黄金柚导购培训手册(doc 25).doc
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1、周期的不同开展差异化营销。 根据黄石市商业银行在资产管理方面的薄弱环节,应该以资产管理为重点,积极探索在大企业、大项目市场开拓的新方式,尽快建立集融资、理财、咨询、管理于一体的综合性服务体系。进一步丰富中小企业担保基金贷款的种类。 5、加强营销队伍建设 一支朝气蓬勃、开拓创新的营销队伍始终是黄石市商业银行发展的主要推动力量,是精细化营销战略的主要执行者。这支营销队伍素质的高低直接影响着精细化战略能否成功。因此,逐步提高营销人员队伍的整体素质,要构建一支由行业经理、产品经理、区域经理和客户经理组成的营销人员队伍。黄石市商业银行总行要建立行业、产品和区域的营销经理制;分支行建立客户经理制。客户经理
2、要实施分类管理,分别形成资产和负债客户经理、资产客户经理、负债客户经理,并按绩效考核。要加强对营销人员的培训,要通过建立产品销售记录系统,准确评价客户经理的业绩,探索以利润为核心的个人考核奖励模式,实现人员的分类管理,有效地调动营销队伍的积极性。4. 黄石市商业银行集约化经营集约化经营是一项系统工程,主要包括准确的市场定位、完善的营销网络、扁平化的管理结构、优化的资源配置、较强的核心竞争力和有效的风险控制几方面1明确市场定位。银行的市场定位一般包括三个步骤:一是确认潜在的竞争优势,二是准确把握竞争优势;三是有效准确地向市场传播其定位观念。恰当的市场定位,能使银行在充分利用资源、发挥优势后,满足
3、客人需求特性,从而在竞争中处于领先的地位。目前,我国的黄石市商业银行也在确定并传播自己的市场定位。如“身边的银行”、“市民银行”等,取得了一定效果。市场只有一个,但市场一定是多元化的,恰当的市场定位等于相应的市场份额因此如何定位是银行经营的第一道必答题。随着社会的不断发展,一批处于较高生活水平的白领人士正成为社会的重要消费群体,在“橄榄球”型的社会结构中居于中间占比最大的部分,成为最稳定的客户群。黄石市商业银行今后发展应该更多地关注以中产阶层、白领人士为主的目标市场,对公业务-上重点培育资质较好的中小企业,并依据客户需求明确业务定位、产品定位。2建立完善的营销网络。入世后,虽然我国将逐步取消外
4、资银行在机构设置上的限制,但基于投资成本的考虑,外资银行一般不会通过增设网点来扩大其在中国的市场份额因此在营销网络方面我们有外资银行无法比拟的优势。黄石市商业银行关键要在现有的基础上再进行合理摆布,使布局更趋合理、功能更趋完善,以每一个营销网点为阵地,加大营销力度,调整负债结构,扩大市场份额,增强抗风险能力,逐步提高经营规模。另外,还要关注INTERNET的发展,注意将有形与虚拟相结合,使电脑界面也能成为银行的触角,把用户从“三尺柜台”延升到千家万户。3推行扁平的管理结构。现代扁平化组织结构理论是对传统科层化组织结构理论的否定。它强调系统概念,即用系统方法来阐明企业目标、确定评价系统工作成绩的
5、标准,并把企业同各种环境系统更好地联系起来;强化管理层和执行层,尽量减少中间层,形成一条最短的指挥链。简而言之,就是将传统的矩形组织结构变为杠铃形组织机构。黄石市商业银行推行扁平化管理,将有利于组织灵活指挥,避免权力过分集中。这符合现代银行专业化分工、信息化、网络化、计算机经营的特征。4优化资源配置。生产力要素构成了企业发展的资源,合理的资源搭配与组合可以使有限的资源发挥出无穷的力量,产生1+12的效果。银行的资源具体体现在资金资源、人才资源、客户资源、科技资源以及信息资源等诸多方面。黄石市商业银行不仅要开发帐户资源,使其成为一种有价值的生产要素、而且要筹建客户信息库、人才信息库,开发市场的信
6、息分析系统,提高资金使用效益,研发适应市场和客户需要、并具有一定科技含量的产品,通过集中整合各种资源,实现效用最大化。5提高核心竞争力。核心竞争力是在市场经济条件下从生产力内涵演变趋势衡量整个企业的竞争能力,是企业技能和技术的集合体,是不同的技术系统、管理系统与知识系统的有机组合,是企业在长期经营环境中形成的竞争合力。具体体现在劳动工具智能化、劳动对象生态化(对资源的可持续利用)、劳动力知识化和生产要素的资本化等方面。核心竞争力不同于一般的竞争优势,具有独特性、动态性、不可分离性、不易模仿性等特点。未来五年,黄石市商业银行要接受外资银行的竞争,势必要着力提高自身的核心竞争力,为此需从以下几方面
7、入手:一是提高科技在经营管理中的作用,在集中数据处理前提下,提高信息运用能力;二是提高各部门的配合能力,达到业务处理能力呈现几何级数提高和单位产品成本相对降低;三是实行客户满意战略,形成快速反应机制和服务管理机制体系;四是培育具有现代金融理论知识和银行实践经验、对于未来市场变化趋势有较强探索和研究能力的优秀人才队伍;五是塑造和更新价值观念,培育健康、优秀的企业文化,强调创新意识。6突破传统经营理念,彻底更新经营理念。一是从过去的等客上门到走出去培养客户。培养客户不仅是要争取目前业绩优良、信誉好的客户,同时也要培育潜在的客户,积极支持有发展潜力的客户。二是要从过去简单的微笑服务升华为全方位的服务
8、。现在的银行业已逐步发展到不需要银行柜台就可以办理银行业务的阶段、仅有微笑服务是不够的,没有先进的电子化手段,没有适合市场需要的金融产品,就会被市场所淘汰。所以,黄石市商业银行一方面要加强电子化手段的建设,另一方面要加大金融创新的力度,设计出客户需要的金融新产品,使服务内容由简单的存贷款向客户理财转变,为客户提供高质量、高效率的全方位服务。三是要由单纯发展传统银行业务向新兴银行业务转变。从长远看,随着利差的缩小,企业对间接融资依存度的降低,传统银行业务产生的利润在银行利润中的占比将会越来越小。所以,要向一些新兴业务领域发展,如私人理财业务、基金托管业务、票据清算业务等。7有效调整经营结构,优化
9、信贷投向,加强风险管理和控制。首先,积极开展“三位一体”的综合营销,实现个人金融、公司金融、机构金融同步发展。在营销体制上,全面推行客户经理制的实施,建立一支综合素质较高的营销人员队伍。其次,在经营结构上强调资产业务和负责业务的综合发展,大力开展中间业务,实现经营结构的动态平衡。同时,通过控制增量、调整存量资产,完善资产结构,提高资产质量。第三,建立完善的营销网络,提高经营规模。当然,规模扩展并不是说要建立庞大的营业网络,也并不是说要单纯扩张资产规模,而是要达到积极参与竞争所需要的规模,达到建立自身竞争优势所必要的规模。同时,尽快建成一批自助银行和散点ATM,实现营业所网上交易服务功能,建立实
