TOC制约法专题_二_关键链项目管理.pdf
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1、62ENTERPRISE MANAGEMENT 5, 2007Methodology方 法一直以来,项目管理似乎遵循着23法则:花费的时间是原计划时间的两倍; 花费的经费是预算费用的两倍; 承诺完成的内容是实际交付结果的两倍!为什么会导致这一状况?怎样改变这一状况?高德拉特博士用创造的“关键链”项目管理法,实现了自二战以来项目管理领域的重大突破。制约法专题(二)TOC关键链项目管理管理者几乎每天都在参与或负责项目,从会议的组织、新产品研发、生产线或厂房扩建到计算机管理系统的实施等等,只要是有明确目标,与一次性运作有关的活动与功能, 都可称为项目。 管理者要保住或提升职位, 必须注重提升项目管理
2、水平选择合适的项目, 确保项目有良好的业绩, 并以前所未有的速度完成, 以满足股东和客户的期待。所谓项目管理, 就是指把各种资源、 方法与人员结合在一起, 在规定的时间、 预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。 有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内,对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。项目的三大衡量指标是交期( 时间) 、 内容( 范围) 和预算( 费用) , 它们共同组成了项目三角形 (如图1 ) 。 好的项目管理,就是要确保项目能够在预定的时间和预算内,不折不扣地完成所确定的项目内容,并确保项目质量。从图中可以看出,项目的时间、费用、 范围与质量相互间有着密切的关联
3、与依赖, 其中某个参数改变, 都将给其他参数带来影响。 例如, 增大项目的范围, 增加项目的内容, 将使项目所需费用及所需时间增加。 而项目质量标准的提升, 需要增加项目的时间、费用、及范围。数十年来, 尽管相关专家和业界人士对项目管理的方法进行了长期的探讨, 但人们却依然很难很好地控制这个看似简单的三角形,在现实中,往往是“摁下去葫芦,浮起来瓢” ,项目经理们常常忙于救火,疲于奔命, 但项目管理的业绩却依然不容乐观。 美国著名研究机构S t a n d i s h集团 2 0 0 0 年在对电脑软件研发项目所进行的调查发现 : 2 3 的项目在完工前被迫取消或停止 ; 已完成项目的6 4 未
4、符合交期;已完成的项目中平均成本超出预算的 4 5 ,平均完成时间超出原计划的 6 3 。也就是说,高达 7 0 % 的 I T 项目没有按时完工! 该公司 2 0 0 3 年的另一项研究结果显示,在被跟踪的 1 3 0 0 0件项目中, 有 8 2 % 的项目没有按期完成。有人甚至总结说, 项目管理遵循23法则 : 花费的时间是原计划时间的两倍; 花费的经费是预算费用的两倍; 承诺完成的内容是实际交付结果的两倍! 为什么会导致这一状况? 文 / 吉罗德肯德尔 编译 / 王仕斌关键链项目管理ENTERPRISE MANAGEMENT 5, 200763项目管理的难点与问题为什么会有那么多的项目
5、延期、超出预算或被迫降低标准? 项目管理的难点与问题究竟在哪里?随便询问曾经参与或负责项目的人士, 他们都可以罗列一系列原因: 无法如期完工 过多改动 相关资源不能按时到位 不能及时获得所需信息或物料 不能及时获得相关授权或批准 优先顺序频繁改动,并引起争执 超支 过多返工不难看出, 上述难点与问题, 都是项目管理中的不确定因素, 都是项目经理难于控制的。 在传统项目管理活动中, 为了应对不确定因素, 人们在项目计划中,根据项目的风险程度, 加进了安全因素更多的时间与预算, 特别在时间上, 人们在项目各个任务中加进了 “足够的” 安全时间(机动时间) 。问题是, 项目经理们还面临着来自市场的压
6、力 : 客户要求在短时间内完成项目,如果我们不能做到这一点,就会失去客户。 因此, 常常出现这样的情况:经过预估, 某个项目至少需要两年时间, 但销售人员却向客户承诺可以在一年内完成, 结果就可想而知了。在现实生活中, 任何机构与项目都存在着不确定性, 这是人所共知的事实。 一般来说, 项目经理在进行项目规划时, 肯定会将不确定因素考虑进去, 会通过增加安全保护留出足够的时间与预算来应付不确定因素可能给项目带来的冲击。 然而, 客户或上级主管往往很难接受项目经理关于项目时间、预算与内容的规划,他们会缩短时间、 减少预算, 同时在项目中增加新的内容。 项目经理大都会被迫接受这一结果, 作出新的承
7、诺。这样, 在项目经理看来, 根据新的承诺, 显然没有足够的安全时间去应对不确定因素的影响了, 如果意外发生,即便项目相关人员全力以赴, 也无法在既定的预算与时间内保质保量地完成项目内容。其实, 大多数项目经理并非不清楚现状, 他们并不是抱怨不确定因素的存在, 而是认为客户或上司对项目的要求过于苛刻,在实践中行不通。很不幸, 项目经理往往无法掌握自己的命运, 尽管他们认为客户或上司对项目的要求是不可行的, 他们却无能为力, 往往只能无奈地一边干, 一边继续不停地抱怨。按照项目经理们对客户或上司的抱怨, 客户或上司迫使他们减少安全保护, 导致项目没有足够的安全时间与预算去应对不确定因素带来的影响
