股票期权激励机制实施方案(正本).doc
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1、如何完善母子公司管理体制集团是科技部命名的国家重点高新技术企业,自 1988 年创建以来,经过十 多年的健康快速发展,谱写了“劳务 打基础、工业增后劲、科技促腾飞、品牌创优势”的发展四步曲,实现 了由劳务型向工业型再向高科技型的转变,现已发展成为 拥有总资产近 40 亿元,占地300 多万平方米,员工 5000 多名,涵盖机电、化工、轮胎、房地产四大产业,形成了机电、化工、 轮胎、地产、建安、微电子材 料等六大专业化公司的国家大型企业集团。十几年来,集 团以“汇聚科技精华,缔造百年*”为企业愿景,进一步解放思想,抢抓机遇,开拓进取, 坚持做强、做大六大专业化公司的总体思路,全 力打造、提升企业
2、核心竞争力,使企业取得了经济效益和社会效益双丰收的佳绩。2005 年公司实现销售收入 53.69 亿元,同比增长 58%;利税 5.7 亿 元,同比增长 55%;在山东省机械工业百强企业排名中名列第九位。公司先后荣获全国“五一” 劳动奖状、全国“重合同、守信用” 企业、全国文明企业、全国诚 信守法企业、中国优秀民营企业、全国民营企业思想政治工作先进单位、山东工业百强企业集团等 100 多项省级以上荣誉称号。集团公司是结构调整和产业升级的主导力量,多年来,随着企业规模的不断发展壮大,集团进行了多项改革,不断强化母子公司管理,逐步形成了具有自己特色的管理模式,经过一年多的实践检验,证明了该管理模式
3、的科学性和高度可操作性。现简述如下:就集团公司本身来讲,其具有规模经济效益和整体协作的功能,为克服集团公司中普遍存在的管理成本较高,管理效率较为低下,企业在快速变化的环境中会因 为规模扩大而导致企业转型缺乏灵活性等制约问题,从产权、财务、人事、 审计、战略、信息以及 预算等方面对下属子公司进行管控是有效改变以上问题的方式之 一。集团则以集分权管理机制下“管人事、管 财务、管战略 ”的“三管” 模式理顺了母子公司的管控关系。在人事控制方面,除了建立干部管理机制、有关制度 外,重点在于战略导向的绩效管理体系的建立;在财务管理方面则通过人员一体化、内控机制加强、内部银行统一资金控制等手段进行强化;而
4、战略管理则是集团母 子公司管控最为紧迫的环节,主要强化对子公司、重点业务的战略性分析,从而指导集团资源的合理配置以及科学地进行子公司经营层考核。战略指导下的绩效目标 是集团发展的指挥棒,抓住了这个重点,其他过程性问题就迎刃而解。集分权体制下的“三管” 模式的有效运行不但提高了集团公司的管理效率,而且优化了子公司 的运行环境,为公司持续发展和战略目标的实现奠定了坚实的基础。一、与国际接轨,建立 现代企业制度从公司成立到现在,集团的决策者敢为天下先,实施了一系列创新,从而使公司一直走在时代的前面,推动了公司的迅速发展壮大。1994 年,在整个中 国股份制企业尚不多见的时候,公司实行了股份制改革,通
5、过给创业的干部和员工分配股份,率先解决了困扰中国大多数民营企业发展的产权问题。1995 年,在 东营市民营企业中率先签订了集体劳动合同,充分保障了员工权益,极大地增强了公司凝聚力和向心力。1995 年,实施领导班子亲属回避制度。1996 年 5 月,在国家工商总局抢先注册了“*”字号, 为集团的发展及品牌建设注入了不可估量的无形资产。1997 年,加入国际互联网,注册了“ 中国*”、 “中国集团”域名, 为促进公司国际业务的开展奠定了坚实的基础。同年,公司实施并通过 ISO9001 质量体系认证 ,2002 年实施了ISO9001、 ISO14001、OHSAAS18001 三大体系整合认证。
6、2003 年,聘请了新加坡华新世纪企业管理研究院对公司进行了系统的策划,请专家来帮助企业 进行全面诊断,进行了战略目标、管理、产业和产品等的发展定位,并制定了一系列可行性的战略措施。2005 年 6 月,实行了管理提升改革,将原来 27 个子公 司整合设立为六大专业化公司,建立了先进的现代企业制度。按照威廉姆森的分类,现代公司和集团公司管理体制可分为三大类:直线职能制、事业部制和控股公司制。根据企业的发展实际,集团运行了第三类管理体 制,相比前两种管理体制来说,控股公司制是一种相对松散、扁平的管理体制模式,也是一种几乎没有集中控制的组织结构类型。*控股集团有限公司下设六大专 业化公司,以母公司
