中央党校(国家行政学院)马克思主义基本原理考博复习经验【考博必知】10.pdf
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1、 Inc.Gartner Group Inc. 平衡分数卡的概念 q 平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具 q 平衡分数卡包含了财务测评指标,能够用来揭示已采取的行动所产生 的结果。同时,它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提 高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充,从而使得高级 管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现 28 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标? 为确保财务的成功, 我们应如何面对股东? 内部营运 为了客户,我们必须在何处 有优秀的表现? 为使股东和客户满意,我们 必须在经营程序上超越什么? 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户? 为完成使命,我
2、们 应如何面对客户? 人员与发展 我们如何取得更好地发展? 为完成使命,我们将如何 保持变化与改进的能力? 资料来源:R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 平衡分数卡由战略导出的四个方面 愿景与战略 29 平衡分数卡四个方面的关系 团队建设高素质的队伍 高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的经营活动 满意的客户 高盈利充足的现金流量 提高员工劳动生产力 财务方面 客户市场方面 内部管理方面 员工/学习方面
3、30 平衡分数卡四个方面与战略行动关系 财务方面 客户市场方面 内部管理方面 员工/学习方面 预算与成本管理 客户关系管理 业务流程重组 知识管理 满足客户期望,增强 公司核心竞争力来增 加收入 企业竞争力的基础 持续提高内部管理水 平以满足客户需求 员工的经验和创造性 促进了内部营运流程 31 平衡分数卡财务方面 财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效,包含了公司 盈利能力分析的方法,如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场 份额的增长率等 在1996年平衡分数卡理论提出之前,世界上的公司普遍采用财务指标来考核 整个公司和各部门的绩效,这是最传统的一种考核指标。在现
4、代管理理念下, 企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效,但公司的所有经营活动 最终仍最直接地体现在现金流上 我们如何看待所有者提出的财务目标?我们如何看待所有者提出的财务目标? 为确保财务的成功,我们应如何面对股东?为确保财务的成功,我们应如何面对股东? 32 平衡分数卡客户市场方面 “ “ 我们及时收集客户的反馈,并将客户的需求和期望与公司的营运进行整我们及时收集客户的反馈,并将客户的需求和期望与公司的营运进行整 合,让客户看到公司在合,让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程 中投入的精力和重视,使我们的业务在行业内取
5、得了很大的市场份额。我中投入的精力和重视,使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我 们是行业中首先采用这种方法的企业,也恰恰是取得市场优势的关键们是行业中首先采用这种方法的企业,也恰恰是取得市场优势的关键” ” Rob Rob HerholdHerhold,波音公司资深顾问波音公司资深顾问 客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念,以考察客户对公司 或部门提供的产品和服务的满意程度,体现公司的市场竞争力 该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产 品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业 非常重要 33 平衡分数卡内部营运方面
6、 该大类指标(如:流程实施得分等)衡量部门和管理层的管理质量、效率和成 本,包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容 采用内部营运指标,企业必须首先建立内部营运体系,包括: v内部制度管理监控企业内部的营运规范,在金融服务企业和公共服务企 业重要性尤其突出 v创新机制建立企业的研发体系,确定产品创新的方向、投入来增加收入 v客户关系管理优化企业的内部流程,保证在内部价值创造的同时提供客 户良好的服务 v供应链管理优化营运过程中的采购渠道等 为了客户,我们必须在何处有优秀的表现?为了客户,我们必须在何处有优秀的表现? 为使股东和客户满意,我们必须在经营程序上超越什么?为使股东和客户满意,我们必须
7、在经营程序上超越什么? 34 平衡分数卡人员与发展方面 “ “ 我们如何取得更好地发展?我们如何取得更好地发展? 为完成使命,我们将如何保持变化与改进的能力?为完成使命,我们将如何保持变化与改进的能力? ” ” 这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面,该大类指标 (如:员工满意度等)考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面,体现了企 业内部核心竞争力,是公司长期发展的基础 在团队建设和人员素质提高方面,企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的 目标之间的差距,通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才,在 组织中担任不同的角色 35 平衡分数卡 考核层面之间的联系 国泰君安
8、 营业部 部门关键流程 成本 质量 时间 运用平衡分数卡将公司目标分解运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门至业务部门 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现 公司关键流程 成本 质量 时间 分解公司的关键绩效指标到部门,并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现 36 财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度 平衡分数卡的分解 公司 营业部 经纪业务总部 营业部营业部 客户服务部 呼叫中心 财务表现 收入完成率 费用预算率 客户市场 经纪业务客户满意度 客户市
9、场 客户投诉解决率 客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 财务表现 收入完成率 费用预算率 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 示例示例 37 q 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 q 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的 描述 q 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 q 在平衡分数卡中,通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点 平衡分数卡主要信息 38 平衡分数卡 示例示例 39 平衡分数卡 指标的权数 q 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务 及营运方面的专家 单独地
10、对每个指标大 类进行打分 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 计算各指标大类 的权重 最后统计各指标 的分数 以算术平均确定各绩 效评价指标的权数 先对指标大类进行评 分,可以先确定考核 的总方向,避免太多 的指标造成打分困难 分解成两步打分的过 程,使评分者可以集 中精力比较相同性质 指标的重要性 40 指标大类 A指标大类 B 指标1 指标2 指标3 指标4 . . . . 权数1 权数2 权数3 权数4 . . . . q 确定绩效评价指标大类的权数 平衡分数卡 指标的权数 指标大类A权数= 41 q 在每一绩效指标大类内,专家对各指标进行评分,并计算其权数 平衡分数卡 指标的权
11、数 某绩效评价指标的权数 指标大类 A 42 对平衡分数卡进行适当调整 q 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点 q 在调整平衡分数卡的某个方面指标时,必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响 案例:2000年年初, IBM公司总体战略要求提高顾客满意度, 平衡分数卡 体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标,这就 提高了对员工能力的要求,进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。 43 目录 1.绩效管理培训的目的 2.安达信绩效管理体系介绍 3.案例分析 附件:绩效管理的若干概念 q绩效管理循环 q平衡分数卡 q绩效指标体系 44 方案
12、细化 根据企业规划 - 确保KPI与战略目 标一致 - 确定资源需求 - 根据资源配备检验 初步目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境:数据的报告、汇总与复核 确定目标值 回顾企业战略目标 计算KPI并建立基准 绩效值 获取有关的借鉴信息 设想初步的目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 检验KPI 特性测试:确保单个 指标的有效性 CQT平衡测试:确保 指标构成的平衡 相互关系测试:避免 整个体系中存在相互 矛盾的指标 草拟KPI 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 绩效指标的制定流程 平 衡 分 数 卡 45 草拟KPI 绩效评估指标 绩效评估指标
13、应在组织内扮演推动策略的角色,以使组织成员了解公司的策略以及 其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。 绩效评估指标 流程绩效指标产出绩效指标 用于反映 流程中各关键作业活动的实 际状况,有助于控制流程的 运作,预测并防止问题的发 生,需要针对公司流程中存 在的问题与风险来制定。 显示流程运作的结 果、控制资源及监控结果, 典型的产出绩效指标包括传 统的财务指标。 在整个公司内部,对于绩效评估的定义及目标需达成100的共识 46 草拟KPI 绩效评估矩阵 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标(成本、品质与时间),并横跨多个层次 其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下: 内容及权重
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