企业战略管理经典实用课件:企业战略管理全集.ppt
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1、应商就 很容易联手操纵市场,供应商处于强势地位,他们会迫使购买者在价格、 质量、付款条件和交货方式等方面接受有利于供应商的条款。 v2本行业对于供应商的重要性 v当供应商向很多行业出售产品时,如果某行业的购买量在供应商的销 售量中只占较小部分,则供应商有较强的讨价还价能力。如果本行业 是一个重要的客户,供应商就会通过合理定价以及协助该行业的研究 开发活动或公关活动等方式来保护与该行业的关系。 v3前向一体化的可能性 v如果供应商实现前向一体化的可能性大,则对行业施加的竞争压力就 大。相反,如果供应商难以实现前向一体化,则对行业施加的竞争压 力就会比较小。 v4供应商的产品对于本行业的重要性 v
2、如果供应商的产品对买主生产过程或产品质量至关重要时,供应商就 有较强的讨价还价能力,特别是当这种产品不能储存时,供应商的讨 价还价能力会更强。 v5产品的差异化程度和转换成本的大小 v如果供应商的产品与众不同,购买者对供应商的依赖性越强,供应商 就会处于优势地位,在交易中持强硬态度。另外,如果购买者中途转 换供应商需要付出巨大的代价,则变更供应商就会很困难,供应商讨 价还价能力就很强。 v6供应商产品的可替代程度 v如果供应商提供的产品可替代程度低,用户的选择余地小,则购买者 只好接受供应商的价格及其他条件,以便维持生产经营,这时,供应 商讨价还价的能力就强。相反,如果供应商产品的可替代性强,
3、用户 的选择余地很大,这时,供应商处于不利地位,讨价还价能力低。 v(五)顾客讨价还价的能力 v顾客是企业产品或服务的购买者,是企业服务的对象。顾客对本行业 的竞争压力,表现为要求企业提供的产品尽可能价格低、质量高,并 且能提供周到的服务。同时,顾客还可能利用现有企业之间的竞争对 生产厂家施加压力。影响顾客讨价还价能力的主要因素有以下几点。 v1顾客的集中度 v顾客采取集中进货的方式,或者进货批量较大,则它们对供方企业具 有很大的讨价还价能力。 v2顾客从供方购买的产品占其成本的比重 v顾客从本行业购买的产品在其成本中占的比重较大,它在购买时选择 性较强,其讨价还价的欲望也会非常强烈,并会尽量
4、压低价格。反之 ,如果所购产品在顾客成本中只占很小比例,则顾客对所购产品的价 格并不十分敏感,花大力气去讨价还价的可能性也不大。 v3顾客选择后向一体化的可能性 v如果顾客实力强大,具有实现后向一体化的能力,并选择后向一体化 经营方式,则他们可以在向外购买与自行生产两种方式之间进行选择 ,这就增强了顾客对供方的讨价还价能力。 v4顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本 v本行业产品的标准化程度高,顾客的转换成本小,因而,顾客对产品 的挑选余地就比较大,也会形成对本行业的压力。 v5顾客信息的掌握程度 v如果顾客对所购产品的市场需求、市场价格、生产成本等信息有足够 的了解,他们可能就此与供方
5、进行充分的讨价还价。 v二、互联网对产业竞争环境的影响 v1对现有竞争者的影响 v互联网的应用使得市场的界限变得模糊,拓宽了市场的范围,也增加 了竞争对手的数量。 v互联网也改变着行业的竞争结构。出现了纯粹的在线经销商、在线经 销方式和传统经销方式相结合的经销商、纯粹的传统经销商并存的局 面,竞争也就变得更为激烈。互联网也加剧了制造企业之间的竞争。 v2对进入壁垒的影响 v通过在线销售,现有企业很容易将其业务扩展到新的区域市场中。公 司根据需要可以将制造和组装业务通过契约的形式外包,许多需要在 互联网上运营的价值链活动也可以外包给那些提供专门服务和技术的 供应商,这不仅提高了企业的运营效率,也
6、使得行业的进入壁垒降低 。 v3对买方讨价还价能力的影响 v互联网巨大的信息流使顾客对其购买行为产生了前所未有的控制能力 ,买方可以通过互联网来获取所需的有关产品及服务的大量信息,可 以对多种产品的价格、服务等进行分析。消费者在网上购买商品可以 不受时间和地理位置的限制,买方讨价还价能力自然会有很大提升。 v4对供应商讨价还价能力的影响 v在互联网时代,企业拥有了更多的采购选择权。互联网使得企业能够 跨越自身的边界限制寻找更好的供应商,并与之紧密合作从而提高供 应效率、节省成本,这就加大了供应商之间的竞争,并降低了供应商 的讨价还价能力。 v5对行业竞争结构的总体影响 v三、产业内部结构分析战
