,更多的精神力量便融入了企 业的增长机制,使三层面的潜力与价值发 挥到了极至 方法论一: 三层面法 仅为举例, 不代表事实 Date14 新
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