康赛集团股份有限公司某咨询流程管理.pptx
《康赛集团股份有限公司某咨询流程管理.pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《康赛集团股份有限公司某咨询流程管理.pptx(66页珍藏版)》请在文库网上搜索。
1、1一、项目背景与建议摘要项目背景结构与流程现况分析转型计划与变革方案建议2项目背景3项目背景康赛股份集团近年来面临企业转型和市场竞争的压力,正处于重大的转折点。八十年代以来,康赛自传统的成衣外贸加工产业快速成长,九十年代借荣获国家质量金奖之东风,自创品牌,逐渐掌握了国内T恤衫市场的领先地位。然而随着国外品牌以明确的品牌定位进入市场,加剧了市场竞争。自九三年始,康赛的市场明显萎缩。近年来销售量下滑及库存量的激增都只是康赛目前面临问题表面的显现。进一步分析,我们可以发现康赛目前面临的企业困境包括:企业目标不明确,就其康赛品牌 市场战略与产品定位不清楚,经营模式未完整建立,绩效管理概念模糊,及人才严
2、重缺乏等问题。康赛必须迅速地、有效地解决这些问题。亦因如此,于本阶段康赛决定聘请安达信咨询公司协助其先就休闲装市场的市场定位战略及组织管理结构与运行机制进行诊断及战略层次的建议。本报告将针对组织管理结构及运行机制部分作陈述。4公司历史黄石康赛有限公司前身为黄石服装厂。于近年与香港恒洋公司合资成立康赛集团股份有限公司。康赛股份为响应政府的大纺织政策及税务考量,投资康博针织有限公司,兼并康达纺织有限公司,并发展康赛品牌,为强化行销功能,成立康赛经贸有限公司,下设各销售分公司。康赛集团股份有限公司组织结构图康赛集团股份有限公司康吉公司康贸公司康达公司康博公司武汉分公司武汉分公司武汉分公司武汉分公司资
3、料来源:康赛股份一九九七年度报告5结构与流程现况分析6现况分析组织结构特性康赛股份虽为一控股形态公司,但管理运作模式仍处于功能型,领导者的强势领导形式。资源和权力集中于少数领导者。各营运子公司及专业功能未能充分发挥其功能,加上管理制度没有建立,造成决策冗长及绩效不彰。目前的组织结构特性举例缺乏具竞争力的事业体系管理制度薄弱事业体系缺乏权责专业功能无法发挥 各有限公司仍为生产技术导向,除技术尚未具有市场竞争力外,市场营销能力薄弱,销售主要来自内部各公司。 管理制度如:转拨计价、公司间协议及绩效管理制度未建立,导致绩效不清。并加重公司间的冲突和总公司的协调需求。 各营运子公司无独立财源及权责以建立
4、所在市场。 营运子公司未实施利润中心,绩效改善遥遥无期。 专业功能,如:计划、采购和行销未定义,决策皆由总经理指挥。 跨层级指挥,造成各单位角色混淆。 专业人才缺乏,专业功能无法达成。资料来源:ODS问卷,访谈结果7组织结构的设计原则为了改善绩效,我们建议康赛遵循一套适用商业环境之指导原则以因应今日组织上的缺失。原则成立自负盈亏,具竞争力的事业体系授予营运部门、专业功能最大责任有系统的管理制度缺乏具竞争力的事业体系,内部依赖过重董事长、总经理责任过重幕僚及专业功能未发挥事业体系缺乏权责决策过程冗长生产技术挂帅的组织架构今日的议题事业体系细部结构应以市场为导向事业体系与总公司及事业体系间管理制度
5、未建立细部建议请参考28页46页8制定-设定企业目标-制定组织架构及管理系统与制度-督导及评估事业体系绩效执行与达成-形成共同愿景并创造强烈的企业认同-选择进入对康赛股份最有利之事业-建立整合及协调机制-分配资源管理、优化-设定事业体系目标-事业体系资源取得及分配-跨营运部门协调-发展事业体系以增加获利执行-执行事业体系营运目标-控制资源使用-计划并改善作业流程组织责任归属, 关键绩效指标建议总公司、 事业体系、 营运部门有明确之责任归属,并辅以贯穿各组织层级之关键绩效指标,以有效执行营运决策,进而创造企业价值。营运部门、分公司事业体系总公司企业价值极大化增加调整后企业净利增加销售额、利润降低