7、身份对各专业化公司进行控股,承担有限责任,同时也不侵犯成员企业既有的自主权和积极性。但这种体制也存在着集团总部没有时间去协调和 规划成员企业的生产经营活动,更缺乏信息评价,难以实现统一集中管理和控制、统一配置资源,使整个集团形不成合力等问题。为克服以上缺点,集团有效利 用第一、二类管理体制的长处,来充实和完善控股公司体制:一是将直线职能制中通过职能部门对生产经营单位的运营和业绩进行集中评价与监督;二是通过事业部 制中分权式的管理体制,在集团最高决策机构下,按产品性质、市场特点或顾客类别设立六大专业化公司,每一专业化公司都完整地负责一种产品、一块市场或一类 顾客服务相关的科研开发、采购、生产、销
8、售等业务活动,使专业化公司具有较大的自主经营权,成为集团的利润中心。同时,在另一方面,使用控股体制的相关管 理模式,成功解决直线职能制中公司高层管理人员陷于日常经营事务,无法做好企业长期性战略规划的问题以及事业部制中容易滋长事业部的本位主义和容易导致事 业部失控的问题,从而完善了企业管理流程,建立了充满活力、具有*特色的现代企业模式。二、 创新思 维,建立 *式“三管”和集分权管理模式创新是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺发达的不竭动力,一个没有创新能力的民族,难以屹立于世界民族之林。同样,一个没有创新力的企业就难以在瞬息万 变的市场经济条件下实现持续的发展。集团成立十几年来,始终没有停息过创新
9、的步伐,在不断加大产学研投入,提高产品科技含量的同时,超前决策,逐步建 立的与国际接轨的现代企业制度,在运用“拿来主义”进行企业管理后,集团又辨证地消化吸收,并将有益的部分进行升华,形成适合中国企业特点管理模式。(1)突出重点,建立了“三管”管理模式。随着企业发展规模的不断扩大,*到集团规模层面以后,尤其是在建立了现代企业制度后,集团不断致力于 企业管理理念和机制的创新。企业管理一般主要管四样东西:管人、管物、管财、管信息,集 团对子分公司有效进行集分权管理,在人事管理上,专业化公司整 合前,各子分公司中层副职以上干部统一由集团公司董事会任命;整合后,各专业化公司有了一定的自主任命权利,中层正
10、副职干部由专业化公司总经理推荐,经专 业化公司董事会决议,由专业化公司人力资源主管上报集团人力资源部备案。在财务管理上,传统的即报即销制度已不再适应集团公司发展要求,公司进行战略重组 前,集团公司总经理每天签批各类报表、账单的时间长达 4 个小时以上,这与企业发展不符,与市场经济要求不符,使集团公司总经理难于抽身进行企业实际管理。 改组后,经管理提升项目改革,公司实行了全面预算管理,集团董事局每月底就专业化公司上报的全面预算情况进行审批,在预算内资金专业化公司拥有自主支配使 用的权利,省略了层层批报的环节,提高了工作效率。在“物” 的管理上,实行专需物资各专业化公司独立采购,将权利充分下放。集
11、团公司强化审计部功能,对 “物”的采购及使用,进行事前、事后全面审计,使“ 物”的整体情况始终处在受控状态。在对信息的管理上,通过各种手段,尤其是强化财务公司监督控制、信息 反馈及中介功能来了解公司最新、最详实的基本数据,并由此有针对性的进行经济决策。在有效实现对“物”和“ 信息”的管理后,集团逐渐认识到对于集团公 司的管理模式来说,在管人、管财之外,最重要的就是管战略。对市场化运作的企业来说,细节问题往往决定公司发展的成败;对于市场化运作的集团公司来讲,战 略决策则决定企业发展的命运,只有把发展战略定位准确,细节问题才能发挥应有的效用。企业集团由集团公司对下属公司直接的“管物、管信息”向统筹
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