管理沟通与团队建设(ppt 62).ppt
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1、组成员应对面试结果做出书面评价并签名。 B评价标准见面试评价标准表 。 第十三条:面试结果审核: A面试(加试)结束后,由行政部对面试结果进行汇总,合格者将拟录 用者的材料,并报营销副总批准。 B所有小组成员评价为 70 分以上者为合格;70 分以下者,原则上不予录 用。 第六章 录用 第十四条:录用名单确定后,对招聘未入选面试及面试不合格者,由行政部在 5 日内对其本人做出电话/信函婉辞通知。 第十五条:对于确定录用人员由营销副总进行最终面试。 第十六条:对合格人员,行政部会同用人部门协商其进入公司日期,并确定其 职级后报营销副总审批。 第十七条:被录用者须办理的进入公司的相关手续: A按要
2、求提供个人材料,包括身份证、学历证明、经历证明等。 B提供正式、有效的人事手续,如辞职证明或其他相关资料等。 第十八条:对不能按要求提供有关材料或弄虚作假者,应取消其录用资格并报 主管领导。 第七章 员工加入公司当日手续 第十九条:员工本人填写详细的员工登记表 ,并开始考勤。 第二十条:签订劳动合同或协议。 第二十一条:申领相关办公用品和设备等。 第二十二条:行政部组织入职培训。 第八章 因录用发生的经济问题 第8页 第二十三条:因录用发生的被录用人与相关单位的一切经济问题应自行处理。 第二十四条:应届毕业生的学校培养费问题,由被聘者自行解决。 第九章 不适用性 第二十五条:本规定不适用于欧普
3、营销中心招聘的临时工、钟点工和实习生。 第十章 附则 第二十六条:本规定由营销中心行政部负责解释。 第二十七条:本规定自发布之日起执行。 (2) (2) (2) (2)、岗位职位管理规定、岗位职位管理规定、岗位职位管理规定、岗位职位管理规定 第一章 定义 第一条:职位分析的理论基础是劳动分工理论和科学管理原理。职位分析是现 代人力资源管理和开发的首要基础。职位分析是指在各级组织中进行 收集、分析和整理职务信息的一系列管理活动,目的是建立各职位的 职务说明书。 第二章 作用 第二条:职位分析能够在以下方面发挥作用: A职员选拔:职位分析指出了对各个岗位任职者的具体资格要求,便于 对应聘者和被轮换
4、者或被提升者的知识、技能、素质是否胜任、适应 该职位的需要进行测试和考核。 B员工培训:职位分析结果可用于员工培训内容的选择,知其所欠缺才 能而有的放矢地进行补课。 C绩效考核:职位分析可以为绩效考核提供更为精确的标准,易于为考 核者和被考核者所接受。 D职务分类:职位分析有利于将任职资格相似的某些职位归为一类,便 于确定同一类职务的工资水平、升迁、培训。 E职务评价:职位分析的结果可用于评价某一职位在组织中的价值,以 确定其工资水平。 F职务设计:职位分析可以更好地设计某一职务,可以对现有职务进行 批判性反思,多余的不合理的取消或合并,实现因事设岗。 第9页 G职务描述:职务描述是职位分析的
5、结果,职务描述给任职者提供了应 遵循的原则,使任职者由于明了自己所处特定职位的要求而提高工作 效率。 H效标体系:职位分析有助于建立效标体系,这些效标可用于员工的培 训、心理测评的效度分析。 第三章 职位分析组织 第三条:公司人力资源部负责职位分析的组织、培训。 第四条:各职能部门负责人负责具体职位分析的操作,动员本部门职员参与职 位分析工作。 第四章 分析程序 第五条:假设现有部门设置是合理的。 第六条:描述本部门所有业务活动内容(各个环节) ,工作量的大小,各环节 间的牵制关系(是否属不相容环节,需相互制约) 。 第七条:根据各环节业务性质和管理幅度,把相类似、相连接、可相容的工作 环节集
6、合,组成一项职位。 第八条:确定部门在目前情况下应当设置哪几种职位,各职位分别需要几个职 员。 第九条:描述每一项职位的工作活动内容、工作权力、责任和工作流程。 第十条:描述每一项岗位的社会环境:岗位层次(级别) 、发展趋向(晋升方 向) 、上下级关系、关联环节、部门和其他可参与的社会活动等。 第十一条:描述每一岗位的工作条件:工作地点、工作时间长度、是否加班, 室内外工作比例(出差时间长短、频率) 、接受培训和工作场所的舒 适度等。 第十二条:描述每一岗位的薪酬和福利条件:工资(含奖励)水平和工资计算 方法、可享受假期、各种保险、住房、交通、通讯条件和其他福利。 第十三条:确定每一岗位的资格