6、消货成本降低营运成本资本分配最佳化责任归属绩效指标组织层级9康赛股份总公司应制定总体策略, 并协助各事业体系发展其策略, 以确保总公司与事业体系策略之结合, 并依据策略绩效目标管理各事业体系。 同时为达企业综效, 企业核心必须建立协调机制以利各事业体系综效之达成。建立高阶管理制度事业体系一使命:提升企业价值事业体系四使命:提升企业价值事业体系二使命:提升企业价值事业体系三使命:提升企业价值综效康赛股份使命: 提升整体企业价值 (Maximize Company Value)绩效评估股利流向七个重要角色-设定企业目标-制定组织架构及管理系统与制度-督导及评估事业体系绩效执行与达成-形成共同愿景并
7、创造强烈的企业认同-选择进入对康赛股份最有利之事业-建立整合及协调机制-分配资源综效综效10具体来说, 能增进康赛股份整体经济利益之综效必须先明确指出。 而综效之发展必须先建立一个以市场为导向之公平的转拨计价机制及公司间协议 (Service Level Agreement), 以提升各事业体系于其绩效指标的掌控及负责度 (Accountability)。建立高阶管理制度事业体系I事业体系 IV事业体系 II 事业体系 III原物料采购企业管理 行销产品设计 共同之企业核心成本、专业与风险 共同之原料、供应来源及储运模式举例说明:共同之通路、客户与国内行销用共同之筹资管理、基层结构与支援服务1
8、1现况分析流程特性业务流程因缺乏清晰产品市场定位,无法针对所在市场客户的特性设计业务流程,业务流程仍以“功能性”运作为主。流程没有整合,导致流程周期过长,对于所在市场客户反应迟缓。目前的流程特性举例供需以产能为导向,而非客户需求导向(Pull Vs. Push)功能性运作,缺乏流程与绩效目标的整合严重资讯缺乏,决策不科学化流程角色不清 设计成品评选标准不一,人为误差时有听闻。 产量依主观感觉判断,无实际市场资讯依据。 配销依过去经验,缺乏市场了解。 工作重复,如设计、计划和采购部门的重复询盘等等 工作安排依功能性部门切割,流程漫长,整合困难。 功能性绩效指标造成部门间冲突。 设计人员涉及太多行
9、政角色,实际设计工作时间不足。 分公司行销人员局限于配货角色,康贸市场部无具体功能。 缺乏市场、客户资讯。 缺乏销售资讯。 缺乏供应商、原物料及其存量资讯。 缺乏产品成本资讯。 资讯无法整合共用,不但造成工作重复费时,决策也不科学化。 人工操作费时且没有效率。资料来源:ODS问卷,访谈结果12收集和分析市场信息向面辅料供应商询盘制定产品组合和分类策略设计样衣审批设计制定样衣生产计划生产样衣设计流程审批样衣制定工艺流程和生产标准制定单件成本估算制定市场需求预测需要时间:1周2周2天3天实际覆盖时间:3周2周2天3天发现:向面辅料供应商询盘的时间过长。设计人员涉及太多行政协调,实际设计工作时间不足
10、。面料打样往返频繁,耗时过长。在制定策略和预测市场需求方面,人为因素比例较高,自动化应用程度低,且缺乏有效渠道掌握市场信息。现况分析流程特性资料来源,访谈结果13询盘收集报价成本重估制定生产计划和日程制定资金需求计划批准生产计划和资金计划计划流程制定生产制造单向采购部发出生产制造单需要时间:1周2天1周2天实际覆盖时间:4周2天4周1周发现: 无固定配合供应商,向面辅料供应商询盘的时间过长 因资讯缺乏整合管理,询盘与设计过程中的询盘发生重复 计划批准耗时过长 发出生产制造单耗时过长现况分析流程特性资料来源,访谈结果14选择辅料供应商选择面料供应商与供应商洽谈建立订货合同制定采购计划修改资金需求
