远卓—兰桥医学科技—兰桥诊断报告_01.ppt
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1、清晰 独立的组织结构 。只有总经理一 人对所有公司负 责,并承担各公 司发展重任 20 中洲对外经济贸易有限公司中期报告 纺织品进出口 纺织品进出口 轻工业品出口 轻工业品出口 机电产品进出口 家具进进口 汽车汽配进口 家具进出口 进出口业务按客户分部门在公司扩张期是有效手段,但 业务量增加后不能发挥规模效应,难以建立行业优势 同一行业的业务分散在不同部门不能体现规模效应,渠道 难以共享,没有协同效应,无法突出行业优势 进口部 出口部 业务2部 21 中洲对外经济贸易有限公司中期报告 进出口业务基本由经理掌握,业务员只能依指令从 事操作性工作,不利于公司快速拓展 部门经理 客户客户客户客户客户
2、客户客户 业务员业务员业务员业务员 限制了新客户发展 一定程度上影响 了老客户的维护 与客户接触少,缺乏培养和提高业务能力的机会 ,不能独立开展工作,无法帮助经理扩展部门业 务 22 中洲对外经济贸易有限公司中期报告 财务部按业务分工导致各公司财务缺乏明确的责 任人 景臣 汽车部进口部 汽车主管进口主管 财务部 部门岗位按业务类设置,缺少明确的责任人对各公司财务状 况负责,不利于财务管理的有效性 业务费用分摊至各公司缺乏明确的标准 中兴中洲加祺 出口部咨询部 出口主管 分类帐处理 总帐处理 23 中洲对外经济贸易有限公司中期报告 人力资源管理比较薄弱 业务 战略 组织 结构 运营 系统 人力
3、资源 ? ? ? 缺乏有效的引进、提升 和淘汰机制 缺乏系统的培训,影响 了员工整体素质的提高 考评及奖惩体系不健全 ,影响公司绩效的提高 人力 资源 管理有待加强 24 中洲对外经济贸易有限公司中期报告 人员流动机制不完善:缺乏有效的引进、晋升、淘汰机制 空降 退出 “空降兵”受排斥, 难以实现软着陆 新思想、新方法 、新人才难以引 入 保留 员工上升空间受 阻,发展缓慢 工作热情受打击 上升受阻 能力不够、业绩 不佳的员工不予 淘汰 示范性作用将削 弱员工的上进心 “双低”人员 25 中洲对外经济贸易有限公司中期报告 缺乏系统的培训,影响了员工整体素质的提高 技能 SKILL 心智 SPI
4、RIT 专业能力 管理能力 态度 思想、理念 缺乏培训导致欠缺 工作效率不高, 业绩提升缓慢 管理水平相对落 后,内部运营出 现混乱 企业文化难以升 华,共同价值观 难以确立 影响了工作热情 与责任心提高 26 中洲对外经济贸易有限公司中期报告 考评与奖惩体系不健全,影响了公司绩效的提高 考评指标 评分标准 考评实施 考评实施 业 绩 考 评 奖 惩 体 系 奖惩实施 存在问题 缺少重要指标,现有指标与公司绩效相 关性低(特别是部门经理以下员工) 缺乏评分标准,考评难以标准化 奖惩标准 责任界定 凭感觉评分,事实性不强,透明度低 缺少明确、合理的奖惩及标准 ? 考评结果与实际奖惩未挂钩 由于权
5、限不明,责任难以界定 奖励实施,惩罚减免 27 中洲对外经济贸易有限公司中期报告 运营系统缺乏完善的制度体系加以保障 业务 战略 组织 结构 运营 系统 人力 资源 ? ? 缺乏科学的制度流程体系 缺少完整的流程系统 各职能流程责任、要求界定 不明确,效果难以保障 客户管理薄弱 资金运作缺乏规划 运营 系统 28 中洲对外经济贸易有限公司中期报告 缺乏完整的流程体系 缺乏公司整体流程系统,各项职能按各自的流程运作,互相协作与衔接 不紧密,信息沟通不顺畅 业 务 流 资 金 流 帐 务 处 理 流程系统 资金与帐务间的缺口 “部分应收帐款未及 时计入帐面部分已实 现的销售业务未及时结转 收入”
6、审计报告 业务与财务间的缺口 “客户货款收取情况业务部门并 不清楚” “财务与业务间信息接收不同步 ,引起贻误与银行结算等问题 ” 访谈笔录 ? 29 中洲对外经济贸易有限公司中期报告 现有各流程责任、要求界定不明确,运作效果难以保障 缺乏制度控制,流程各环节责任人、操作要求不明确;流程整体管 控方法及标准不确定,运效果难以保证 责任不明确导致对流程中可能存在问题的忽略,不利于流程的改进 与工作效率的提高 环节1环节2环节N 责任人 操作 要求 如何 衔接 ? 总责任人 如何监控 ? 职能流程 30 中洲对外经济贸易有限公司中期报告 客户管理薄弱,影响业务的健康、快速发展 缺乏完整的客户档 案