7、要求:年龄、学历、专业、工作经验、业务能 力、生理条件、人格特征(性格、气质、兴趣爱好、事业心、合作性、 仪表)和领导能力。 第十四条:编制每一岗位的职务说明书。 第10页 (3)(3)(3)(3)、岗位调动管理流程、岗位调动管理流程、岗位调动管理流程、岗位调动管理流程 第一条:欧普营销系统中一般工作人员和业务经理的岗位调动,由需要调动的 办事处经理向部门负责人提出申请,由销售计划部经理通报行政部, 报批营销副总。 第二条:办事处经理、区域经理和营销中心各职能部门管理人员的岗位调动, 由各部门经理向行政部提出申请,报批营销副总批准。 第三条: 营销中心的各部门负责人的岗位调动, 由营销副总向公
8、司总经理申请, 批准后生效。 第四条:岗位调动确认之后,具体流程如下: 营销中心决定员 工内部调动 行政部办理手续 员工在原部门办 理工作交接 工作交接 员工到新部门 报到 员工档案变更 考勤卡调整 员工调动通知 行政部及调动员 工的直接领导与 员工沟通 第11页 ( ( ( (4 4 4 4) ) ) )、员工离职管理流程、员工离职管理流程、员工离职管理流程、员工离职管理流程 第一条:员工申请离职必须提前一个月提出书面辞职申请,经主管领导同意后 报请营销副总,批准后即确认该员工离职。 第二条:因违反公司制度或工作不胜任等原因给予解聘的,行政部正式通知该 员工确认离职。 第三条:对于员工擅自离
9、岗的,由其直接主管领导向上级和行政部报告,经行 政部查明原因后,确认离职,并报知营销副总。 第四条:具体流程如下: 员工离职 情况确认 行政部 办理手续 员工在原部门办 理工作交接 员工部门工作交接单 员工相关部门 办理交接 员工档案变更 考勤卡调整 员工离职通知 行政部及员工直 接领导与员工谈 话 解除劳动合同 员工离职交接表 行政部 办理手续 员工劳动关系转移 办理养老、意外等保险 停办手续 第12页 3 3 3 3、员工培训管理规范、员工培训管理规范、员工培训管理规范、员工培训管理规范 第一章 总则 第一条:重视人才并培养和发展人才,是公司实现营销战略和营销体系提升的 关键,是做大、做强
10、公司的重要保障之一。营销中心必须采取与公司 理念文化、发展战略、岗位技能和业务考核相结合的,独具特色的培 训方式,将员工培养成一流的职业营销管理人才。 第二条:营销体系各级部门要建立学习型组织,为员工提供系统的入职、管理 技能、专业技术培训。通过行政部开设的管理技能培训课程,员工能 及时了解基础营销管理知识、国际先进的管理技术、行业信息和实用 性强的实际工作技巧,令员工在短期内胜任各项工作。 第二章 培训内容 第三条:入职基础培训:新员工加入公司后,必须接受三天的入职培训。其目 的是让新员工了解公司的理念文化、发展历程、相关政策、制度及公 司各部门的职能和运作方式。 第四条:集中式的管理技能与
11、商业知识培训:营销中心行政部定期开设关于管 理技能和商业知识的培训课程,如领导技能、管理技术、公文处理、 合同管理、计算机办公自动化、财务基础知识、商务处理、心态调整 和沟通技巧等,提高员工基本素质和沟通技巧,结合员工个人发展的 需要,帮助新员工在短期内成为称职的职员。 第五条:专业技术的在职培训:从新员工入职开始, 其直接领导和相关部门员 工要悉心对其日常工作加以指导、帮助和培训,如岗位的技能、技术、 业务流程和管理记录等一系列培训。通过员工的培训和工作发展计 划,最终使他们成为本部门和本领域的骨干。 第三章 培训的形式 第六条:内部交流。 第七条:经验及案例分析教学。 第八条:聘请专业技术
12、人员、专家学者讲课。 第九条:参加外部的公开培训班等。 第四章 培训规划组织实施 第13页 第十条: 营销中心行政部根据营销战略规划、 年度营销计划与业务部门的要求, 制定营销系统的年度培训计划,并报批营销副总。每年度的 1 月 30 日前制订出全年的培训计划,统一组织实施。 第十一条:员工的培训工作日程安排、教材资料和教员的选择,由行政部具体 执行,营销副总批准后实施,并将培训评估结果反馈归档。 第十二条: 培训费用采用预决算制度管理, 由营销中心行政部做出详细的预算, 经营销副总批准后执行,纳入当年的营销费用。 第十三条:营销中心必须参加相关培训科目的人员,不得以任何理由拒绝参加 或不遵守
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