11、计划采购流程批准采购计划和资金需求计划订货合同管理收货需要时间:2周1天2天实际覆盖时间:2周1周46周发现: 选择供应商及洽谈时间与前导流程发生重复,且时间不确定 批准采购计划和资金需求计划的耗时过长且不确定 面辅料供应商的前置时间过长现况分析流程特性资料来源,访谈结果15制定详细生产计划生产工厂样衣确认工厂样衣估算单件用料生产流程打板传样制定详细工艺流程和生产标准生产大规模生产样衣确认大规模生产样衣需要时间:1天2天1天一天可生产1万件以上的T恤衫实际覆盖时间:1天2天1天发现: 与设计部门往返确认样衣的时间较长 实际生产过程中,生产进度将受到面辅料供应的影响 生产工厂样衣至制定详细工艺流
12、程和生产标准部分与设计流程重复下发生产通知单流水线生产1天1周1天1天现况分析流程特性资料来源,访谈结果16各代表处收集和上报销售计划总公司市场部汇总销售计划制定销售目标制定广告策略和市场策略制定发货计划和储运计划销售流程制定分销计划各代表处执行销售各代表处反馈销售信息需要时间:8周1周1周1天实际覆盖时间:8周1周1周1周发现:市场信息收集和反馈因无信息系统支援,多以人工操作,信息不准确、不完整且联系费时。市场反馈信息未对生产和销售计划产生影响,没有形成闭链。现况分析流程特性资料来源,访谈结果17业务流程的初步建议康赛可藉跨职能部门的工作小组提高业务流程的效率。而业务流程根本的问题解决需要清
13、晰的策略为前导,进而集成业务流程和信息系统。原则建立跨职能部门的工作小组流程再造有系统的管理制度功能性运作,缺乏整合,工作重叠、往返,流程冗长流程角色不清产能导向而非客户需求导向今日的议题资讯缺乏,决策不科学人工操作,费时又没有效率细部建议请参考47页58页18转型计划与变革方案建议转型规划变革方案变革时程预期效益19康赛股份的长期组织目标应朝增加其企业化程度 (Commercial Focus) 、提升企业价值(Company Values) 的方向全力以赴。现阶段应确立具竞争性并有高经济价值之核心事业体,改善其竞争体质,提升竞争力。因此就现阶段而言,确立具竞争性并有高经济价值之核心事业体,
14、及整合改善其竞争体质的配套工作尤其重要。组织转型目标及规划建议组织目标:确立康赛股份内具竞争性,且自负盈亏、具有高经济价值的核心事业体组织转型组织目标:改善核心事业体竞争体质,以利康赛股份成为有效率且具竞争力的世界级组织。组织重整组织目标:强化事业组合(Portfolio Management),创造企业价值提升企业价值增加企业化程度Increase Commercial Focus相关变革方案(参考21页):变革方案一:企业化变革方案四:变革管理变革方案二:事业体系策略变革方案三:企业流程再造20组织转型建议方式决定组织转型之方式必须考量多项因素。通过采取渐近式转型方式(Evolution
15、Approach)才能有效地逐步提升员工技能、信心,降低员工的抗拒并增加企业转型成功之机率。革命式Revolutionapproach优点缺点消除观望心态缩短转型时程技能、心态无法一夕改变,失败机率较高渐进式Evolutionapproach技能、心态、经验可日渐累积观望心态存在观望时程长,意志易动摇考量因素:外在因素: 政府政策与立法 市场竞争情况内在因素: 康赛股份变革所需之资源 康赛股份变革经验与技能成功关键因素最高管理阶层之投入与支持全员参与建立立即成功之范例 (Quick - win),以建立变革的信心充分的沟通变革诱因,如:奖惩制度、绩效制度: 建议方式21为了提升康赛股份的整体竞
