接种新冠病毒疫苗后的生活:接种希望.pdf
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1、分别 对其满足客户需求的能力、创新能力、职业指导和发 展的能力上并没有呈现出与上文同样的趋势 另一方面,调研表明,文化不是优先事项时,某些工 作方式不如文化是优先事项时容易或成功。领导者在 招聘和留住最优秀人才时应将文化视为优先事项,这 一点十分重要,是创造和保持竞争优势的关键。 普华永道利用大量时间探索劳动者和雇主在远程办公 与混合模式下的需求。对于组织而言,在不同需求与 新旧工作方式之间取得平衡至关重要。新冠疫情期间 居家办公的受访者中,44%表示与同事保持团队意识 变得更加困难,而选择继续通勤的受访者中这一比例 为33%。 仅十分之一(12%)的受访者表示职业指导和发展 变得更容易,五分
2、之二(41%)表示变得更加困 难。随着越来越多的组织转向混合工作模式,文化 的某些方面将面临压力。例如,员工可能更难感受 到与组织和其他员工之间的联系,或者可能加剧不 平等问题。 认识到文化可以创造竞争优势或劣势并不意味着领 导者知晓如何利用其潜在力量。在接下来的几个月 里,随着组织和人员需要适应截然不同的工作环 境,文化的价值将再次受到考验。领导者如何确保 拥有区别于其他竞争对手的独特文化?领导者提高 招聘和留住人才以及实现其他战略目标的决定因素 有哪些?调研反映出需要解决的重大文化挑战。 图图 6:独特的文化促成了新冠疫情期:独特的文化促成了新冠疫情期间的高效间的高效工作方式工作方式 营业
3、收入员工满意度客户满意度 48%更可能80%更可能89%更可能 样本量:样本量:具有独特文化的受访者:1,986人 注:注:样本量代表“同意”和“非常同意”的回答组合。 来源:来源:普华永道2021年全球文化调研 图图 5:具有独特文化的组织有更好的业务:具有独特文化的组织有更好的业务成果成果 样本量:样本量:具有独特文化的受访者:1,986人。没有独特文化的受访者:411人 注:注:样本量代表“同意”和“非常同意”的回答组合。 来源:来源:普华永道2021年全球文化调研 具有独特文化的受访者没有独特文化的受访者 表示组织拥有独特文化的受访者比没有独特文化的受访者更有可能看 到组织在如下方面的
4、提高: 相较于组织没有独特文化的受访者,具有独特文化的受访者认为在 新冠疫情期间,以下工作变得更容易或保持不变: 决策 协作 满足客户需求 创新 职业指导和发展 73% 64% 66% 66% 55% 57% 49% 57% 56% 41% 9 普华永道普华永道 | 2021年全球文化调研 例如,员工对企业的感情、对企业宗旨的认同程度,以 及彼此之间的联系程度会影响员工的情绪。积极的情绪 会激发能动性并促成改变和适应能力。调研表明,真诚 的领导力和文化凝聚力有内在的融合度(参见图 7)。 文化感知的差异 文化凝聚力的阻碍 关联性低关联性中等关联性高 注:注:为了创建这个“关联指数”,我们将以下
5、四种陈述与组织文化的其他方 面相关联:“我觉得我与组织的目标相关联”,“我认为自身拥有在组织中 取得成功的正确技能”,“我们的团队成员激励并鼓励我将工作做到最好”, 以及“我觉得在工作中可以完全做 ( 真实的) 自己”。 样本量:样本量:所有受访者:3,243人 来源:来源:普华永道2021年全球文化调研 图图7 7:文化感知的一致性与凝聚力的关联性文化感知的一致性与凝聚力的关联性 赞同以下陈述的百分比 我们的领导团队始终以我们的目 标、价值观和文化为榜样(努力 践行“言出必行”) 人们在组织中的日常行为方式与 组织文化的内涵一致 19% 36% 49% 63% 87% 88% 10 普华永道
6、普华永道 | 2021年全球文化调研 调研还发现,如果组织员工发现他们的领导者躬体力 行组织文化,会强烈感受到组织文化的积极影响。在 调研中,表示组织领导者是践行使命感、文化和价值 观的模范的受访者中,有83%认同疫情期间组织文化 是竞争优势的源动力,是变革举措得以实现的条件。 这些发现指出了领导者一直以来面临的挑战,即如何 将文化概念落实到日常工作,并渗透到组织的各个层 面。 2018年的调研中,强调了高管和董事会成员对组织文 化的认知和员工体验之间存在分歧。我们在与客户的 合作过程中发现,领导者希望传达的文化和员工实际 感受的文化不一致,这种不一致对员工和领导者之间 的重要情感(即信任)产