10、体银行与虚拟银行相结合的网络体系业务领域。第四,加强风险管理,提高内控能力。入世后严峻的竞争环境,不仅加大了银行的营销难度,更对银行的风险控制能力提出挑战。黄石市商业银行重点要加强对新增贷款的风险管理和控制,一方面要完善授权授信管理,制定企业信用评级办法,探索客户评价模式;另一方面强化贷款业务的过程管理,完善监督机制,从源头上监控业务的全过程,确保资产的安全运营。8加快财务管理体制改革,加强统一的基础平台建设,提高科技手段,为推行集约化经营奠定基础。首先,要大力推行财务管理体制改革,实现大额支出的集中核算与管理,建立健全财务预算体制,完善经营考核体系,推进全面的成本管理体制。其次,要继续加强基
11、础管理平台的建设工作,建立统一的后台支撑体系。在统计工作上,利用统一的操作管理系统,对数据进行集中采集和分析,减轻基层行基础工作的压力,增强营销力量。第三,提高科技手段,提升产品和服务的科技含量,大力加强科技投入和产品开发力度,加大金融电子化进程,实现信息集中处理,提高信息使用效率,实现业务处理能力呈几何数级的增长。9加大人事制度改革的探索力度,按照市场化原则,积极推行用人制度和分配制度改革,进一步完善员工激励机制。人才始终是银行最重要的资源,唯有建立合理有效的用人机制,用好人、留住人,才能形成一支稳定的员工队伍。为此,黄石市商业银行要加大人事制度改革的步伐,积极探索合理的职务系列,改变传统行
12、政定级制,完善分配激励机制,根据市场劳动力价格确定各岗位的认定资格和薪资标准。同时,加大培训力度,为员工提供全方位、多层次的培训机会,积极引进介绍著名外资银行的管理经验和技术手段,培养学习先进的企业文化氛围。GE / McKinsey Matrix In consulting engagements with General Electric in the 1970s, McKinsey & Company developed a nine-cell portfolio matrix as a tool for screening GEs large portfolio of strategi
13、c business units (SBU). This business screen became known as the GE/McKinsey Matrix and is shown below: GE / McKinsey Matrix Business Unit StrengthBusiness Unit Strength HighHigh MediumMedium LowLow HighHigh MediumMedium LowLow The GE / McKinsey matrix is similar to the BCG growth-share matrix in th
14、at it maps strategic business units on a grid of the industry and the SBUs position in the industry. The GE matrix however, attempts to improve upon the BCG matrix in the following two ways: The GE matrix generalizes the axes as Industry Attractiveness and Business Unit Strength whereas the BCG matr
15、ix uses the market growth rate as a proxy for industry attractiveness and relative market share as a proxy for the strength of the business unit. The GE matrix has nine cells vs. four cells in the BCG matrix. Industry attractiveness and business unit strength are calculated by first identifying crit
16、eria for each, determining the value of each parameter in the criteria, and multiplying that value by a weighting factor. The result is a quantitative measure of industry attractiveness and the business units relative performance in that industry. Industry Attractiveness The vertical axis of the GE
17、/ McKinsey matrix is industry attractiveness, which is determined by factors such as the following: Market growth rate Market size Demand variability Industry profitability Industry rivalry Global opportunities Macroenvironmental factors (PEST) Each factor is assigned a weighting that is appropriate
18、 for the industry. The industry attractiveness then is calculated as follows: Industry attractiveness = factor value1 x factor weighting1 + factor value2 x factor weighting2 . . . . . . + factor valueN x factor weightingN Business Unit Strength The horizontal axis of the GE / McKinsey matrix is the
19、strength of the business unit. Some factors that can be used to determine business unit strength include: Market share Growth in market share Brand equity Distribution channel access Production capacity Profit margins relative to competitors The business unit strength index can be calculated by mult
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