16、争力,康赛股份必须有系统地执行四个变革方案,以增加其企业化程度(Commercial Focus)、提升企业价值(Company Values),并达成世界级组织(World Class)之水准。变革方案建议变革方案一:企业化- 创造具竞争力之事业体系- 创造企业核心架构 (Corporate Core)- 建立高阶管理机制变革方案二: 事业体系策略- 发展事业体系策略- 发掘综效机会(Synergy Opportunities)变革方案三:企业流程再造 (Business Process Reengineering)- 设计/执行企业流程- 设计/执行资讯科技系统- 设计事业体系细部之组织架
17、构- 设计/执行绩效管理制度- 人力资源制度整合与调整。包括:人员运用与人力资源规划、教育训练、奖励制度及职业生涯规划变革方案四:变革管理 设计/执行赞助计划 (Sponsorship Program) 设计/执转型计划(Transformation Plan) 设计/执行沟通计划(Communication Plan)世界级组织World Class22四项变革方案必须紧密结合以利康赛股份转型至世界级组织。变革方案一:企业化- 创造具竞争力之策略事业体系- 创造企业核心架构 (Corporate Core)- 建立高阶管理机制变革方案二 :事业体系策略- 发展事业体系策略- 发掘综效机会变革
18、方案三:企业流程再造- 设计/执行企业流程- 设计/执行资讯科技系统- 设计事业体系细部之组织架构- 设计/执行绩效管理制度- 人力资源制度整合与调整。包括:人员运用与人力资源规划、教育训练、奖励制度及职业生涯规划- 企业核心与事业体系之使命必须整合以协调组织设计- 确立高阶组织以利策略执行- 确立高阶管理机制,以利策略之制定与执行- 流程设计必须先行完成以导出工作执掌与企业核心架构之细部权责- 在新流程与资讯系统执行前必须确立高阶组织架构- 藉高阶组织架构的确立,高阶主管得以任命,以推动接续的变革方案,如:企业流程再造、事业体系细部组织设计变革方案之整合变革方案四:变革管理 设计/执行赞助计
19、划 (Sponsorship Program) 设计/执转型计划(Transformation Plan) 设计/执行沟通计划(Communication Plan)变革管理管理与支持各变革方案- 事业体系策略指导企业流程及机构设计23变革方案三:企业流程再造- 企业流程再造之重点将集中在企业流程设计及其与资讯科技系统之结合。- 企业流程再造将会对事业体系之大部分流程造成影响。- 因此,企业流程再造将会对未来企业核心及各事业体系细部组织设计奠定基石。- 企业流程再造应与企业化变革方案互相搭配以彰显其效果。企业流程再造之执行使康赛股份之整体策略与各事业体系策略紧密结合。并为未来各事业体细部设计奠
20、定基础。变革方案一:企业化- 企业化变革方案之重点将集中在确立企业核心组织。- 企业化变革方案将会改变高层组织结构及高层主管之工作责任。各事业体系各事业体系企业核心各事业体系变革方案之整合 变革方案二:事业体系策略- 事业体系策略需企业策略指导。- 企业规划流程及机构设置须遵循事业体系策略。24变革计划四个整合变革方案的时程建议如下: 主要工作 确定企业使命 愿景及策略 确定企业核心架构 确定高阶管理机制 确定各事业体策略 市场定位 产品策略及行销策略确定 架构各事业体业务流程 导引信息系统 细部组织工作执掌规划 人力资源整合 制定沟通计划 成立变革小组 制定变革计划 制定专案管理变革方案一:
21、企业化变革方案二:事业体系策略变革方案三:企业流程再造变革方案四:变革管理三个月三 六个月九 十二个月25预期利益采行这些变革方案, 康赛可攫获显著的企业效益。 变革方案 建立高阶管理层与管理机制 提高投资报酬率 理清产品定位 确认产品组合 确认行销策略 流程整合 流程自动化 资讯整合 改善销售预估 生产优化 缩短生产周期可预期的企业利益销售生产人事成本资产投资变革方案一:企业化变革方案二:事业体系策略变革方案三:企业流程再造达成方法26二、主要建议高阶组织建议业务流程建议人力资源制度变革管理方案27高阶组织结构建议总公司组织结构企业核心架构高阶管理制度28高阶组织结构 .高阶组织目标重要议题
22、前导工作确立竞争力,自负盈亏的事业体系- 确立企业核心竞争力之事业体系- 确立企业核心结构- 确立企业核心之关键绩效指标- 确立管理机制,包括企划、预算、绩效管理制度、转拨计价和公司协议等- 企业使命远景及策略(变革方案一)细部组织目标重要议题前导工作改善竞争体质- 各功能设置- 细部功能及人员工作职掌规划- 人力资源如人力计划,人员训练,绩效考评及激励制度- 事业体系策略(变革方案二)- 事业流程(变革方案三)本阶段就高阶组织结构在战略层次上作建议。细部组织结构须待企业流程再造工程完成方能具体设计。 29总经理董事会政务投资其他行政财务副总经理副总经理企划与绩效管理新的总公司应着眼于提供策略
23、领导。现有的企管部门应提升为具备企业规划及绩效管理的双重功能。发展公司企划领导事业发展专案检查及测试事业计划监督各事业绩效表现总公司组织结构30重新定位总经理和董事长之角色随着新的总公司组织架构与强有力的事业体系之设立,总经理和董事长应可逐渐加重工作比重于提供策略方向及指导给事业体系,而不再花太多时间来直接折冲协调事业营运决策。总经理和董事长角色之转换百分比100501553015402520100今日未来协调事业营运决策指导事业单位经营方向制定公司远景策略处理外部联系所建议角色的要素审查重要资本支出解决事业部门间利益冲突审查预算分配金额核订并督导营运企划及进度订定重大人事政策指导事业单位主管
24、及其他高级主管找寻并认定新的事业成长契机亲自领导优先项目(如国际并购)公司发言人31企业核心 的架构为一高阶管理架构,主要会造成双重效益:1) 协调企业发展,2) 刺激各事业体系在其所在市场的发展。*代表利润中心 企业核心架构事业体系总公司集团负责人*康吉公司负责人*康贸公司负责人*康达公司负责人*康博公司负责人总经理副总经理副总经理32康赛股份将可透过三项方法有效的管理各事业体系的发展.事业发展绩效导向之管理制度 用关键绩效指标评估各事业体系之绩效 指出绩效低落之根本原因及改善方案 绩效由各事业体系负责企业规划 指导各事业体系策略发展方向 订定行动方案以提升企业价值 发展行动计划以产生综合绩
25、效康赛股份在各事业部之利益控管 选择指定事业部负责人并评估各事业部负责人之绩效 规划 指挥事业体系策略形成引进新技能以提升各事业体系竞争力高阶管理制度33企划、绩效管理模式定义发展薪酬绩效回顾企划和目标设定系统评价与回顾系统发展与分配系统薪酬系统企划、绩效管理模式澄清远景目标赢得一致意见沟通业务计划设定目标理顺行动计划定义绩效指标制定衡量方法分配资源发展人力技能衡量,估价绩效并作反馈促进策略的回顾并确定正确的行动沟通设计薪酬制度确认小组/个人的绩效指标将绩效指标与薪酬相联系沟通34企划、绩效管理遇到的阻碍定义发展薪酬绩效回顾企划和目标设定系统发展与分配系统康赛在企划、绩效管理方面存在的问题5.
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 集团股份有限公司 咨询 流程 管理