7、略集团分析法 v1. 战略集团 v所谓战略集团,是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略 特征的一组企业。战略的不同点主要表现在以下几个方面: (1)纵向一体化的程度不同。 (2)专业化程度不同。 (3)研究开发重点不同。 (4)营销的重点不同。 (5)成本地位不同。 (6)所有制结构不同。 (7)地理覆盖的程度不同。 (8)组织规模不同。 (9)产品质量不同。 (10)定价策略不同。 v在一个或几个方面的战略不同,就会引起企业在产业中地位的不同。 相同战略、相同地位企业的结合,就形成了战略集团。 v2. 战略集团图 v每个战略集团内的企业数目不等,但集团内企业战略相似。在同一战 略集团
8、内的企业除了战略外,还在许多方面彼此相近。它们在类似的 战略影响下,会对外部环境作出类似的反应,采取类似的竞争行动, 占有大致相同的市场份额。这种特征可以用战略集团图来描述。 v该方法不仅能够从产业中找出不同企业战略管理的共性,更准确地把 握产业中的竞争方向和实质,还能使企业更好地了解战略集团的竞争 状况以及不同战略集团之间的差异,从而帮助企业预测市场变化,发 现新的战略机会并揭示不同战略集团之间演变的难点和障碍所在。 v战略集团图是一种分析工具,在勾画该图时,所遵循的原则如下: (1)图轴所选取的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作 用的变量。 (2)所选的轴变量不能一同变化。
9、(3)图轴变量无需是连续或单调的。 (4)对一个产业可以勾画数个战略集团图,利用战略方向的各种组合来认 识最关键的竞争问题。 v3. 战略集团间的竞争 v一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团,则可能出现战略集 团之间的竞争,包括价格、广告、服务等。一般来说,下列四个因素 决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度。 v1) 战略集团之间市场相互牵连程度 v市场牵连程度是指各战略集团对同一顾客进行争夺的程度。战略集团 间的市场牵连程度越高,战略集团间的竞争就越激烈。但如果战略集 团将目标放在差别很大的细分市场上,则它们的市场重合度会很小, 战略集团间的竞争也会趋于缓和。 v2) 战略集团数
10、量以及它们的相对规模 v一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的实力越接近,则战略 集团间的竞争越激烈。反之,如果产业中集团之间的规模相差悬殊, 则实力弱小的集团不大可能以其竞争行动影响到大集团的利益,所以 产业中竞争激烈程度会很低。 v3) 战略集团实施产品差别化战略 v如果各个战略集团各自实施不同的战略来分开顾客群,使他们形成各 自集团的忠实顾客群,则竞争的激烈程度就会大大低于无差别产品市 场的情况。 v4) 集团战略的差异 v战略差异是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的差异程 度,这些战略方向包括商标商誉、销售渠道、产品质量、技术领先 程度、成本状况、服务质量、纵向一体化程度、
11、价格、与母公司或 东道国政府的关系等。如果其他条件相同,则集团间的战略差异越 大,集团间发生大规模冲突的可能性就越小。 v4. 战略集团内部的竞争 v在战略集团内部同样存在着竞争,这主要是由于各企业的优势不同 造成的。在一个战略集团内,各企业会有生产规模和能力上的差别 。如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模,则规模大的 企业就会处于优势地位。另外,同一战略集团内的企业,虽然常常 采用相同的战略,但各企业的战略实施能力不同,即在管理能力、 生产技术、研究开发能力和销售能力等方面是有差别的,能力强者 处于优势地位。 v5. 企业的竞争对手的确认 v一般来说,在战略集团图上,战略集团之间相距
12、越近,成员之间的 竞争越激烈;同一战略集团内的企业是最直接的竞争对手,其次是 相距最近的两个集团中的成员企业。 第三节第三节 企业的主要竞争对手分析企业的主要竞争对手分析 v企业的竞争对手分析是从个别企业的角度,对竞争对手的未来目标、 现行战略、假设和能力等因素进行分析(见图2-4)。 v一、竞争对手的未来目标 v对竞争对手未来目标的分析包括以下关键问题: (1)竞争对手追求的市场地位总体目标是什么? 图2-4 对竞争对手的分析内容示意图 (2)竞争对手各管理部门对未来的目标是否取得一致性意见?如果有分歧,是 否可能导致战略上的突变? (3)竞争对手的当前财务目标及未来财务目标是什么? (4)