7、生不利影响。缺乏信任使组 织变革、员工激励和倡导正确行为变得更加困难。 2021的调研显示,领导者和员工的感知偏差持续存 在,体现在文化的方方面面(参见图8)。这种偏差为 实现文化投资价值制造了巨大的障碍。 造成这种感知偏差的核心就是对组织文化感知的差 异。组织领导者认为自身就是组织文化、价值观和使 命感的化身,但显然他们的员工并不赞同。缩小这些 偏差的关键在于弥补感知差异,因为这不仅与获得员 工好感有关,还与可量化的业务绩效相关。 图图 8:感知偏差感知偏差 问:问:请说明您在何种程度上赞同或强烈赞同以下说法: 高管/董事会管理层以下级别 样本量:样本量:高管/董事会:382人;管理层以下级
8、别926人 来源:来源:普华永道2021年全球文化调研 “我们组织有强烈的使命感”79%65% “我觉得我们组织的使命感与我有关”83%54% “我们组织支持相关社会环境问题”73%52% “我们的领导团队践行文化、价值观和使命感”73%46% “我所在团队激励我在工作中做到最好” 81%54% 11 普华永道普华永道 | 2021年全球文化调研 在调研中,员工和领导者之间最明显的差距之一体现 在与多样性、公平性和包容性相关的问题上。只有 21%的受访者认为多样性、公平性和包容性需要改 善,而且领导者和管理层级别以下员工就此的看法存 在很大分歧(参见图9)。这种分歧在所有地区都存 在。 调研数
9、据显示,当今很多人觉得自己及自己的想法在 职场中不被关注,职场也不如领导者认为的那么具有 包容性。后果就是那些在职场中不能做自己的员工可 能会改变自己,调整自身行为、表达方式和交际模式 来融入其中,或者他们认为自己会因此得到更公平的 对待和更多的机会。 这种风险在未来混合工作模式中可能进一步加剧。不 能适应组织环境的员工不太可能长期留在组织。除非 员工感到自己融入其中或在工作中找到自己的价值, 并且多样性、公平性和包容性真正融入组织文化中, 否则组织很难留住所需要的人才。 我们的分析证实一致性很重要,不仅体现在领导者的 言行一致,也体现在整个组织中员工的行为上。我们 称之为文化一致性。在宣称的
10、文化和员工行为一致的 组织中,受访者在收入、员工满意度和客户满意度方 面表现更好(参见图 10)。 有证据表明,组织中缺乏文化一致性正造成另一个基 本问题。普华永道本次调研显示员工正对组织文化失 去信心。尽管越来越多的高管和董事会成员认为组织 文化比战略或运营模式更重要,但持相同观点的一线 员工数量从2018年调研的66%下降到2021年调研的 46%。 图图 10:文化一致性与提升业务:文化一致性与提升业务绩绩效相关效相关 表示他们员工的日常行为与组织文化相一致的受访者,比不认为员工 行为与组织文化相一致的受访者在以下几个方面收获更多: 图图 9:多样性:多样性、公平性和包容性公平性和包容性
11、的感知偏差的感知偏差 问:问:请说明您在何种程度上同意下列说法: 收入员工满意度客户满意度 29%更有可能72%更有可能68%更有可能 样本量:样本量:认同文化一致性的受访者:2,198人 注:注:样本量代表“同意”和“非常同意”的回答组合。 来源:来源:普华永道2021年全球文化调研 管理层以下级别高管和董事会 样本量:样本量:高管/董事会:382人;管理层以下级别926人。注:注:百分比代表“同意”和“非常同意”的回答组合。 来源:来源:普华永道2021年全球文化调研 我们的组织会花时间听取不同意见 我们的组织鼓励对敏感话题公开讨论 我的同事会花时间了解我的背景 我们的组织支持灵活性,能包
12、容不同需求的员工 在工作中可以做真实的自己 74% 71% 67% 64% 67% 66% 54% 56% 51% 56% 12 普华永道普华永道 | 2021年全球文化调研 对组织文化具有清晰目标和一致认识的组织,能够更 好地利用文化的力量。如何理解文化以及利用影响文 化的杠杆,要从理清文化特征,以及人员习惯遵循的 行为开始。 调研数据显示,随着时间的推移,组织希望在其文化 中嵌入的品质或特征始终保持相当一致,只有少数例 外。“数字化”、“健康与安全”已取代“敏捷性” 和“以客户为中心”,进入领导者优先考虑的五大文 化特质之列。普华永道第24期全球CEO调研报告也 表明数字化已成为高管五大优
