土木工程-实习报告.doc
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1、設計。 企業間逐漸形成供應鏈後,必須對供應鏈的績效與效果有所了解,因而產生全面性供應鏈評量指標需求,俾以整合觀點加以評量供應鏈的表現,避免不同企業對相同評量指標做出不同解釋,例如製造商與批發商對顧客服務評量。(A)物流中心具有下列三大特性:(a-1)經其內部作業後,依上游廠商委託,配送少量多樣的商品至指定的據點。(a-2)物流中心雖可能有不同的類型,但均需完整的倉儲保管及揀貨配送等作業系統。(a-3)具備高度自動化,且使用電腦輔助設備,協助處理進貨、成本的計算與管理等事項。(B)業態分類 就屬性與服務面而言,涉及物流活動之業者,包括貨主、一般物流業者、貨運物流業者、宅配物流業者、通路業者等,考
2、量溫控又分為低溫、常溫、全溫層三類,這些營運功能的不同,亦會影響判斷的基準,對物流效能的管理需求也會有所差異,例如存貨周轉率,存貨是由貨主管控,一般物流業者並無法決定要買或要賣,因而此指標對貨主而言屬於關鍵指標,但對物流業者而言可能只是一項參考指標,不代表其營運管理的好壞。3.供應鏈管理及工研院輔導物流績效評估指標,分別表示如下: 3-1.供應鏈管理本書中對內部績效評量的相關指標3-2.係2004年度工研院輔導各物流廠商評選出之多數指標進出貨效能入庫儲存效能盤點效能揀貨效能倉儲效率-進貨效率正確-庫存缺貨率正確-數量盤差率正確-揀誤率效率-出貨效率經濟-儲區使用率正確-金額盤差率效率-揀貨效率
3、效率-進貨人員效率效率-庫存周轉率正確-品項盤差率效率-揀貨人員效率效率-出貨人員效率安全-呆滯存貨率正確-理/出貨錯誤率運輸營運運輸派遣效能運輸執行效能訂單管理整體營運經濟-空車率正確-配送短缺率滿意-訂單取消率經濟-坪效經濟-自/外車使用率經濟-單位/趟次/材積之配送成本效益滿意-客戶抱怨率經濟-營業利潤率效率-載材率/載重率準時-配送延遲率正確-單據異常比率經濟-營業支出與營業額比率效率-每人配送量/車次安全-配送損壞率正確-貨品異常比率經濟-人員生產力/量正確-回單準時率成長-員工培訓費用客戶供應商客戶經營維運客戶業務供應商經營維運供應商供應穩定-客戶增減率穩定-平均客單價穩定-新供應
4、商比率正確-進貨數量誤差率準時-付款準時率穩定-平均日單數安全-進貨不良品率滿意-快速回應率穩定-平均訂單訂貨品項準時-進貨延遲率成長-新客戶貢獻度資料來源:2004年台灣物流年鑑參、物流中心之績效評估方法有效的物流績效評量與控制,對於企業資源的監控與分配具有其必要性。物流績效評量與控制的主要目的是在追蹤物流計畫績效目標達成的程度,從而確認改善效率與結果的各種機會。物流績效指標評量已由功能層面,逐漸演進到程序導向評量方法。一、物流中心之績效評估方法 一般來說績效評估的方式可分為好多種,可依評估的目的選擇適用的方法,依照不同評估方式的優點、限制等特性,於適當的時機始用,來評斷企業的績效。經參考中
5、央大學碩士論文中之績效評估方法,其方法如附錄一。以下就標竿管理法及平衡計分卡來介紹。1.標竿管理法:1-1定義:標竿法是建立在過程概念之下,通過對先進的組織或者企業進行對比分析,瞭解競爭對手的長處和具體的行事方式,在此基礎上,對比自己的行事方式,然後制定出有效的對策來改進自己的產品服務以及系統的一種有效的改進方式或改進活動。簡而言之,標竿法就是: (1)研究競爭對手的物流戰略戰術(2)學習競爭對手先進的物流模式(3)改進企業的物流流程及各種操作模式1-2物流標竿法:就是找一個企業作為參照系,這個參照系與自己企業的水平不能相差太多,否則就沒有意義了。所以要特別注意尋找比較合適的參照企業。1-3企
6、業標竿管理方法是由施樂公司於20世紀70年代末首次創新應用於自身的倉儲管理中,後經美國生產力與品質中心進行了系統化和規範化。標竿化是一個持續的過程,用來衡量產品、服務和活動是否能抵抗本公司的最大競爭對手或那些處於領先地位的公司。它以最強的競爭企業或那些行業中領先和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準,樹立學習和追趕的目標。1-4標竿化的類型:有四種不同的標竿管理方式:(1)內部標竿化:確立內部標竿管理的主要目標,內部資訊共用.(2)競爭性標竿化:同最好的競爭對手的工作進行比較.(3)功能性標竿化:行業領先者的優秀功能作為標準進行比較.(4)一般性標竿化:流程標竿化管理.