7、,客户信息掌握 在个别人手中,客 户流失风险较高 ? ? 新客户发展 依赖于个别 人的有限时 间与精力, 难以实现快 速扩张 对客户跟踪 与维护重视 不足,缺乏 服务与关系 优势,客户 稳定性欠强 ? 客户发展受限 、缺乏重点客 户 31 中洲对外经济贸易有限公司中期报告 资金运作缺乏规划 进口 出口汽车 咨询 其它 ? 缺乏必要的业务计划和用资预测,有限资金源被各部门争强 ,经常出现较大的资金缺口 资金运作的统筹性不强,出现“拆东墙补西墙”现象,影响了 业务的正常开展 对资金调配缺乏内部复核程序,一定程度上影响了财务管理 的准确性 32 中洲对外经济贸易有限公司中期报告 公司业务战略研究公司
8、管理现状诊断公司管理改善建议 业务 战略 运营 系统 组织 结构 人力 资源 现状及 问题 发展方 向与思 路业务 战略 运营 系统 组织 结构 人力 资源 变革 方案 配合战略规划,针对现有管理问题提出改善建议 第三部分 公司管理改善建议 33 中洲对外经济贸易有限公司中期报告 改善公司组织结构、运营系统及人力资源 体系,支持业务战略的推进 业务 战略 组织 结构 运营 系统 人力 资源 设计前瞻性的组织结构 建立控股公司架构,各业务 明确归入各公司独立运作 调整子公司内部组织结构, 促进行业优势及管理能力的 提升 过渡阶段应首先梳理各业务 与公司的归属关系,形成较 明晰的治理结构 组织 结
9、构 34 中洲对外经济贸易有限公司中期报告 建立控股公司架构,各业务明确归入各公司独立运作 中洲公司 总经理 副总经理 副总经理副总经理 中洲业务景臣公司中兴公司加祺公司 财务总监行政人事经理 明确各公司业务范围及人员班子,以公司为单位拓 展业务,提高运营有序性和规范性 各公司发展到一定程度,可分化出从事相关行业的 新公司,以加速集团公司的发展 中洲可作为母公司 对其他公司控股 会 计 管 理 资 金 管 理 司 机 前 台 人 事 管 理 确定各子公司主 管会计,加强各 公司财务管理 子公司规模较大 时,可在内部设 立财务部门 增设人事 岗位,重 视人力资 源的管理 与发展 从事基本不相竞
10、争的外贸业务 合资公司其它公司 逐步弱化 甚至取消 负责保税区 汽车业务 35 中洲对外经济贸易有限公司中期报告 调整控股子公司内部结构,促进行业优势和 管理优势的建立 中兴公司 超 市 系 列 3 S 系 列 后 勤 管 理 按行业划分业务分部门,有利于建 立行业优势; 分部门内采用产品主管负责制,促 进相关产品业务的发展 独立的单证科体现专业化优势 当公司具备足够规模时,可设立单 独的财务部、行政部等 按不同经营模式超市 、3S品牌店分类管理,并 加强协调与互补; 统一的后勤管理体现专业 化与规模优势; 财务、行政部门应根据公 司发展情况设立 外贸公司 业 务 一 部 业 务 X 部 单
11、证 部 产品主管产品主管 进口出口 行 政 部 财 务 部 行 政 部 财 务 部 前台: 负责业务开 拓与发展 中台: 负责与业务 相关的后勤 事务,协助 其运作并形 成有效监管 后台: 负责公司内 部管理与外 部协调及管 控 36 中洲对外经济贸易有限公司中期报告 过渡阶段(2001-2002年)应首先梳理现有业 务和各公司的归属关系,明确相关责任 进口部 中洲业务景臣业务 汽车部 中兴业务景臣业务 咨询部 加祺中洲业务 出口部 中洲公司景臣公司中兴公司加祺公司 现有景臣业务主要涉及进口报关、结算等事务,业务量不太大。可利用中洲进口 部的专业优势委托其处理,但必须进行内部结算; 将汽车的保
12、税区业务从景臣转至合资公司,在规模有限时可委托中兴公司代理, 并明确结算体系。在规模做大后,必须有一批专职人员负责合资公司事务; 明确各会计人员所负责的公司,加强公司财务分析、管理 内部委托 财务部会计管理 会计1会计2会计3 目 前 过 渡 阶 段 合资公司 内部委托 37 中洲对外经济贸易有限公司中期报告 经调整,组织过渡模式呈现较为清晰的治理结构 总经理 中兴公司财务总监行政部经理景臣公司 超 市 3 S 系 列 后 勤 管 理 会 计 管 理 资 金 管 理 司 机 前 台 人 事 助 理 中洲业务 出口部 根据客户源划分部门,满足业务扩 展需要; 部门内按产品分工,促进产品系列 拓展
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