13、先考虑事项之一。此 外,一份普华永道美国的调研显示,领导者越来越看 重员工福祉,所以文化重点偏移的趋势很可能会持续 下去。2021年,领导者再次将招聘人才和留住人才 列为亟需改善的组织文化优先事项(参见图11)。 但对于那些受访者认为疫情期间没有体现转型和适应 能力的企业来说,改进需求甚至更大,为45%;而对 于具有转型和适应能力的组织,改进需求为37%。此 外,对于不能很好应对新冠疫情的组织,41%的受访 者认为他们更需要协作,而能良好应对新冠疫情的组 织,只有31%的受访者这样认为。 文化管理 有针对性的 解决方案: 13 普华永道普华永道 | 2021年全球文化调研 1 留住人才 2 敏
14、捷性 3 创新 4 以客户为中心 5 协作 1 招聘人才和留住人才 2 数字化 3 创新 4 健康与安全 5 协作 图图 11:文化优先事项:文化优先事项 问:问:您认为以下哪一个是最需要改进的文化事项? 选出您觉得最重要的前三项 2018年年2021年年 图图 12:优先事项因适应能力而异:优先事项因适应能力而异 相比较认为其所在组织不具有适应性的受访者,认为其组织具有适应性的受访者,通常不太认为需要对以下 方面进行改进: 样本量:样本量:所有受访者:3,243人 来源:来源:普华永道2021年全球文化调研 样本量:样本量:表示组织有能力快速调整和适应变化的受访者:2,515人;表示组织不能
15、快速调整和适应变化的受访者:283人 注:注:与组织是否有能力快速调整和适应变化相关的样本量代表“同意”和“非常同意”的回答组合,以及“不同意”和“非常 不同意”的回答组合。 来源:来源:普华永道2021年全球文化调研 表示所在组织具有适应性的 受访者 招聘人才和留住人才 数字化 创新 协作 健康与安全 表示所在组织不具有适应性的 受访者 37%45% 36%37% 34%34% 31%41% 30%36% 14 普华永道普华永道 | 2021年全球文化调研 然而,组织可能不了解哪些文化特征和行为与这些 目标密切相关。例如,通过受访者选出的最能描述 其组织主导特征的选项(参见图13),可以得出
16、结 论,参与调研的大多数人表示自己的组织是分层级 的。但通过对这些文化特征的调研结果进行分析, 以及受访者对其业务需改进领域的回答,我们可以 看到,无层级相关的能更好招聘和保留人才。处于 支配地位的文化特征存在一些地区差异。例如,中 国的受访者更有可能表示自己的组织通过达成共识 来做出决策(61%),高于全球水平(45%);而 德国受访者这样表示的可能性低于全球平均水平 (30%)。 与全球平均水平(30%)相比,澳大利亚的受访者更 有可能表示他们的组织追求激进式变革而非渐进式变 革(40%)。 如果这些重点事项得到对立的文化特征的支持,则领 导者在处理多个战略重点事项时可能需要进行细致的 平
17、衡。例如,我们在分析中注意到,表示需要改进人 才招聘和人才保留的组织也认为,他们的一些文化特 征正在通过单点问责制做出决策,并采用渐进式的方 式进行变革。这意味着这两个特征可能会对人才招聘 和人才保留产生负面影响。但在下结论之前,重点是 要承认这些相同的特征实际上可能有助于组织战略的 其他方面。 例如,2018年全球文化调研的结果可以看到,如果 企业正在努力实现卓越运营,那么拥有单点问责制是 一件好事。 若要应对未来的挑战,如果组织能够首先确定战略目 标并设定优先级,接下来了解哪些特征和行为支持这 些目标,然后利用关键组织杠杆或推动因素激活并开 始发展自身文化,那么成功的机会将大大增加。 本次
18、调研向受访者展示了从经验中了解到的九种正式 和非正式的推动因素,这些推动因素可以有效地帮助 组织在其认为对成功最重要的特征和行为中建立一致 性。 追求渐进式变革 追求激进式变革 执行单点问责制 通过达成共识做出决策 重视职称和级别 执行扁平化无层级制度 遵循既定的流程或程序鼓励灵活的工作方式 沉着应对风险规避风险 图图 13:调研调研反映出的处于支配地位的文化特征反映出的处于支配地位的文化特征 样本量:样本量:所有受访者:3,243人 来源:来源:普华永道2021年全球文化调研 40%29%30% 30%25%45% 42%28%30% 41%27%32% 25%33%42% 15 普华永道普
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- 接种 病毒 疫苗 生活 希望