7、1-5標竿化的基本原則和實施步驟基本原則:(1)瞭解自身的優勢與劣勢(2)瞭解行業領先者和競爭對手的優劣勢(3)使用適當的標竿方式,學習最優者(4)與合作者進行有效的溝通,取得管理上的支持.1-6實施步驟:(1)對標竿化管理進行計畫(2)分析階段(3)標竿化的統一工作(4)具體實施標竿化(5)標竿工作完成 1-7企業常採用三種方式進行標竿比較 (1)利用自顧問公司、期刊、大學研究或工研院取得公開物流資料。 (2)企業自行選擇一家非競爭廠商進行。 (3)一群企業結盟彼此定期分享標竿比較資料。2.平衡計分卡: 2-1平衡計分卡形成 企業經理人認為績效評估的方式和指標,隨著大環境的更迭而變動,應加入
8、非財務指標如顧客滿意度、人力資源、創新能力與服務品質等,與財務性指標等量齊觀。在1992年哈佛大學教授Robert Kaplan、諾頓研究所(Nolan Norton Institute)最高執行長David Norton,及集合來自製造業、高科技業等美國十二家企業的高階經理人參與其中,透過企業未來的績效衡量制度的專案計劃,以實作方式將財務、客戶、內部流程、學習與成長等四個構面,納入企業衡量經營績效的指標中,而形成平衡計分卡的理論架構。2-2平衡計分卡定義 平衡計分卡係將關鍵性績效評估指標,與公司願景及所制定的策略結合,協助企業將組織策略加以落實的管理制度。並在兼顧企業長期與短期經營目標下,針
9、對財務性與非財務性、主觀面與客觀面、外部構面與內部構面,以及領先指標與落後指標等具体績效指標之間,取得平衡之策略性管理工具。 2-3平衡計分卡的平衡二個字的意義在於以下四個構面:(1)短期與長期目標之間的平衡。訴求短期指標與長期指標(學習與創新)之間的平衡。(2)財務與非財務量度之間的平衡。訴求財務與非財務標(顧客滿意、 流程),強調主觀面與客觀面量之間平衡。(3)落後指標(Lagging Indicators)與領先指標(Leading Indicators)之間的平衡,強調未來發展面衡量(學習與創新)與過去行動結果面衡量之間的平衡。 (4)外部與內部之間的平衡。外部衡量係就股東立場,強調財
10、務面,以及就顧客立場,強調顧客面的情形;至於內部衡量則是強調企業內部營運流程面等。 2-4平衡計分卡四大構面 為了達成企業的願景與策略,平衡計分卡將績效評估指標分成四大構面,財務面、顧客面、內部流程面、學習及成長面,企業如能有效運作上述四大管理程序面向,即可有效結合企業長期策略目標與短期行動方案,能夠將企業的願景與策略轉換成實際的行動方案。以下就四大構面簡述說明:(如圖五)(1)財務構面:為了成功地獲取資金,我們應如何面對我們的股東?(2)顧客構面:為了達成我們的遠景,我們應如何面對我們的顧客?(3)內部流程構面:為了滿足我們的股東與顧客,我們應該採取何種營運程序?(4)學習成長面:為了達成我