8、。 这样一来, 即使人们尽一切努力,项目还是无法在预定的时间和预算内保质保量地完成。 仔细想想, 这些抱怨都是在强调客观因素, 强调外在影响。 实际上, 影响项目的因素可分两大类,一类是项目面临的不确定因素; 另一类是人们管理项目的方式。二战以来, 人们在项目管理方面不断探索,花了很多功夫去应对不确定性,但却一直未能取得突破性进展,是否可以回过头来检视一下, 是不是我们管理项目的方式存在问题?也就是说, 会不会存在这样的情况我们预留的安全保护实际上是足够的,只是由于我们的管理方法不当, 将这些安全因素浪费掉了, 才造成我们消除不确定性因素带来的影响。T O C制约法(T h e o r y o
9、 fC o n s t r a i n s ) 的创造者以色列企管大师高德拉特博士发现, 自二战以来, 项目管理的方法一直没有重大突破,便将他创造的 T O C 制约法引入项目管理领域,于 1 9 9 7 年创作了著名企业管理小说关键链 ,并由此发展出关键链项目管理法。 关键链项目管理法找出了人们在项目管理中的错误假设与误区,用 “关键链” 取代传统的“关键路径” ,实现了项目管理理念与方法的重大突破。目前,包括波音、洛克希马丁、朗讯 - 贝尔等在内的全球著名企业,甚至连美国海军陆战队等军事机构均应用关键链项目管理法取得了非凡成效。 在高德拉特博士的故乡以色列, 政府明文规定, 凡参与国防项目
10、招投标的机构, 必须应用关键链项目管理法,否则,没有投标资格。下面,我们将结合 T O C聚焦五步骤逐步引出并简要介绍关键链项目管理法。识别项目管理的制约因素在项目管理的传统做法中, 着重相关链接许多学生都有“闲时不烧香,忙时抱佛脚”的习惯平时的时间大都花在别的事情上,不到临考试,不会拿起书本认真学习。如果快到考试时,有通知说考试的时间推后了,一般的学生会如释重负甚至雀跃起来,但却不会马上去准备考试,照样要等到考试时间来临的前几天才开始挑灯夜战。学生综合征在项目管理上的反映, 就是人们都习惯于等待和拖拉, 不到最后关头不动工。因此,尽管在各个环节预留了足够的安全时间, 项目却依然常常延误。学生
11、综合征64ENTERPRISE MANAGEMENT 5, 2007Methodology方 法强调按照预估时间完成各项目的任务。 人们普遍认为, 确保项目准时完成的最好方法, 就是要设法让构成项目的每一个任务都准时完成。问题源于人们采取的工作时间预估方式。今天, 大多数的人不只参与一个项目, 许多人甚至还要承担生产运营等其他方面的责任。 此外, 还要常常面对紧急状况 : 重要的电子邮件必须立即回复、 先前的项目工作必须返工、 上司委派的特殊任务必须完成或一场临时会议需要出席等等。所以, 一件全心投入3 天就可以完成的工作, 却预估需两周才能完成, 这种状况并不罕见。没有人希望自己被看成不可靠
12、的人, 所以他们给的目标日期远超过工作所需的程度, 以应对不确定因素与多重职务带来的影响。 设想一下:明天早上, 公司最重要的客户要到办公室与你见面, 洽谈一张大订单。 这位顾客非常在意人们是否遵守约定的时间。 通常情况下, 你差不多半小时就可以到达办公室, 但你记得有几次曾经超过一个小时。 你明天准备提前多少时间赶往办公室?你会回答“3 0 分钟” 还是加倍为 “一个小时” ?除了疯狂的日本“神风特攻队”飞行员, 绝大多数人都会回答 “一个小时” 。这里有个很大的差异:平均时间与最差情况之间的对比。 当你必须赌上自己的信誉时, 身为人类的我们自然会联想到最差的情况, 并用大量的安全时间当作防
13、护垫。然而, 假如大多数的项目工作估计时间中埋藏显著的额外时间, 我们要怎么解释为何如此多项目的完工时间比规划时间晚呢?细心观察人们在项目中的工作情形,不难发现,加在工作估计时间中的安全防护时间,经常被拿来误用。人们常常在不同项目与部门的任务间跳来跳去,因此, 项目团队成员必须决定当下要做哪件工作。 由于知道估计工作时间含有安全防护时间,一般人便经常会拖延, 直到比原订计划时间慢了很久才动工。 一般是选择最为紧急的工作, 高德拉特称这样的行为模式为“学生综合征(S t u d e n tS y n d r o m e ) ” ,因为它与学生的行为模式十分接近, 就像学生在3 星期前就得知考试日
14、期, 却要等到考试前一晚才 “临时抱佛脚” , 熬夜看书。 当一位团队成员比原订时间晚了许久才开始工作, 而 “墨菲” ( 源自墨菲定律,这里指不确定因素或变数) 突然出现,那么工作就会比预定时间晚完成。“学生综合征”的效应,会因项目任务间的依存关系变得更糟。 当某个成员延迟其完工时间, 所有这件任务相关的其它后续任务, 便全都处于等待状态。假如后续某个任务也有“学生综合征”的话,项目的延迟状况将会持续下去。另一种常见的行为会进一步延误极其重要的项目工作 : 执行主管要求马上就有成效, 这带给项目经理很大压力,所以他们努力催促团队成员,要求减短估计的工作时间。 结果是当某位成员极力争取的时间终
15、于得到认可后, 项目组的其它成员与项目经理都认为估计时间就是项目的最终期限。团队成员知道,假如有奇迹出现, 让他们以较短时间完成工作, 比期限提早交出成果的话, 下次他们就会被要求在本次纪录的周期内完工。因此,即使成员能提早完成指派工作,也宁可加上一些不需要的铃声、笛声, 并做些额外的检查, 将工作拖延到最终期限。 这样的行为模式被称为“帕金森定律(P a r k i n s o n sL a w ) ”增加工作量以填满富余的时间。“学生综合征” 和 “帕金森定律”同时出现,将给企业带来惊人的浪费。这些行为模式延长个别任务的时间, 导致项目时间更加漫长。 如果这些负面影响较为严重,又不幸与多项
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