13、竞争对手核心领导的个人行为对整个企业未来目标影响如何? v二、竞争对手的假设 v1竞争对手的两类假设 (1)竞争对手对自己的假设。 (2)竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。 v2对竞争对手假设进行分析 (1)在其公开陈述中,它如何看待自己在成本、产品质量、技术等关键方面的 地位和优劣势?是否把握得精确、适度? (2)是否有某些文化上、地区上或民族性上的差别因素使竞争对手对事件的觉 察和重视程度产生影响? (3)是否有严密的组织准则、法规或某种强烈的信条影响其对事件的看法? (4)它如何估计同行的潜在竞争能力?是否过高或过低地估计其中的任何一位 ? (5) 它如何预测产品的未来需求和行业趋势
14、?其预测依据是否充分可靠?对其当前 的行为决策有何影响? v三、竞争对手的现行战略 (1) 其市场占有率如何?产品在市场上是如何分布的?采取什么销售方式?1 1 中化集团公司中化集团公司 经理管理技能提升训练经理管理技能提升训练 北京百年基业管理顾问有限公司北京百年基业管理顾问有限公司 2 2 培训内容培训内容 第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位 第二单元第二单元 要求人:委派任务要求人:委派任务 界定结果界定结果 第三单元第三单元 激励人:及时赞赏激励人:及时赞赏 真诚具体真诚具体 第四单元第四单元 辅导人辅导人: : 建设反馈建设反馈 在岗培训在岗培训 第五单元第五单元 评
15、估人:肯定进步评估人:肯定进步 面向发展面向发展 第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划 3 3 学习总目标学习总目标 当本课程学习结束时,学员能够掌握作为一名中层管理者所当本课程学习结束时,学员能够掌握作为一名中层管理者所 需掌握的关键核心管理技能:需掌握的关键核心管理技能: 1 1、明确管理者的角色定位与能力要求、明确管理者的角色定位与能力要求 2 2、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法 3 3、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧 4 4、掌握建设性反馈与辅导员工能力提升的核心步骤与方法、掌握建设性反馈
16、与辅导员工能力提升的核心步骤与方法 5 5、掌握绩效评估面谈步骤与方法、掌握绩效评估面谈步骤与方法 4 4 培训内容培训内容 第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位 第二单元第二单元 要求人:委派任务要求人:委派任务 界定结果界定结果 第三单元第三单元 激励人:及时赞赏激励人:及时赞赏 真诚具体真诚具体 第四单元第四单元 辅导人辅导人: : 建设反馈建设反馈 在岗培训在岗培训 第五单元第五单元 评估人:肯定进步评估人:肯定进步 面向发展面向发展 第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划 5 5 (员工的 用功点) (经理的 用功点) 投入产出 投入 产出 6 6 向管理者的转变过
17、程中会遇到的障碍向管理者的转变过程中会遇到的障碍 1 1、技能转变的挑战:、技能转变的挑战: 2 2、工作惯性的挑战:、工作惯性的挑战: 3 3、成就感的挑战:、成就感的挑战: 7 7 管理者角色转换管理者角色转换 -业务骨干向管理者的转变业务骨干向管理者的转变 工作职责:队员-教练 工作手段:榜样-推动+拉动 控制方式:直接控制-间接控制 评价方式:个人绩效-团队绩效 心理满足:受人喜欢-受人尊敬 8 8 从从 I I 型人到型人到T T型人型人 I I T T 9 9 管理者的角色定位管理者的角色定位 对上级:辅佐者对上级:辅佐者 对同级:协作者对同级:协作者 对客户:朋友和顾问对客户:朋
18、友和顾问 对下级:教练对下级:教练 1010 管理就是管理就是正确地做正确的事正确地做正确的事 做什么?做什么? 怎么做?怎么做? 盖洛普路径盖洛普路径 Gallup PathGallup Path 从此进入从此进入 股票增值股票增值 实际利润增长实际利润增长 可持续发展可持续发展 忠实客户忠实客户 敬业员工敬业员工 优秀经理优秀经理 因才适用因才适用 发现优势发现优势 帮助主动脉,打通微循环!帮助主动脉,打通微循环! 1212 管理者对员工的影响程度管理者对员工的影响程度 最高最高 管理层管理层 中层中层 经理经理 6060% 一线一线 经理经理 员工员工 5050%4040% 0 0% 0