11、們的遠景,我們應如何保有能力持續改變和改進? 方案目標指標總目標財務為求財務上的成功,如何表現給股東看?方案目標指標總目標顧客為達目標,我們應如何表現給客戶看?方案目標指標總目標學習與成長為完成願景,我們應如何維持改變和進步的能力?方案目標指標總目標內部流程為滿足客戶,我們應在哪些業務上有傑出表現?願景與策略 圖五:平衡計分卡提供轉化策略為營運之架構2-5平衡計分卡的設計概念:如圖六所示,在設計時應該以澄清企業願景為出發點,再依四個構面設計關鍵績效指標。其願景澄清步驟,首先必須解企業未的願景是麼,然後解如果願景能成功,必須有麼同,最後則找出關鍵之成功因素及績效衡指標。願景宣言1.定義策略事業單
12、位2.使命宣言3.願景宣言什麼是我對未來的願景如果願景實現,我們會有什麼不同什麼是關鍵成功因素什麼是關鍵評估指標 圖六:平衡計分卡之設計概念七、個案分享 (一)建構逆向物業者績效評估模式1.逆向物之定義為:逆向物之範疇包括產品退回、產源減、再生、物替代、物品再用、廢棄處、再處、維修與再製等程之物活動。總言之,凡是從原需求端反送至原供應端之物活動,即為逆向物。2.逆向物最主要之目的在於以下五點:2-1提高顧客滿意。2-2延長產品的生命週期,創造產品二次價值。2-3加強與消費者及供應鏈夥伴之關係。2-4為企業帶正面價值。2-5透過資源回收,低對環境之傷害。3.將平衡計分卡結合其他相關研究、分析方法
13、與應用技術,藉此找尋客觀性的方法以建初步企業願景與策、績效評估指標之篩選、相對權重之決定,進一步整合建一個可供企業使用之逆向物業者績效評估模式。4.研究分析 (1)以平衡計分卡為績效評估模式之基礎架構 以資彙整、專家訪談及 SWOT 分析進一步訂定企業願景、使命及經營,並考專業物中心之營運特性,針對財務、顧客、內部程、學習與成長四個構面進探討分析,以作為建逆向物業者績效評估模式之策基礎。(2)應用因素分析法建平衡計分卡客觀性績效指標之篩選模式針對平衡計分卡的關鍵績效評估指標篩選機制的客觀性足之問題,擬應用因素分析法建一客觀性的關鍵績效指標之篩選機制。(3)應用分析網程序法建平衡計分卡客觀性績效
14、指標之權重決定模式在最後決定權重部份,擬應用分析網程序法建平衡計分卡客觀性的關鍵性績效評估指標之權重確認機制。 5.個案公司之策略關係圖 由下圖可看出該公司是以增加營收為最終目,為達獲利成長之驅動因素必 須依靠逆向物流市場之開發,市場的開發則必須從加強與顧客之關係及提升品牌形象以得到效果。顧客面之後的策略關係,可以循著這個邏輯,逐一釐清其策略間之關係。獲利成長營收成長安全資金週轉股東最大利益開發逆物流市場加強與顧客關係提升品牌形象滿足顧客需求環境保護與社會責任良好的配送能力提高資訊科技競爭力足夠人力及車輛足夠的倉儲空間提高員工生產力激勵員工士氣提高人力資源素質完整的教育訓練規劃財務構面顧客構面
15、內部流程構面學習與成長構面6.個案公司之績效指標在財務構面方面,共有 14 項績效指標,在顧客構面方面,共有 15項績效指標,在內部程構面方面,共有 16 項績效指標,在學習與成長構面方面,共有 13 項績效指標。歸納整如下表所示:經營構面採行策略績效指標財務構面營收成長存貨週轉率營收成長率總資產成長率總資產週轉率獲利成長資產報酬率營業利益率營業毛利率純益率稅前淨利成長率股東最大利益股東權益報酬率安全資金風險現金週轉率流動比率速動比率負債比率顧客構面提升品牌形象優良物流中心評鑑獲奬次數公司品牌知名度滿足顧客需求顧客滿意度合作夥伴滿意度配送平均速度準時送達率多樣化之服務項目開發逆向物流市場新市佔
