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奥美企划工具箱-发展三角关系 050.ppt
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1、 位 工作量大 , 力 位数 量、 多 的企 Allpku/Xcdl/04/04 page 16 要素评分法的总体工作流程 完成岗位说 明书 评价前准备 工作 确定评价方 法和因素表 确定标杆岗 位 评价组培训 操作组培训 试打分正式打分 数据处理、 反馈 全部岗位分 值排序 不合理的岗 位重新打分 总结、撰写 报告 组建评 价组操 作组 清岗, 列岗位 名单 准备阶段培训阶段 总结阶段评价阶段 Allpku/Xcdl/04/04 page 17 专家对 照岗位 说明书 进行评 价 咨询顾 问宣读 岗位说 明书, 解答疑 难 收集专 家的评 价结果 对数据 进行录 入统计 对所有 的岗位 在完
2、成 评价后 进行排 序讨论 确定各 个岗位 岗位评 价结果 如果结 果一致 认为不 合理, 则重新 打分 对数据 求平均 值和标 准差 专家组 成员对 该岗位 的评价 结果进 行讨论 标准差 大于20 要素评分法的核心工作流程 Allpku/Xcdl/04/04 page 18 要素评分法的基本假设 假设一 一个岗位所承担的责任和风险越大,对组织整体目标 的贡献和影响越大,被评价的等级应该越高,所得到 的薪酬也越高。 假设二 从事一个岗位的工作所需要的知识和技能越高越深, 被评价的等级应该越高,所得到的薪酬也越高。 假设三 一个岗位的工作难度越大,复杂程度越高,工作压力 和紧张程度越高,需要任
3、职者付出越多的努力,被评 价的等级应该越高,所得到的薪酬也越高。 假设四 一个岗位的工作环境越恶劣,被评价的等级应该越高 ,所得到的薪酬也越高。 Allpku/Xcdl/04/04 page 19 要素评分法的因素体系及权重分配 1.1 对公司运营的影 响 1.2 安全责任 1.3 指导与监督责任 1.4 决策难度 1.5 人事责任 1.6 内部协调责任 1.7 外部协调责任 2.1 最低教育水平 2.2 最低工作经验 2.3 专业(技术/管 理)知识与技能 2.4 管理能力 2.5 知识与技能的 多样性 3.1 工作复杂程度 3.2 创新与开拓 3.3 工作紧张程度 3.4 注意力集中程 度
4、 3.5 工作时间 3.6 体力要求 责任因素 (410分) 知识技能因素( 270分) 岗位性质因素( 240分) 4.1 危险可能性 4.2 工作环境分级 岗位性质因素 (80分) Allpku/Xcdl/04/04 page 20 打分表示意 因素 号 因素 重 位名 称 位名 称 位名 称 位名 称 位 号 位 号 位 号 位 号 1 1.1公司运 的影响 120 1.2指与 督任 1.3人事任 1 写有个人姓名的 标牌背面的数字 岗位名称清单中岗 位名称前的数字 成员填写区域 评价组成员根据评价因素 的定义和层级设定,通过 个人理解和认识给出该岗 位在该项因素的分值 注意! 1、不要
5、遗漏成员编号 2、不要遗漏和错填岗位编号 评价组成员编号: 总经理 岗位说明书中的岗 位名称 Allpku/Xcdl/04/04 page 21 常见问题及解决办法 把岗位看成是静态的 根据实际的情况来不断调整 评价的标准并非完全客观 确定因素表时可对这些指标进行适当修 正、更改、删减和增设 问 题解决方法 有些企业岗位不稳定,经常增设岗位 或调整岗位 对于一般岗位,可以由人力资源部门负 责对该岗位进行评价,然后报上级主管 批准即可 评价有些过于偏重于岗位而忽略了 人性 对人的因素的考虑,我们可以通过合理 的工资结构设计、有效的公司文化建设 、公司对特殊技能人员的奖金和鼓励等 其他因素来协调
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