19、 0% 加入公司,离开经理!加入公司,离开经理! 数据来源:盖洛普公司数据来源:盖洛普公司 Q1Q1:我知道对我的工作要求。:我知道对我的工作要求。 Q2Q2:我有做好我的工作所需要的资料和设备。:我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3Q3:在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事。:在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4Q4:在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬。:在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬。 Q5Q5:我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。:我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6Q6:工作单位有人鼓励我的发展。:工作单位有人鼓励我的发展。 Q7Q7:在工作
20、中,我觉得我的意见受到重视:在工作中,我觉得我的意见受到重视。 Q8Q8:公司的使命:公司的使命/ /目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。 Q9Q9:我的同事们致力于高质量的工作。:我的同事们致力于高质量的工作。 Q10Q10:我在工作单位有一个最要好的朋友。:我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11Q11:在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步。:在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12Q12:过去一年里,我在工作中有机会学习和成长。:过去一年里,我在工作中有机会学习和成长。 员工与团队管理的员工与团队管理的1212个关键问题个关键问题 1414 我的
21、获取 我的奉献 我 的 归 属 共同成长 大本营:我的获取大本营:我的获取 Q2 Q2 必需的材料和设备必需的材料和设备 Q1 Q1 知道工作要求知道工作要求 第一营地:我的奉献第一营地:我的奉献 Q6 Q6 鼓励发展鼓励发展 Q5 Q5 主管主管/ /同事关心同事关心 Q4 Q4 过去过去7 7天受到表扬天受到表扬 Q3Q3 每天做擅长做的事每天做擅长做的事 第二营地:我的归属第二营地:我的归属 Q10 Q10 在单位有好朋友在单位有好朋友 Q9 Q9 同事注重质量同事注重质量 Q8 Q8 公司的使命公司的使命/ /目标目标 Q7 Q7 我的意见受到重视我的意见受到重视 第三营地:我的发展第
22、三营地:我的发展 Q12 Q12 有机会学习、发展有机会学习、发展 Q11 Q11 谈过去谈过去6 6个月的进步个月的进步 (基本需求) (管理层支持) (团队工作) (总体发展) 为什么这样的顺序:为什么这样的顺序:敬业阶梯敬业阶梯 1515 管理者员工管理管理者员工管理核心任务核心任务 美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分 为以下五项:为以下五项: 1.1.组织组织选择人选择人 2.2.制定目标制定目标要求人要求人 3.3.激励与沟通激励与沟通激励人激励人 4.4.培养他人(包括自己)培养他人(包括自己)-培养人培养人( (辅导人辅导人)
23、 ) 5. 5.衡量衡量评估人评估人 Q1Q1:我知道对我的工作要求。:我知道对我的工作要求。 Q2Q2:我有做好我的工作所需要的资料和设备。:我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3Q3:在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事。:在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4Q4:在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬。:在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬。 Q5Q5:我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。:我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6Q6:工作单位有人鼓励我的发展。:工作单位有人鼓励我的发展。 Q7Q7:在工作中,我觉得我的意见受到重视:在工作中,我觉得我的意见受
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