16、有率新顧客爭取率技術合作支援市場情報的蒐集與預測加強與顧客關係顧客延續率服務據點數量顧客抱怨率員工服務態度內部流程構面良好的配送能力配送便利性程度配送安全性程度配送延遲率空車率足夠的倉儲空間儲區面積率可供保管面積率單位面積保管量足夠之人力及車輛每人時處理進/出貨量每人時平均揀貨能力平均每人配送量每天可支援之人員數每天可支援之車輛數環境保護與社會責任環保支出費用逆向物流規劃程度提高資訊科技競爭力內部作業電腦化程度軟硬體設備導入程度學習與成長構面激勵員工士氣員工福利滿意度員工間互動合作程度員工平均薪資績效奬勵制度規劃程度提高員工生產力員工生產力員工忠誠度員工授權程度員工配合度提高人力資源素質員工高
17、學歷比率管理人之經驗員工平均年齡完整的教育訓練規劃員工培育次數員工技術水準(二)個案二-西南航空 1.策略地圖 西南航空的平衡計分卡與策略地圖構面策略計劃衡量指標目標公司行動方案財務提高獲利市場價值年成長率30%增加收益載客收入年成長率20%降低成本購買或租賃飛機成本年成長率5%顧客提供準時航班美國航空協會準時評比第一名品質管理最優惠價格顧客滿意度排名(市場調查)第一名顧客忠誠度計畫內部流程效率的航班起降飛機在地面時間30分鐘流程時間最佳化方案準時起飛率90%學習成長地勤人員為公司目標相互合作地勤人員為公司股東的百分比第一年:70%第三年:90%第五年:100%員工股票選擇權計劃地勤人員接受訓
18、練的百分比地勤人員教育訓練計劃16肆、結論績效衡量制度,近年來相當被企業經理人廣範的使用,但任何制度的推行,最需要是高階主管的支持,因先有高階主管的承諾及決心,才能有效地推行平衡計分卡;然而亦必須各單位的配合及發揮有效地執行力,才能確實有效地達成預定的目標;透過專案管理的方式進行管控,掌握進度並按月檢討績效,亦就是所謂的P、D、C、A四個循環來確實執行及檢核並提出改善行動計劃,向公司的短、中、長期目標邁進,達成公司的使命及完成願景,並結合奬勵制度,來創造顧客、股東、員工三贏的局面。附錄一 績效評估方法評估方法概念優點、限制使用時機比例分析法利用各項指標值作相互之比較運用可靠簡單容易,各比例的意
19、義明確易懂,無法同時處理多重投入與產出的問題單一投入與產出問題多變量分析奠基於機率論下的隨機過程理論基礎完備,樣本數量必須夠大且需符合常態分配重要因素的擷取,受評對象的分群,新受評者的歸類層級分析法建立成對比較矩陣,求取指標間的相對權重各評估指標權重的決定需通過一致性檢定,結果較具客觀性。各層級結構的組成項不宜過多求取評估指標的權重平衡計分卡將企業制定的策略相互結合,分別在長短期目標下,對財務與非財務,外部構面及內部構面,主客觀面等績效指標間取得平衡將關鍵因素一併考量並將組織運作成果用作內部溝通與學習工具。績效評估指標必須透過專家賦予分數,不夠客觀。多項投入與單一產出的問題總要素生產力法將總體
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