培训资料-仪容仪表培训(PPT 52页).ppt
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1、经验 智力:记忆、分析、综 合、判断、创新 体能 责任 履行的职权 对工作结果的影响程度 领导和培养下属的责任 信息责任 努力 工作态度 团队合作 工作条件 工作环境 劳动强度 岗 位 评 价 : Hay-MSL 体 系 介 绍 表中1、2和5是高级岗位的关键要素,3、4和5是其他岗位的重要因 素。在岗位评价用到Hay MSL体系时,要考虑3个特征,即“专有技 能”、“解决问题能力”和“责任”。在针对这三项指标进行岗位分析时 ,要做大量工作,从而对各要素赋值。一般而言,岗位越重要,所 给分值越高。 岗 位 评 价 : 排 序 与 岗 位 分 类 岗 位 排 序 要 先 确 定 最 重 要 和
2、最 次 要 的 岗 位 还 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 其 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的 业 绩 上 。 (评价的是岗位而不是个人,防止对人的感情因素影响评价的客 观与公正) 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 , 归 类 (岗位分类也有助于实现分类管理,有利于各项人事决策,提高 人力资源管理的效率) 岗 位 评 价 : 其 他 体 系 单 一 要 素 法 的 岗 位 评 价 又称为“才能与技能分析”。 特点: 员工个人的才能与组织需要的适应程度是此方法
3、关注的焦点。因 为对员工具有的,与组织经营无关的知识和技能进行奖励意义不 大。 操作和运作简单,维护成本小。提高组织的灵活性。 适用:对科技和专业人员相关的岗位,尤其奏效。 也适用于现代组织结构,如国内许多的小型高新技术企业:纵向层 次较少,强调灵活性,多种技能和团队合作。 岗位评价的工作阶段和操作过程 工作阶段 准备阶段 培训阶段 评价阶段 总结阶段 操作过程 专家组的组建 评价表因素的设计及对各 项指标的理解 “游戏规则”的确定 标杆的选择 在对每个岗位打分之前的 职位介绍 一些需要注意的细节 岗 位 评 价 的 工 作 阶 段 准段培段 清 岗 , 列 出 岗 位 名 称 目 录 完 成
4、 职 位 说 明 书 评 价 前 的 各 项 准 备 工 作 与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配 与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准 与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择 组建专家组 和操作组 转下页 对操作人员 进行培训 对操作组成员进行培训并对标杆中的 一个岗位进行试打分和分析其结果 岗 位 评 价 的 工 作 阶 段 ( 续 ) 价段 段 接上页 以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 评 价 前 , 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况
5、 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 , 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 , 专 家 组 讨 论 结 果 对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论 完 成 一 个 部 门 后 , 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序 进 行 下 一 部 门 的 评 价 对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作 操作组对 评价结果 进行数据 处理 专 家 组 的 组 建 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题,这是衡
6、量岗位评价工 作好坏的重要指标。 所选专家在群众中应有一定的影响力,这样才能使最后的评价结果 更具权威性 从专家组整体的构成上来说,应该考虑到各个不同部门的特点,虽 然没有必要每个部门都出一个人进入专家组,但是对于工作性质和 职能划分明显不同的情况,应该在专家组的人员构成上有所反映。 同时,专家组的构成不能全部由中高层干部组成,必须适当考虑基 层工作人员。 专 家 组 成 员 的 素 质 以 及 成 员 的 总 体 构 成 情 况 将 直 接 影 响 到 岗 位 评 价 工 作 的 质 量 评价表因素的设计及对各项指标的理解 结合企业的实际情况,运用国 际通用的岗位评价表 专家组成员就具体指标
7、进行充 分的讨论,以求取得共识 磨刀不误砍柴工。在理解以求 得共识的过程中就算多花点时 间,也是绝对必要的。 在 用 到 某 个 具 体 的 企 业 时 , 由 于 企 业 的 实 际 情 况 各 异 , 专 家 组 成 员 对 评 价 表 各 项 指 标 理 解 的 差 异 , 都 会 影 响 到 岗 位 评 价 的 质 量 。 筛选责任因素 确定评分原则 专家组评定影响因素排序 循环比较 “ 游 戏 规 则 ” 的 确 定 为了确保岗位评价的科学性和一致性,保证工作可以顺利地往下 进行,避免陷入对某一岗位或某一项指标无休止的纠缠,必须事 先确立好一个明确的评判标准,也就是“游戏规则”。 我
8、们确定一个方差值作为标准 如果评价结果的方差低于这个标准,则认为通过,不再予以 讨论; 如果评价结果的方差高于这个标准,则看平均分是否合理, 如果合理也不予讨论,如果不合理,则对此项重新打分。 在 岗 位 评 价 中 , 人 们 对 各 个 岗 位 的 各 项 评 价 指 标 的 理 解 肯 定 是 不 同 的 , 因 此 方 差 的 存 在 是 必 然 的 。 在 这 里 , 方 差 的 选 择 , 确 立 “ 游 戏 规 则 ” 就 是 关 键 。 标 杆 的 选 择 标杆的选择是做好岗位评价工 作的另一个重点。 选择必须要通过专家组成员共 同讨论。 选择标杆岗位一般是公司内的 以下岗位,
9、以能快速达成共识 。 最有典型性的岗位 人员最多的岗位 比较容易界定的岗位 案例:某电气集团 工程设计岗位:最有代表性, 是公司岗位中的主体 作为标杠岗位达成共识。 其他岗位的价值可以与此进行 比较,有说服力。 对 公 司 而 言 , 岗 位 种 类 繁 多 , 每 个 人 的 工 作 性 质 和 内 容 区 别 很 大 , 对 工 作 业 绩 的 衡 量 也 很 不 相 同 。 如 何 使 大 家 的 工 作 具 有 一 定 的 可 衡 量 性 , 就 需 要 有 一 个 参 照 系 , 而 标 杆 就 是 这 个 参 照 系 。 在对每个岗位打分之前的职位介绍 为了加强专家组成员对于具体
10、的各个岗位一些具体事宜的理 解,可以采用: 按照最科学的工作方法,在 对每个职位进行评价之前, 要求大家一起来阅读一下该 岗位的职位说明书,职位说 明书中有着对该岗位具体和 细节的描述,这样可以保证 大家都获得全面和公平的信 息。 实际中,往往没有科学系统 的该岗位的职位说明书,所 以可在打分之前要求各部门 的负责人做一下职位介绍。 为了尽量减少职位介绍时人为因素 的影响,可以使用以下方法: 在进行岗位评价之前,要求负责 人事先做好准备,在规定的时间 内介绍本部门的工作; 设计清晰、简单的介绍表格,岗 位介绍的内容局限在岗位责任、 要求的人员素质和工作环境上; 专家组的主席或者评价小组的组 长
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